In zijn boek Prestatiemeting in de publieke sector - tussen professie en verantwoording beschrijft Hans de Bruijn zowel de heilzame werking van prestatiemeting als de nuance die hierbij kan worden aangebracht:

(1) Prestatiemeting leidt tot transparantie en is daarmee een prikkel voor innovatie

In de eerste plaats: prestatiemeting leidt tot transparantie. Deze transparantie heeft een interne en een externe functie.

De interne functie is dat wanneer een organisatie producten formuleert en vervolgens prestaties meet, er transparantie ontstaat die een prikkel is voor innovatie in de organisatie. Er kan bijvoorbeeld een interne discussie op gang komen over de bijdrage die verschillende activiteiten leveren aan de prestaties van de organisatie. Ook is er een duidelijk criterium voor de beoordeling van nieuwe procedures of structuren: welke bijdrage leveren deze aan de verbetering van de prestaties van de organisatie.

(...)

'What gets measured, gets done' is de korte samenvatting van dit type argumenten: wanneer een organisatie haar prestaties zichtbaar kan maken, heeft ze doelen waarop ze zich kan richten en zal deze zichtbaarheid vaak als vanzelf een prikkel zijn voor verbetering van haar prestaties.

De externe functie is dat prestatiemeting een elegante wijze is van verantwoorden: het reduceert een vaak ingewikkelde prestatie tot een aantal cijfers, die eenvoudig communiceerbaar zijn.

(2) Prestatiemeting beloont prestaties, voorkomt bureaucratie

Prestatiemeting is een vorm van outputsturing en is gewenst, omdat input- en throughputsturing een negatieve prikkel zijn voor presteren.

Sturing op input beloont vooral het maken van plannen en het formuleren van doelen en intenties. Het is vaak een prikkel om doelen en intenties zo ambitieus mogelijk te formuleren. (...) Sturing op throughput is gericht op de processen en de activiteiten binnen een organisatie en niet op de resultaten hiervan. Sturing op throughput leidt tot een declaratiecultuur. Het is aantrekkelijk om zoveel mogelijk uren te maken. Het is een prikkel voor het verrichten van interne activiteiten en een negatieve prikkel voor prestaties.

Sturing op prestatie beloont producten en is daardoor een prikkel voor prestaties: niet de schone intentie (input) of de noeste inspanning (throughput), maar het resultaat wordt beloond.

(3) Prestatiemeting is bevorderlijk voor leren.

Een derde voordeel van prestatiemeting is dat het bevorderlijk kan zijn voor leerprocessen, zowel tussen als binnen organisaties.

Tussen organisaties. Cijfers lenen zich bij uitstek voor vergelijking. Verschillen tussen professionele organisaties kunnen aanleiding zijn om best practices te identificeren: handelwijzen die blijkbaar tot betere prestaties leiden. Vergelijking kan ook een prikkel zijn voor leren omdat het tot problem awareness kan leiden. Lage scores kunnen gebruikt worden om een sense of urgency te creëren. De communicatieve kracht van cijfers wordt zo benut om leer- en veranderprocessen aan te jagen.

Binnen organisaties. Productiecijfers maken de onderlinge verschillen voor de professionals zichtbaar en kunnen aanleiding zijn voor professionals om elkaar te bevragen.

(4) Prestatiemeting leidt tot verbetering van de intelligence

In de vierde plaats levert prestatiemeting informatie op, die kan worden benut voor een verbetering van de professionele dienstverlening.

(...)

De perverse effecten van prestatiemeting

Naast de positieve effecten van prestatiemeting bestaat echter ook een ander beeld: prestatiemeting roept een groot aantal perverse effecten op:

(1) Prestatiemeting is een stimulans voor strategisch gedrag: de professionele organisatie verhoogt de productie volgens de criteria van het systeem, maar vanuit professioneel perspectief heeft deze productieverhoging geen of een negatieve betekenis ('gaming the numbers').

