In het boek De ultieme vraag beschrijft Frederick F. Reichheld zijn theorie van de Net Promotor Score:

Door het bedrijf te leiden alsof het een gemeenschap is, is eBay in staat verder te kijken dan de koers van de aandelen na een kwartaal, en kan het nieuwe manieren blijven zoeken ter verrijking van het leven van de leden van de gemeenschap. (...) Deze manier van denken toont veel respect voor de macht van mond-tot-mondreclame in de moderne economie. Zoals criticasters een luidspreker hebben voor het verspreiden van hun negatieve verhaal, hebben promoters er een voor het verspreiden van het positieve verhaal. Promotors zorgen voor nieuwe klanten. Ze praten een bedrijf omhoog en versterken diens reputatie. Ze vormen een gratis uitbreiding van het aantal verkoopmedewerkers van een bedrijf. ...

Deze manier om klanten te behandelen komt in feite neer op een simpel recept: behandel hen zoals je zelf zou willen worden behandeld. Verassend genoeg geven veel topbestuurders deze stelregel weer in precies dezelfde, gewone bewoordingen. De oprichter van eBay, Pierre Omidyar, zegt letterlijk: 'Mijn moeder zei altijd tegen me dat ik andere mensen moest behandelen zoals ik zelf wilde worden behandeld en dat ik anderen diende te respecteren.' Ook andere topmensen doen een beroep op de gouden regel:

(...)

Andy Taylor van Enterprise Rent-A-Car: 'Je kunt alleen groeien door klanten zo goed te behandelen dat ze terugkomen en met hun vrienden over ons praten. Dat is de manier waarop we allemaal als consumenten behandeld zouden willen worden.' Zijn conclusie: 'Gedrag overeenkomstig de gouden regel ligt aan de basis van loyaliteit. En loyaliteit is de sleutel tot winst en groei.'

(...)

Verantwoording is een van de vaste toverwoorden in het bedrijfsleven. Iedere ervaren manager kan je vertellen dat wanneer sprake is van individuele verantwoordelijkheid, er dingen gedaan worden. Meten is een andere magische term. Meten creëert verantwoordelijkheid. Zonder een maatstaf, zonder een betrouwbaar meetinstrument voor klantrelaties kunnen werknemers ... niet verantwoordelijk worden gesteld [voor het verbeteren van de loyaliteit van klanten]. Vandaar ook dat ze het belang ervan niet zien. Geheel in tegenstelling daarmee zorgen de exacte, strenge en alledaagse maten voor winst ervoor dat diezelfde werknemers - in ieder geval degenen die hun baan willen behouden - zich persoonlijk verantwoordelijk voelen voor de kosten, de inkomsten of beide. Vandaar dat de jacht op winst de agenda's van bedrijven en individuen domineert, terwijl de verantwoordelijkheid voor het opbouwen van goede relaties in de mist verdwijnt.

(...)

We hadden behoefte aan een waterdichte test, een praktische meeteenheid voor loyale relaties ... We moesten op zoek naar een systeem dat individuele verantwoordelijkheid mogelijk maakte. ... Alleen feitelijk gedrag kan een maat zijn voor loyaliteit ... We kwamen op het spoor van die ene vraag die je aan klanten kunt stellen en die zo nauw verbonden is met hun gedrag dat het in de praktijk een betrouwbare aanwijzing vormt voor wat ze zullen gaan doen. (...) De reacties van klanten op deze vraag leveren een simpe, ondubbelzinnig resultaat op. Dat resultaat kan je medewerkers verantwoordelijk maken voor een correcte behandeling van de klanten. Het is dit geval dat je nodig hebt om te groeien. Dat is de reden dat we de vraag die leidt tot dat resultaat de ultieme vraag noemen. Deze vraag bepaalt de toekomst van je onderneming.

De ultieme vraag stellen

... Hoe waarschijnlijk is het dat je dit bedrijf zult aanbevelen bij een vriend of collega? Het getal dat op die manier wordt geproduceerd is de Net Promoter Score (NPS).

De NPS is gebaseerd op het fundamentele inzicht dat de klanten van een bedrijf verdeeld kunnen worden in drie categorieën: Promotors, zoals we hebben gezien, zijn loyaal en enthousiast. Ze blijven bij een bedrijf kopen en moedigen hun vrienden aan dat ook te gaan doen. Neutrale klanten zijn tevreden maar niet enthousiast; zij kunnen door de concurrentie gemakkelijk worden weggelokt. Criticasters zijn ontevreden klanten die vastzitten in een slechte relatie. Afhankelijk van hun antwoorden op de ultieme vraag kunnen klanten in een van deze categorieën worden ingedeeld. Zij die een 9 of een 10 geven op een schaal van 0 tot 10, zijn bijvoorbeeld promotors, en zo verder.

Een 'groeimachine' die volmaakt efficiënt functioneert, zou 100 procent van de klanten van een bedrijf tot promotor maken. De slechts mogelijke machine zou 100 procent van de klanten tot een criticaster maken. De beste manier om de efficiëntie van de groeimachine te berekenen is deze: neem het percentage klanten dat promotor is (P) en trek daar het percentage criticasters van af (D):

P - D = NPS

Zo simpel is het in wezen. De moeilijkheid is te leren hoe je deze vraag zo stelt dat er betrouwbare, actuele en bruikbare gegevens uitkomen. Natuurlijk moet je ook leren je NPS te verbeteren.

