Met het minder voorspelbaar worden van de omgeving en het veeleisender worden van klanten is naast de noodzaak van beheersing ook de noodzaak van verbetering van de productie- en dienstverlenende processen de laatste decennia sterk toegenomen. Daarmee nam ook de behoefte toe aan niet alleen financiële sturing, maar ook sturing op productie-indicatoren. (...) Steeds sterker zijn deze niet-financiële indicatoren het succes van de onderneming gaan bepalen.

(...)

De decentralisatietendens van de laatste jaren heeft er toe geleid dat van bedrijfsunits wordt verwacht dat ze zelf tijdig afwijkende resultaten bijsturen. Door het zelfsturend vermogen van een unit te vergroten kunnen problemen zoveel mogelijk worden opgelost op het niveau en de plaats waar ze zijn ontstaan.

Prestatiesturing is een basiselement voor zelfsturing, waarbij de zelfsturende teams verantwoordelijk zijn voor een afgebakend procesdeel, inzicht verwerven in hun eigen procesprestaties, de bevoegdheden hebben om bij te sturen en rekenschap afleggen over de door hen genomen besluiten.

Prestatiesturing bevordert bij een zelfsturende eenheid het tijdig en juist ingrijpen, waardoor een effectieve besluitvorming tot stand komt. Tevens is prestatiesturing een prikkel tot ondernemerschap en vergroot het de betrokkenheid van medewerkers bij het verbeteren van hun procesprestaties.

Prestatiesturing wordt gedefinieerd als een systeem om doelen te stellen voor een aantal procesvariabelen van een procesvariabelen in kaart te brengen. Met het prestatiebesturingssysteem wordt beoogd de werkprocessen te beheersen en te verbeteren, door op basis van informatie over de procesprestaties deze processen bij te sturen.

(...)

Op hoofdlijnen zijn een aantal belangrijke functies van prestatiesturing voor zelfsturende teams te onderscheiden:

(1) Doelgerichtheid vergroten

Voor de sturing op prestaties zal het team duidelijke en meetbare teamdoelstellingen op moeten stellen. Het betreft hier zowel kwantitatieve als ook kwalitatieve doelstellingen, zoals bijvoorbeeld het gedrag. Het opstellen van de doelen in overleg met het management stelt uitdagingen aan het team, versterkt het proces van het 'neuzen richten' en verschaft helderheid over de verantwoordelijkheden van het team. Door het team verantwoordelijk te maken voor een proces(deel) zal het zich de benodigde bevoegdheden eigen moeten maken.

(2) Feedback op prestaties

Feedback op geleverde teamprestaties geeft inzicht in de mate waarin het team zijn doelen realiseert. Feedback motiveert teamleden tot het nemen van acties indien de resultaten afwijken van de gestelde doelen. Snel en juist ingrijpen voorkomt verspilling. Tevens vormt feedback de basis voor het optimaliseren van het functioneren van het team, doordat zij informatie bevat voor het beheersen en verbeteren van de teamresultaten. Wanneer de resultaten goed zijn, vormt feedback tevens de basis voor het vieren van feest.

(3) Ondernemerschap versterken

Het voeren van de dialoog met het management over de (bijstelling) van de doelen en het leren van resultaten, vergroot de betrokkenheid van teamleden bij het werk. Ondernemerschap van teamleden ontstaat wanneer het werk als zinvol wordt ervaren en teamleden zich verantwoordelijk en bevoegd voelen om het proces te beheersen en te verbeteren, of drastischer: te vernieuwen.

(4) Rekenschap afleggen

Teams met een grote mate van zelfsturing leggen rekenschap af over hun prestaties. Prestatiebesturing vormt daarbij een basis voor het beoordelen in welke mate de (verbeter)doelstellingen gerealiseerd zijn. In sommige organisaties wordt gekozen aan deze beoordeling een prestatiebeloning te koppelen. Het gewicht van deze beloning als motivator voor prestatie- of productiviteitsverbetering moet echter niet overschat worden. Het formuleren van zinvolle, haalbare en beïnvloedbare doelen en het voorzien in goede feedback over de behaalde prestaties blijken eveneens zeer belangrijke prikkels tot verbetering van resultaten.

