Louis Cauffman beschrijft in het boek Oplossingsgericht management & coaching de mirakelvraag als één van de basistechnieken van het model van oplossingsgericht management:

De mirakelvraag

De techniek van de mirakelvraag werd ontwikkeld door de Amerikaanse socioloog Steve de Shazer in zijn eerste boek uit 1982. Op het eerste gezicht lijkt het een wat naïeve aanpak, maar als we er wat verder op doordenken, storten we op een briljante innovatie.

De oplossingsgerichte manager introduceert deze interventie door eerst aan zijn gesprekspartner toestemming te vragen voor het stellen van een eigenaardige vraag waarvan de medewerker later het nu zal inzien. Dan stelt hij de volgende vraag, bij voorkeur op een gedecideerde en licht dramatische toon: 'Mag ik een vreemde vraag stellen? Stel je voor, dat je vanavond gaat slapen en terwijl je slaapt, gebeurt er een mirakel. Door dat mirakel zijn alle problemen waarover we het hier samen hebben zodanig opgelost, dat je er prima mee vooruit kunt. Je wordt wakker, maar je weet niet dat dit mirakel heeft plaatsgevonden. Wat zou er dan anders zijn? Wat zou je anders doen? Waaraan zou je merken dat een mirakel gebeurd is?'

(...)

Met de schijnbaar naïeve techniek van de mirakelvraag laat de oplossingsgerichte manager de cliënt zich op de toekomst oriënteren. Zo krijgt hij - op voorwaarde dat hij de cliënt uitvoerig en gedetailleerd bevraagt - informatie over oplossingen die de cliënt rationeel niet zou kunnen bedenken. Het hypothetische karakter van de vraag schept ruimte om verder te denken dan het puur rationele. De cliënt kan zo zijn vastgeroeste denkpatroon over het probleem en zijn oplossingen loslaten.

Protocol van de mirakelvraag

De mirakelvraag wordt altijd volgens een vast patroon gesteld. Omdat de mirakelvraag een simpele, maar niet gemakkelijke techniek is, zetten we de verschillende stappen ervan op een rijtje. Daaruit leiden we een protocol af, waarmee je de mirakelvraag met grotere effectiviteit kunt gebruiken.

De verschillende stappen in het gebruik van de mirakelvraag zijn:

1. Vraag om toestemming om een 'merkwaardige' vraag te stellen.

2. Gebruik een yes-setting* om je gesprekspartner voor te bereiden.

3. Stel de mirakelvraag.

4. Het is bij stap 3 belangrijk te definiëren wat er tijdens dat mirakel gebeurt.

5. Accepteer zonder discussie alle antwoorden die je krijgt, ook al zijn ze niet allemaal even nuttig.

6. Help je gesprekspartner vervolgens om antwoorden te geven op de vraag wat hij zelf anders zou doen.

7. Gebruik de vraag 'wat nog meer?' om méér details te krijgen.

8. Vraag je gesprekspartner waar zijn relevante omgeving aan zou merken dat bij hem dat mirakel is gebeurd.

9. Geef complimenten bij alle nuttige antwoorden ('nutting'zijn in dit geval de antwoorden waarin je gesprekspartner aangeeft welk ander gedrag (dan het probleemgedrag) hij zelf zou vertonen als het mirakel is gebeurt).

Het nut van de mirakelvraag

De mirakelvraag is nuttig om een viertal redenen. Ten eerste geeft het woordje 'mirakel' de cliënt de mogelijkheid om na te denken over de breedst mogelijke waaier van oplossingen. Er is immers geen beperking aan een mirakel. Er zijn geen limieten. De cliënt wordt dus aangemoedigd om 'breed te denken'.

Ten tweede gaat het om een manier van formuleren die weerstanden omzeilt. Omdat het antwoord niet vanuit de rationele wereld verwacht wordt, is er ook geen behoefte om van daaruit tegenargumenten te gebruiken.

Ten derde neemt de mirakelvraag de aandacht weg van de problemen van heden en verleden en wordt de cliënt naar een mogelijke toekomst gedirigeerd, waarin meer bevredigende oplossingen voorhanden zijn. Mits de juiste vragen worden gesteld, worden de antwoorden bijna automatisch in oplossingsgericht taalgebruik geformuleerd.

Ten vierde is het een elegante manier om aan cliënten heldere en toekomstgerichte doelstellingen te ontlokken. Als ze tot duidelijke doelstellingen komen, is de weg naar oplossingen vrijgemaakt. Doelstellingen zijn richtingaanwijzers.

* Yes-setting: techniek waarin je een gesprekspartner evidente zaken voorlegt, waarop hij enkel 'ja' kan antwoorden, zodat hij na verloop van tijd de neiging krijgt om ook 'ja' te zeggen op zaken die minder evident zijn.

Bron: Oplossingsgericht management & coaching, