Systeemdenken
We weten allemaal dat leiders mensen moeten helpen het grotere geheel te zien. Maar welke vaardigheden hierbij nu precies komen kijken, is minder bekend. In mijn ervaring zijn geslaagde leiders vaak 'gevorderde' systeemdenkers. Zij concentreren zich niet zozeer op de dagelijkse gebeurtenissen, maar veeleer op onderliggende trends en de krachten die veranderingen op gang brengen. Dit gaat vrijwel geheel intuïtief. Daarom kunnen ze vaak hun intuïtie moeilijk aan anderen uitleggen en voelen ze zich gefrustreerd dat de anderen de wereld anders bekijken.
(...)
(1) Onderlinge verbanden kunnen zien in plaats van losstaande zaken, processen in plaats van momentopnames
De meeste mensen zijn hun gehele leven geconditioneerd om zich op dingen te concentreren en om de wereld in statische beelden te bekijken. Daardoor hanteren ze lineaire verklaringen van systeemverschijnselen. In de bewapeningswedloop zijn beide partijen ervan overtuigd dat de ander de de oorzaak van de problemen is. Zij reageren op elke nieuwe zet als afzonderlijke gebeurtenis, niet als deel van een proces. In 0deze gedachtegang blijven ze gevangen, als ze niet het verband tussen deze handelingen gaan zien.
(2) Het zoeken naar zondebokken kunnen vermijden
We geven elkaar - of externe omstandigheden - vaak de schuld van problemen. Maar de meeste problemen in organisaties worden niet veroorzaakt door incompetentie of een gebrek aan motivatie, maar door slecht ontworpen systemen. Met systeemdenkers kunnen we zien dat er geen 'buiten' is: we zijn - mèt de oorzaak van onze problemen - onderdeel van hetzelfde systeem.
(3) Onderscheid kunnen maken tussen detailcomplexiteit en dynamische complexiteit
Sommige soorten complexiteit zijn strategisch belangrijker dan andere. Met detailcomplexiteit hebben we te maken als er veel variabelen zijn. Van dynamische complexiteit spreken we, wanneer oorzaak en gevolg in ruimte en tijd ver van elkaar afliggen - wanneer de gevolgen van ingrijpen subtiel zijn en door veel deelnemers in het systeem niet worden opgemerkt. De strategische hefboomkracht in de meeste managementsituaties ligt in het inzicht van de dynamische complexiteit.
(4) Zich kunnen concentreren op terreinen met een sterke strategische hefboomkracht
Systeemdenken wordt door sommigen wel 'de nieuwe sombere wetenschap' genoemd. We leren immers dat de 'vanzelfsprekendste' oplossingen niet werken. Op z'n gunstigst wordt een korte verbetering bewerkstelligd, terwijl het lange-termijneffect juist negatief is. Maar er is nog een aspect van belang. Systeemdenken laat ook zien dat kleine, goed gerichte maatregelen aanzienlijke verbeteringen op lange termijn kunnen bewerken, mits we het juiste aangrijpingspunt kiezen. Systeemdenkers spreken van 'hefboomwerking' of strategische kracht. Het aanpakken van moeilijke problemen is vaak een kwestie van het juiste aangrijpingspunt, waar we - met minimale inspanning - een aanzienlijke en duurzame verbetering kunnen bewerkstelligen.
(5) Symptoombestrijding kunnen vermijden
Soms is er grote druk om in te grijpen in managementsystemen waar iets mis gaat. Gezien het lineaire denken dat in de meeste organisaties overheerst, is dit ingrijpen vaak een vorm van symptoombestrijding zonder dat de onderliggende oorzaken wordt opgelost. Daardoor is het respijt tijdelijk; de druk wordt alras nog groter dan voorheen. Als leiders toegeven aan deze druk, worden zij gemakkelijk meegezogen in een eindeloze spiraal van steeds sterker ingrijpen. De moeilijkste taak van een leider is soms: zich van ingrijpen onthouden, geen snelle remedie toepassen en iedereen stimuleren duurzamer oplossingen te zoeken.
Bron: Peter Senge - Het nieuwe werk van de leider: lerende organisaties bouwen, Managementbriefing