Het werken met zelfsturende teams stelt weer geheel eigen eisen aan de wijze van prestatiesturing. De teameffectiviteit wordt sterk bepaald door de mate waarin de teamleden zicht hebben op de teamdoelstellingen, ze deze doelstellingen zinvol achten en de mate waarin ze zicht hebben op de gerealiseerde teamprestaties. Duidelijke en geaccepteerde doelstellingen verhogen de teameffectiviteit. Prestatiesturing kan de betrokkenheid van teamleden versterken indien sprake is van:

• Acceptatie van de teamdoelen door de teamleden, wat betekent dat deze doelen: (a) door de teamleden zinvol geacht moeten worden, (b) door de teamleden haalbaar geacht moeten worden;
• Een volledige en snelle feedback van de gerealiseerde resultaten;
• Duidelijke verantwoordelijkheden en bevoegdheden;
• Acceptatie van de beoordelings- en beloningsbasis: (a) acceptatie van de beoordelingscriteria, (b) passend beloningsaandeel.

De werking van prestatiesturing

Een belangrijk kenmerk van zelfsturing is dat teams aangestuurd worden op het 'wat', in plaats van op het 'hoe' van hun prestaties. De aansturing geschiedt bij het 'wat' op het resultaat van het productieproces van het team. Hoe het team zijn resultaat behaalt, is voornamelijk een zaak van het team. De kaders waarbinnen het team zelf kan regelen, worden verruimd. Anders gezegd: het management stuurt niet op throughput (bijvoorbeeld procedures, werkroutines), maar op de output. Belangrijk is wel dat de kaders helder zijn voor de teams.

(...)

Zelfsturende teams zijn verantwoordelijk voor een afgebakend procesdomein dat een hele taak omvat. Dat laatste wil zeggen dat er zowel sprake is van uitvoerende productietaken als ook van regelende taken om de voortgang van de productie zo goed mogelijk te laten verlopen. Een zelfsturend team is verantwoordelijk voor het beheren en verbeteren van haar werkprocessen. Prestatiesturing is de aanjager voor het bewaken en verbeteren van de teamresultaten. Voor een proces wordt allereerst bepaald welke resultaatgebieden van belang zijn. Vervolgens worden voor de resultaatgebieden door de teamleden in overleg met het management doelen opgesteld en worden meetbare indicatoren vastgesteld. Voor het bewaken en verbeteren van een proces is informatie nodig over de voortgang en de resultaten van dit proces. De procesprestaties worden via de indicatoren gemeten en vervolgens beoordeeld aan de hand van gestelde normen. Bij afwijking van de normen wordt nodig ingegrepen om het proces bij te stellen. Dit proces van meten, beoordelen en ingrijpen wordt de regelkring van een productieproces genoemd.

(...)

Bij prestatiesturing in een team wordt veelal direct aan sturing op productieresultaten gedacht. Dit zijn de resultaatgebieden die betrekking hebben op de producten of diensten voor de klant, zoals het aantal producten en de kwaliteit ervan. Hoewel dit de belangrijkste resultaatgebieden zijn, vormen zij slechts één groep van resultaatgebieden waarop gestuurd kan worden binnen een team. Om een bundeling van individuen tot een zelfsturend team te ontwikkelen, zijn er echter ook andere resultaatgebieden van belang waarop een team moet sturen:

1. Outputresultaatgebieden: product- en/of dienstgerelateerde resultaten, zoals kwaliteit, tijd of kosten (tijd, kwaliteit, kwantiteit, kosten, servicegraad).

2. Resultaatgebieden teamontwikkeling: vakmanschap, zelfstandigheid, goede samenwerking en ondernemerschap binnen een team (inzetbaarheid, zelfstandigheid, rolverdeling, teamspelregels, fase teamontwikkeling).

3. Resultaatgebieden ontplooiing teamleden: benutting van kennis en kunde en kwaliteiten van teamleden (kennis- en kundecompetenties, gedragscompetenties).

4. Resultaatgebieden leiderschapsontwikkeling: mate waarin een leider vorm geeft aan de resultaatgebieden teamontwikkeling, prestatieverbetering en ontplooiing teamleden (incl. doorvertaling en ontplooiing visie en doelen).

(...)

De groepen resultaatgebieden vormen ook een goede basis voor het beoordelen van teamprestaties en het functioneren van teamleden. Ook het functioneren van de teamleider kan op basis van de afgesproken resultaatgebieden beoordeeld worden. Van belang is, dat de beoordeling gericht op de verbetering van resultaten, van groter belang is dan de beoordeling in het kader van het afrekenen op de resultaten.

Bron: Resultaatgericht werken en zelfsturing, Jos van Jaarsveld