Jan Bommerez en Kees van Zijtveld beschrijven in het boek Jouw grootste prestatie ooit! - Flow en de creatie van piekprestaties in organisaties het Greatest Performance Ever (GPE)-model. Het GPE-model beschrijft negen stappen die nodig zijn om het beste resultaat ooit te halen.
Het GPE-proces bestaat uit negen stappen. ... Als je dit proces regelmatig doorloopt, met telkens frisse input, wordt je plan steeds beter. Het voornaamste is echter gewoon te beginnen.
(1) Stap 1: Feiten
De eerste stap in het proces is feiten verzamelen. Een van de grootste fouten die managers (mensen in het algemeen, maar managers in het bijzonder) maken is dat ze meningen laten doorgaan voor feiten. Meningen en voorkeuren zijn weliswaar belangrijk, maar je kunt er geen strategie op bouwen. (...) Bij het verzamelen van feiten dien je met drie 'werelden' rekening te houden: (a) feiten, (b) interpretaties, en (c) mogelijkhden.
Feiten zijn cijfers, trends, gebeurtenissen. Die dien je eerst te hebben (goede input), en daarna kun je die feiten pas interpreteren. En vervolgens zie je de mogelijkheden. Proactieve mensen blijven steken bij het waarnemen (feiten), reactieve mensen oordelen ook (interpretaties), de creatieve mensen zien de mogelijkheden.
(...)
(2) Stap 2: Inzichten
Na het verzamelen van feiten komt het reflecteren. Welke lessen kun je trekken uit de feiten? Door lessen uit het verleden te trekken maak je van een organisatie een lerende organisatie. Het is evident dat wanneer je in fase 1 niet de juiste feiten verzamelt, je in de tweede fase ook niet de goede inzichten verwerft.
(...)
(3) Stap 3: Bestemming
Vanuit stap 2 zet je stap 3 door vragen te stellen als 'Wat dient onze nieuwe focus te zijn?' 'Wat gaan we n anders doen als lerende organisatie?' 'Wat wil de markt?'
De grootste valkuil bij stap 3 is ... 'navelstaren', dat wil zeggen je richt je te veel op jezelf, op je bedrijf, en hebt te weinig contact met de omgeving en vooral met de vraag hoe de omgeving evolueert.
De bestemming van je bedrijf leg je vast in een missionstatement, en dat is een zijnsverklaring. Het vertelt wie je bent enf wilt zijn als organisatie/team, het geeft je identiteit weer. Deze identiteit is je fundament.
Voor je missionstatement vraag je je af: in welke business zitten wij? Welke soort waarde brengen wij echt voort vanuit het gezichtspunt van de ontvangers van die waarde? (...) Hoe meer je de 'essentie' kunt vinden van wat je aanbiedt, hoe beter het zal werken. 'Essentie' komt van het Latijnse woord esere, dat 'zijn' betekent. De missie is een beslissing over 'wat' terwijl de 'waarden' en 'visie' beslissingen zijn over het 'hoe'.
(4) Stap 4: Waarden
Waarden geven aan 'hoe' je met elkaar en met de wereld buiten het team of de organisatie wilt omgaan. Waarden zijn de pijlers waarop het fundament van de organisatie rust. Tegenwoordig leggen bedrijven ze vaak vast in een code of conduct, die aan het personeel wordt uitgereikt onder het motto 'zo doen wij dat hier'. Waarden geven aan wat je belangrijk vindt, wat je waardevol vindt. Waarden richten samen met doelen onze energie.
(5) Stap 5: Visie
In deze stap beschrijf je 'hoe' je de missie en de waarden tot leven wilt brengen. Praktisch gezien is het een verdere uitwerking van de missie/identiteit en de waarden, een verbreding van het fundament, de pijlers en de blauwdruk van het gebouw dat erop zal komen. Zo'n gebouw kun je in verschillende stijlen neerzetten. Daarom dien je nu ook een keuze te maken over de leiderschapsstijl waarmee je straks de plannen zult uitvoeren.
(6) Stap 6: Barrières
Je weet zeker dat je standen (weerstand, tegenkrachten) zult tegenkomen. Daarom is het essentieel dat je bewust energie stopt in de missie, de visie en de waarden tot je 'over de heuvel' bent. Ook dien je voor voldoende structuur te zorgen om het proces te dragen Anders zullen de missie, de visie en de waarden in de feitelijke wereld niet werken en strand je op barrières. Volgens de systeemleer krijg je met twee wetten te maken: (i) de wet van de entropie: wanneer je niet voortdurend energie toevoegt, komen systemen tot verval, (ii) de wet van de structuur: structuur bepaalt gedrag (zoals het terrein bepaalt hoe de rivier loopt. Soms dien je een kanaal te graven om de loop te veranderen).
(7) Stap 7: Doelen
... Doelen zijn concrete vertalingen van de visie en de missie. Daarnaast zijn het zaken die we dienen te doen om de barrières te overwinnen.
(8) Stap 8: Strategie
Doelen vertellen 'wat' je doet, strategie zegt 'hoe' je het doet. Het woord strategie komt uit de militaire wereld. Het is afgeleid van het Griekse woord stratègos, dat bevelhebber betekent. De strategie beschrijft de wijze waarop je de doelen wilt verwezenlijken en de middelen die je inzet en de manier waarop je de 'vijand' zult verslaan. Omdat tijd en middelen beperkt zijn, is het bij deze stap heel belangrijk te beslissen wat je niet gaat doen. Een strategie zonder scherpe focus is veroordeeld tot mislukking. Je kunt gewoon niet alles doen of in alles de beste zijn.
(9) Stap 9: Actieplan
In het actieplan beschrijf je de prioriteiten (wat ga je het eerst doen?), de mensen (wie gaat het trekken?) en het tijdstip (wanneer ga je de acties opstarten?). In het actieplan verbind je de software met de hardware, de creativiteit met structuur.
Je definieert acties aan de hand van projecten, je benoemt tevens de projectleider (de proceseigenaar). Je clustert dus een aantal strategische acties tot een project en wijst dit toe aan een persoon of een team, noemt zowel een startdatum als een opleveringsdatum.
