Leo Kerklaan en André de Waal beschrijven in hun boek De resultaatgerichte overheid zeven uitdagingen voor goed prestatiemanagement:
Wat is prestatiemanagement?
Prestatiemanagement is het proces waarin sturing van de organisatie plaatsvindt door:
- het systematisch vaststellen van beleid, strategie en doelstellingen van de organisatie;
- deze vervolgens te vertalen naar alle organisatieniveaus en meetbaar te maken door deze doelstellingen te concretiseren naar kritische succesfactoren en prestatie-indicatoren;
- op basis hiervan een rapportage op te zetten om daarmee acties te kunnen ondernemen voor bijsturing van de organisatie.
Prestatiemanagement gaat niet alleen over ‘harde’ factoren, maar ook over de ‘zachte’. Het gaat niet alleen om operationele en financiële doelen, maar ook om niet-financiële doelen die te maken hebben met medewerkers, toeleveranciers, klanten (burgers en bedrijven) en innovatie. Prestatiemanagement kijkt zowel terug (behaalde prestaties) als vooruit (geprognotiseerde resultaten). Goed prestatiemanagement kan bijdragen aan het ophelderen van vage beleidsdoelstellingen door deze concreet te vertalen in kritische succesfactoren en prestatie-indicatoren, en door regelmatig feedback aan managers te geven over de behaalde resultaten. Men denkt wel eens dat prestatiemeting hetzelfde is als prestatiemanagement. Of dat prestatiemeting automatisch tot prestatieverbetering leidt. Dat is niet zo. Prestatiemeting is een noodzakelijke voorwaarde om tot prestatieverbetering te komen. Om prestaties te verbeteren moeten de gerealiseerde resultaten eerst met prestatie-indicatoren worden gemeten en vervolgens vergeleken worden met voorafgestelde prestatienormen. Prestatiemeting moet dan acties initiëren om de resultaten voor achterblijvende prestatie-indicatoren te verbeteren. Gebeurt ook dit, dan is er pas sprake van prestatiemanagement.
Volgens De Waal en Kerklaan moet een organisatie zeven uitdagingen aangaan voordat er sprake kan zijn van een kwalitatief hoogwaardig proces van prestatiemanagement
De zeven uitdagingen voor goed prestatiemanagement
(1) Creëer een consistente verantwoordelijkheidsstructuur
Een verantwoordelijkheidsstructuur zorgt ervoor dat de rollen en verantwoordelijkheden van ieder managementniveau in de organisatie glashelder zijn: een organisatie moet keuzen maken inzake de rollen en verantwoordelijkheden van ieder organisatie-onderdeel..
(2) Stem focus voor lange en korte termijn op elkaar af
Binnen een organisatie is het van belang de langetermijnfocus, die besloten ligt in een strategisch plan, af te stemmen op de kortetermijnfocus, in de vorm van realistische en uitvoerbare actieplannen.
(3) Maak strategieën operationeel
De immateriële activa van een organisatie, zoals kennis, processen, klanten en systemen, worden steeds belangrijker voor het creëren van toegevoegde waarde. Deze immateriële activa moeten, net als de materiële activa, nauwgezet gevolgd en beheerst worden. Dit kan gedaan worden met behulp van niet-financiële indicatoren die aangeven waar binnen de organisatie waarde wordt gecreëerd.
(4) Creëer transparantie van informatie
Transparantie van informatie maakt het mogelijk de juiste informatie in de juiste vorm op het juiste tijdstip bij de juiste mensen te krijgen. Om de gewenste transparantie van informatie te bereiken is het nodig dat de benodigde data snel vanuit verschillende bronnen kunnen worden verzameld en de rapportage efficiënt gegenereerd kan wordt. Voorts moeten ad-hoc informatievragen zonder al te veel moeite en tijd beantwoord kunnen worden en nieuwe informatietechnologische architecturen en hulpmiddelen beschikbaar zijn om managers gemakkelijk toegang te verschaffen tot de door hen benodigde informatie.
(5) Richt de aandacht op wat echt belangrijk is
De kunst van managen is niet om alles wat er gebeurt in de organisatie te willen weten, maar om de aandacht te concentreren en actie te ondernemen op de kritische zaken. Aandacht voor wat echt belangrijk is betekent focus op: kritische succesfactoren, op uitzonderingsgevallen en –gebeurtenissen, op het analyseren van financiële en niet-financiële indicatoren, op correctieve actieplannen en op de impact van die plannen. Een manier om een betere focus in het prestatiemanagementproces te krijgen is het toepassen van exceptierapportage.
(6) Bevorder prestatiegericht gedrag
Organisaties die prestatiemanagement willen invoeren, focussen zich nogal eens op de instrumentele en inhoudelijke kant ervan. Dat is zeker nodig, maar het mag er niet toe leiden dat gedragsmatige en HRM-aspecten worden verwaarloosd.
Een organisatie kan het potentieel van haar medewerkers alleen optimaal benutten wanneer:
- de doelstellingen van alle managementniveaus aansluiten op de missie en strategie van de organisatie;
- deze doelstellingen zijn vertaald in heldere verwachtingen ten aanzien van het functioneren van de medewerkers;
- medewerkers weten hoe ze deze doelstellingen kunnen bereiken ofwel resultaat kunnen boeken;
- weten welke steun ze daarbij kunnen verwachten van hun leidinggevenden;
- het human resource-instrumentarium (beoordeling, beloning, opleiding en ontwikkeling) is afgestemd op het realiseren van de geformuleerde doelstellingen.
(7) Stem integratie en simplificatie op elkaar af
Bij het invoeren van prestatiemanagement struikelt men gemakkelijk over complicaties. Op zich is dat niet zo vreemd want er zijn veel uitdagingen die tegelijkertijd moeten worden aangegaan. De focus voor de lange termijn moet worden afgestemd met de focus voor de korte termijn, financiële informatie moet aangevuld worden met niet-financiële informatie, de strategie moet gekoppeld worden met de operatie, individuele doelstellingen moeten afgestemd zijn met de doelstellingen van de organisatie, en er moet een duidelijke aansturingstijl gekozen en ingevoerd worden. Het is niet eenvoudig om hieruit een duidelijk, relatief simpel en praktisch prestatiemanagementproces samen te stellen. Maar dit is wel nodig om ervoor te zorgen dat de ideeën die tot nu toe beschreven zijn daadwerkelijk geïmplementeerd en gebruikt worden.
