Bill Bryan, Michael Goodman en Jaap Schaveling beschrijven in hun boek Systeemdenken - van goed bedoeld naar goed gedaan de belangrijkste elementen van de taal van systeemdenken:

Systeemdenken is een manier van praten en denken (beeldvorming) over onderwerpen en problemen. Je zou het kunnen uitdrukken als een conversatie in termen van dynamische en circulaire systemen. En bij een manier van praten hoort een taal.

(...)

Variabelen en causale verbanden

De taal van systeemdenken bestaat in de eerste plaats uit zogenoemde variabelen. (...) Variabelen moeten schaalbaar zijn; dat wil zeggen dat ze groter of kleiner, meer of minder, hoger of lager moeten kunnen worden. ... Je kunt controleren of een grootheid schaalbaar is door te kijken of je er een gradatie aan toe kunt voegen zoals:

• het aantal...
• de mate van...
• de kwaliteit van...
• de hoogte van...
• de grootte van...
• de omvang van...

Het is soms even puzzelen om de juiste variabele te formuleren. Het kan handig zijn om variabelen op detailniveau te clusteren tot een wat hoger abstracteniveau. Maar pas ervoor op dat je niet zo hoog met de helikopterview gaat dat het beeld zijn toepasbaarheid voor jouw situatie verliest. Gesprekken hebben nog al eens de neiging om op en neer te schieten tussen een irrelevant diep detailniveau en een irrelevant hoog abstractieniveau. Meesterschap kenmerkt zich door het vinden van dát astractieniveau dat je boven het niveau van de dagelijkse beslommeringen uittilt om het onderliggende patroon te zien, maar dat de conclusies zo specifiek maakt dat ze in acties zijn te vertalen en toepasbaar zijn op jouw eigen doen en laten.

(...)

De variabelen zijn in eerste instantie de inhoud van je verhaal. Voor het formuleren van variabelen is de clustermethode het gemakkelijkst. Je begint met eerst je creativiteit de vrije loop te laten en alle factoren, die een rol zouden kunnen spelen in het onderwerp, ieder op een apart briefje op te schrijven. Vervolgens zet je de factoren die verwantschap hebben bij elkaar in een cluster. Streef ernaar om het aantal clusters tussen de 5 en 15 te brengen. Door dat te doen breng je wat ordening aan in het abstractieniveau. Benoem voor ieder van de clusters de variabele die het vertegenwoordigt en schrijf die op een apart briefje in de vorm van een positief, schaalbaar zelfstandig naamwoord of frase.

Kies nu de kernvariabele en plak die in het midden van het bord. Vaak is die kernvariabele de belangrijkste indicator voor groei of succes. Bepaal daarna welke variabelen invloed uitoefenen op de kernvariabele (de oorzaak zijn van ...) en geef dat causale verband aan met een pijl. Zoek vervolgens uit welke variabelen beïnvloed worden door de kernvariabele (het gevolg zijn van ...) en geef dat ook weer aan met een pijl. Tijdens dit deel van het proces koen vaak variabelen om de hoek kijken die nog niet eerder benoemd waren, maar dat hoort erbij.

Als je deze configuratie hebt, ga je na welke van de gevolgen invloed hebben op de oorzaken. Ook hier komen vaak weer nieuwe variabelen tevoorschijn. Op die manier bouw je een systeem van loops op. Dit opbouwen van causale verbanden wordt de loopingstechniek genoemd.

Zo'n schema kan groeien, doordat oorzaken zelf oorzaken hebben en gevolgen zelf weer gevolgen. Het resultaat van deze oefening is dat je een veel beter gedeeld beeld van het onderwerp krijgt, waardoor je ontdekt hoe dat beïnvloed kan worden.

(...)

Een causaal verband geeft aan, dat er een relatie is tussen twee variabelen; als de één verandert, verandert de andere ook. ... Alss de ene variabele omhoog gaat en de andere gaat vervolgens ook omhoog, of de een gaat naar beneden en de andere gaat naar beneden, noemen we het verband gelijk of same. Beide variabelen bewegen dus in dezelfde richting: als A omlaag dan B omlaag, als A omhoog dan B omhoog. In de tekening zetten we dan een S neer. In Engelse literatuur wordt vaak een S gebruikt, om aan te geven dat de variabelen dezelfde (same) kant op bewegen.

(...)

Als de ene variabele echter omhooggaat en de andere daardoor omlaag, of de ene gaat omlaag en de andere omhoog, dan geven we dat aan door de O van opposite ('tegengesteld').

(...)

