Systeemarchetypen
Het systeemdenken als managementaanpak heeft onder andere het inzicht opgeleverd dat bepaalde systeemstructuren steeds weer optreden. Talloze systemen groeien enige tijd, stuiten vervolgens op problemen en houden op te groeien - of storten geheel in - voordat zij de intrinsieke groeigrens bereiken. Veel andere systemen raken in vicieuze spiralen, waar iedereen steeds harder moet lopen om niet terug te vallen. Weer andere systemen nodigen uit tot plaatselijke oplossingen waaronder het geheel uiteindelijk te leiden heeft.
Enkele algemeen relevante systeemarchetypen zijn:
(1) Stabiliserend proces met vertragingen
In dit archtetype zijn beslissers zich niet bewust van de vertraging van de maatregelen. Zij schieten hun doel voorbij en brengen zo gemakkelijk een spiraalcyclus op gang. Een klassiek voorbeeld vormen onroerend-goedontwikkelaars die nieuwe projecten blijven starten tot de markt verzadigd is. Tegen de tijd dat de vele projecten in aanbouw hun voltooiing naderen, hebben ze een groot overschot opgebouwd.
(2) Grenzen aan de groei
Een versterkende groeicyclus komt tot stilstand, en kan zich zelfs omkeren, wanneer het systeem in de buurt van de grenzen komt. Deze grenzen kunnen zijn: beperkte middelen, interne of externe reacties op de groei. Klassieke voorbeelden zijn productcycli die voortijdig hun hoogtepunt bereiken door slechte kwaliteit of service, de groei en neergang van communicatie in een managementteam en de verspreiding van een nieuwe beweging.
(3) Afschuiven van de last
Een probleem wordt opgelost met een weinig duurzame oplossing, waarvan het directe resultaat bevredigend lijkt. Naarmate deze snelle remedie vaker wordt toegepast, heeft men steeds minder aandacht voor de fundamentele corrigerende maatregelen. De mechanismen van de fundamentele oplossing raken in onbruik, waardoor men steeds sterker op symptoombestijding gaat vertrouwen. Een klassiek vorobeeld: het inzetten van van medewerkers van het hoofdkantoor om plaatselijke personeelsproblemen op te lossen. Zo krijgen de plaatselijke managers nooit de gelegenheid hun contactuele vaardigheden te ontwikkelen.
(4) De doelen lager stellen
Als niets lijkt te werken, kunnen we de normen verlagen. Dit is een soort 'afschuiven van de last'. In dit geval wordt een fundamenteel doel - kwaliteitsnormen of het moreel van de medewerkers - opgeofferd aan een korte-termijnoplossing. Een klassiek voorbeeld is het bedrijf dat zijn problemen met levertijden probeert op te lossen door deze steeds ruimer te stellen.
(5) Escalatie
Twee mensen of twee organisaties die menen dat hun welzijn afhangt van een voorsprong op de ander, reageren constant op de zetten van de ander. Wanneer de één een voorsprong lijkt op te bouwen, voelt de ander zich bedreigd en zet alles op alles om het verloren terrein weer terug te winnen, waardoor de eerste zich weer bedreigd voelt, enzovoort... Klassieke voorbeelden zijn de wapenwedloop, rivaliteit tussen buurtbendes, prijzenslagen.
(6) De tragedie van het open veld
Mensen gaan een algemeen beschikbaar - maar beperkt - goed steeds intensiever gebruiken, met als gevolg dat iedereen daar steeds minder rendement van heeft. Klassieke voorbeelden zijn: herders die hun kudden groot laten worden, dat het open veld overbegraasd raakt; en divisies in een bedrijf die een gemeenschappelijk verkoopapparaat hebben en hun streefafzet steeds hoger stellen om meer vertegenwoordigers te kunnen claimen, tot het verkoopapparaat opgebrand raakt.
(7) Groei en onderinvestering
Snelle groei nadert een grens, die slechts met aggressieve investering in materieel en menselijk vermogen geëlimineerd kan worden, of naar de toekomst opgeschoven. Het verlagen van de normen leidt tot te zwakke of te trage investeringen en de klanten worden steeds ontevredener. De vraag zakt en op het oog lijkt de noodzakelijke investering overbodig of onmogelijk. Een klassiek voorbeeld: talloze geslaagde, groeiende bedrijven die de kwaliteit van hun product verwaarloosden en niet genoeg inkomsten konden genereren om te investeren in de remedie.
Het archetypesjabloon is een instrument waarmee managers de archetypen die in hun eigen strategisch veld opereren, kunnen onderkennen. Het sjabloon geeft de basisstructuur van het archetype aan, waarin de managers de variabelen van hun eigen situatie kunnen invullen.
In het bovenstaande sjabloon 'afschuiven van de last' zien we twee stabiliserende processen (S) om het probleemsymptoom onder controle te houden. Beide oplossingen hebben effect op het symptoom, maar slechts de fundamentele aanpak doet iets aan de oorzaak. De symptoombestrijding veroorzaakt een bijwerking (B) waardoor de fundamentele oplossing wordt vertraagd en steeds moeilijker uit te voeren wordt.
Bron: Peter Senge - Het nieuwe werk van de leider: lerende organisaties bouwen, Managementbriefing