(2) Prestatiemeting blokkeert innovatie: een organisatie die wordt geconfronteerd met prestatiemeting, zal zich inspannen om haar productieproces zoveel mogelijk te optimaliseren, opdat zij zo efficiënt mogelijk haar prestaties kan realiseren, zeker wanneer prestatiemeting wordt gekoppeld aan enigerlei vorm van financiële beloning. Dit kan een sterke prikkel zijn voor een denken in cash cows: welke producten kunnen relatief eenvoudig worden vervaardigd, zodat zoveel mogelijk geld kan worden gegenereerd. Het denken in cash cows betekent dat een organisatie haar throughput zoveel mogelijk minimaliseert en dat gaat vrijwel altijd ten koste van innovatie. Wie wil innoveren, exploreert het onbekende en neemt het risico dat de resultaten hiervan anders of minder zijn dan verwacht. Het streven naar innovatie kan hierdoor schadelijk zijn voor de productie van een organisatie. Prestatiemeting beloont het voortdurend reproduceren van het bestaande.

(3) Prestatiemeting blokkeert ambities: bekend is ook het verschijnsel dat organisaties hun prestaties verhogen door het optimaliseren van hun input. Het selectiecriterium voor de input is zo dat zo min mogelijk throughput vereist is om de gewenste output te verkrijgen ('creaming, cherry picking'). Een organisatie die haar input optimaliseert, levert in op ambities. Door de kwaliteit of kwantiteit van de input te manipuleren, behoeft een organisatie minder inspanningen te leveren om een gewenste output te realiseren.

(4) Prestatiemeting verhult de daadwerkelijke prestaties: naarmate informatie meer wordt geaggregeerd, komt ze verder van het primaire proces te staan, waar ze is ontstaan. Hierdoor kan het zicht verloren gaan op de causale verbanden tussen inspanning en prestatie, die er op het niveau van het primaire proces zijn (en die dus betekenis geven aan de cijfers). Degene aan wei verantwoording wordt afgelegd ziet alleen de geaggregeerde gegevens en loopt het risico op grond hiervan eigen causaliteiten te construeren. Anders gezegd: prestatiemeting verhult. Hier kan aan worden toegevoegd dat het productiecijfer dat een beeld oplevert op het niveau van het geheel (macro), altijd een gemiddelde is en dus niet zonder meer van toepassing is op de afzonderlijke delen (micro), die informatie hebben aangeleverd voor dit geaggregeerde beeld. Hiermee gaat een andere mechanisme gepaard: naarmate de afstand tussen degene die productiecijfers produceert en degene die productiecijfers ontvangt groter is, neemt de vermeende hardheid van de cijfers toe. De professional die een productiecijfer opstelt, staat dicht bij het primaire proces en kent de werkelijkheid achter het cijfer. Voor een bestuurder die verder af staat van dit primaire proces, is het productiecijfer als informatiebron veel belangrijker, terwijl kwantitatieve gegevens sowieso ertoe uitnodigen om ze als 'hard' en onbetwistbaar te beschouwen. Worden deze cijfers inderdaad als harde cijfers beschouwd, dan zal de betreffende bestuurder zich ook gelegitimeerd achten om op basis van deze cijfers interventies te verrichten.

(5) Prestatiemeting verdrijft de professionele habitus: geen kwaliteit, geen resultaatverantwoordelijkheid, meer bureaucratie. Professionele producten en diensten zijn altijd een trade-off tussen een aantal waarden. Prestatie-indicatoren meten kwantiteiten en zullen dus vooral aangrijpen bij meetbare en goed te definiëren waarden. Prestatiemeting leidt niet alleen tot een vertekend beeld van de professionele prestatie, maar kan vervolgens de professionele habitus verdrijven omdat een organisatie zich overmatig concentreert op de goed gedefinieerde taken.

(6) Prestatiemeting leidt tot kopiëren, niet tot leren: benchmarking betekent idealiter dat een organisatie(onderdeel) zich laat inspireren door de ervaringen van anderen, maar vervolgens wel haar eigen keuzes maakt. Benchmarking kan echter verworden dot imitiatiegedrag: de best practices worden eenvoudigweg getransplanteerd van organisatie(onderdeel) A naar organisatie(onderdeel) B. Wanneer benchmarking verwordt tot het blindelings kopiëren van best practices dan kan dit bijna niet goed gaan en leidt het tot een slechte kopie van de werkelijkheid.

(7) Prestatiemeting leidt tot een straf op prestaties: prestatiemeting kan het effect hebben dat productiviteit wordt bestraft.

Bron: Prestatiemeting in de publieke sector - tussen professie en verantwoording, Hans de Bruijn