In het bepalen van de aard van de koppeling (same of opposite mogen alleen de variabelen aan het begin en eind van de pijl in beschouwing worden genomen. Je zet daar als het ware een hok omheen. Dan bepaal je wat er gebeurt met B als A omhoog- of omlaag gaat. Beweegt B mee met A, dan is het een S; beweegt B tegengesteld, dan is het een O.

(...)

Aan de variabelen en de S- en O-relaties kunnen de elementen versterkende en balancerende feedbackloops worden toegevoegd. ... Er zijn twee soorten feedbackprocessen, namelijk versterkende en het bealancerende feedbackproces. In de versterkende loop, aangegeven met een R (van reinforcing 'versterkend') versterkt het gevolg de oorzaak en heeft de loop de neiging ongeremd omhoog of omlaag te lopen tot hij tegen een systeemgrens aanloopt. In de balancerende loop, aangegeven met een B (van balancing 'in evenwicht brengend') vermindert het gevolg de oorzaak en loopt het systeem asymptotisch naar een streefwaarde toe of schommelt eromheen.

Daar waar je in een situatie bent waarin dingen groeien, kun je er zeker van zijn dat er sprake is van versterkende feedback. Versterkende feedbackprocessen zijn de machines van groei. Als je in een versterkend feedbackssysteem zit kun je er soms blind voor zijn hoe kleine acties grote consequenties (zowel ten goede als ten slechte) kunnen hebben. Managers zien bijvoorbeeld vaak niet hoe hun eigen verwachtingen de prestaties van hun medewerkers beïnvloeden. We noemen dit ook wel de selfullfilling prophecy. Hierdoor treden sneeuwbal- of spiraaleffecten op: van klein naar groot, van groter naar nog groter. Als een product goed is, betekent dat meer verkopen, dat betekent meer tevreden klanten, wat weer meer positieve mond-tot-mondreclame oplevert, wat weer tot meer verkoop leidt....

(...)

Naast de versterkende loops kent de taal van systeemdenken zogenoemde balancerende loops. In een balancerende loop wordt naar aanleiding van een variabele die afwijkt van een impliciete of expliciete norm een corrigerende maatregel genomen om die variabele weer aan de norm te laten voldoen.

(...)

We realiseren ons niet eens dat we een sturende actie ondernemen om een ongewenste variabele bij te sturen. Overal waar sprake is van stabiele systemen, zijn balancerende loops.

Balancerende feedbackprocessen zijn overal en liggen ten grondslag aan een stabiel systeem. Ons lichaam kent er bijvoorbeeld duizenden van. In biologietermen heet het homeostasis, het bestaan van onderling op elkaar afgestemde processen die voor het leven noodzakelijke toestanden constant houden. Bijvoorbeeld: ons lichaam blijft binnen heel nauwe grenzen op een constante temperatuur. De balancerende loop is dat de verbranding in het lichaam toeneemt, als het verschil tussen het gevoelde en de gewenste lichaamstemperatuur toeneemt en dat het verschil kleiner wordt als de verbranding toeneemt. Dit proces verloopt zonder bewuste ingreep van onszelf.

(...)

Van de bouwstenen van de taal van ssteemdenken kennen we nu inmiddels variabelen, S- en O-relaties, en versterkende en balancerende feedbackloops. We voegen daar nu de bouwsteen tijdsvertraging aan toe. ... Als er een wat grotere vertraging zit tussen actie en effect kan een tijdsvertragng ontstaan, waarbij de variabele om de gewenste waarde heen blijft schommelen. Dat 'schommelen' komt door het 'doorschieten' doordat je te veel actie ondernomen hebt voor de noodzakelijke correctie (overshoot). ... Er zit natuurlijk altijd een tijdsvertraging in een causale relatie, maar met het teken // geven we aan dat die tijdsvertraging in het betreffende systeem relevant of significant is. Als je die onderschat, krijg je een overshoot.

Het overshooteffect wordt erger naarmate de tijdsvertraging tussen actie en resultaat groter is. Als je niet op tijd in de gaten hebt, welke tijdsvertragingen een rol spelen, kan het systeem om de gewenste waarde heen blijven schommelen of oscilleren. In extreme gevallen wordt het systeem instabiel of crasht het, doordat de grenswaarden worden overschreden.

(...)

De vertraging leidt ertoe dat de oorzaken vaak moeilijk te achterhalen zijn, vooral als er ook nog een paar variabelen tussen oorzaak en effect zitten. (...) Vertragingen kunnen er voor zorgen dat je je doel voorbijschiet, maar ze kunnen ook een positief effect hebben als je ze herkent en ermee werkt. Een van de beste hefbomen voor het verbeteren van prestaties is het minimaliseren van de vertragingen.

Bron: Systeemdenken - van goed bedoeld naar goed gedaan, Bill Bryan, Michael Goodman & Jaap Schaveling