Hoe pakken bedrijven dit aan? Bedrijven met de meest efficiënte groeimachines - bedrijven zoals Amazon.com en eBay behalen een NPS die ligt tussen de 50 en 80 procent. Ook zij hebben dus nog ruimte voor verbeteringen. De gemiddelde onderneming moddert echter aan met een NPS van slechts 5 tot 10 procent. Met andere woorden, het aantal promotors is nauwelijks groter dan het aantal ciriticasters. Veel ondernemingen - en soms zelfs hele bedrijfstakken - kennen negatieve Net Promotor Scores. Dat betekent dat zij dag in dag uit meer criticasters voortbrengen dan promotors. Deze dramatische scores verklaren waarom zoveel bedrijven er niet in slagen winstgevende en duurzame groei te laten zien, ook al geven ze nog zo fanatiek geld uit voor het binnenhalen van nieuwe activiteiten.

(...)

De ontdekking van de ultieme vraag

... We wilden vaststellen welke enquêtevragen de sterkste statistische correlatie vertoonden met nieuwe aankopen of doorverwijzingen. (...) Tot onze grote verassing bleek één vraag - in meerderheid van de gevallen - de beste te zijn. Deze vraag luidde: hoe waarschijnlijk is het dat u bedrijf X bij een vriend of collega zult aanbevelen?

(...)

Het werd ons duidelijk dat aan twee voorwaarden voldaan moet zijn willen klanten iemand doorverwijzen. Zij moeten van mening zijn dat het bedrijf de beste waarde biedt in termen die een econoom zou begrijpen: prijs, eigenschappen, kwaliteit, functionaliteit, gebruiksgemak en al die andere praktische aspecten. Daarnaast moeten zij ook een goed gevoel hebben bij de relatie met het bedrijf. Zij moeten van mening zijn dat het bedrijf hen kent en begrijpt, hen waardeert, naar hen luistert en hun principes deelt. Wat het eerste punt betreft, daarop spreekt het bedrijf de ratio van de klant aan. Voor wat betreft het tweede, doet het een beroep op zijn hart. Alleen wanneer aan beide voorwaarden is voldaan, zal een klant een bedrijf enthousiast aanbevelen bij een vriend. De klant moet ervan overtuigd zijn dat de vriend waar voor zijn geld zal krijgen - maar hij moet ook van mening zijn dat het bedrijf de vriend correct zal behandelen. Dat is de reden waarom deze vraag naar het eventueel aanbevelen van het bedrijf zo'n effectieve aanwijzing vormt voor de kwaliteit van de relatie.De vraag houdt zowel rekening met de rationele als met de emotionele dimensie.

De antwoorden verwerken

Natuurlijk was het vinden van de juiste vraag nog maar het begin. Vervolgens moesten wij op zoek naar de juiste manier om de antwoorden te verwerken.

(...)

Een juiste categorisering zal de klanten effectief verdelen in groepen die op verschillende manieren aandacht moeten hebben en die van het bedrijf verschillende reacties verdienen. In het ideale geval zijn de schaal en de categorisering zo gemakkelijk te begrijpen dat zelfs buitenstaanders zonder een beroep te doen op een handboek of een cursus statistiek de hoofdzaken kunnen begrijpen.

Daarom kozen we voor een eenvoudige schaal van 0 tot 10. Daarbij betekent 10 dat een aanbeveling buitengewoon waarschijnlijk is, 5 duidt op een neutrale positie en 0 betekent dat een aanbeveling zeer onwaarschijnlijk is. Toen we het gedrag van klanten volgens deze schaal indeelden, kregen we drie logische clusters:

1. Promotors: klanten die het bedrijf een 9 of 10 gaven; zij gedroegen zich als promotors en deden verreweg de meeste vervolgaankopen en waren goed voor meer dan 80% van de doorverwijzingen.

2. Neutraal: klanten die zowel passief als tevreden waren. Zij gaven het bedrijf een 7 of een 8. De vervolgaankopen en doorverwijzingen van deze groep lagen veel lager dan bij de promotors, vaak wel 50 procent of meer. Deze klanten leken eerder gekenmerkt te worden door inertie dan door loyaliteit of enthousiasme. Mogelijk lopen deze klanten niet weg - totdat iemand hen een beter aanbod doet.

3. Criticasters: klanten die scoorden tussen de 0 en de 6. Deze groep is verantwoordelijk voor meer dan 80% van de negatieve mond-tot-mondreclame. Sommige van deze klanten lijken misschien winstgevend als we kijken met het oog van een boekhouder. Hun kritiek en houding zijn echter slecht voor de reputatie van een bedrijf, zij ontmoedigen nieuwe klanten en hebben een demotiverend effect op de werknemers van een bedrijf. Zij zuigen het leven uit een onderneming.

Door klanten in deze clusters - promotors, neutralen en criticasters - onder te brengen ontstaat een eenvoudig en intuïtief begrijpelijk overzicht dat het gedrag van klanten accuraat voorspelt. (...) De Net Promotor Score (NPS) - het percentage promotors verminderd met het percentage criticasters - vormt de meest begrijpelijke en effectieve aanwijzing voor de manier waarop een bedrijf functioneert.

Bron: De ultieme vraag - zou u ons bedrijf aanbevelen?, Frederick F. Reichheld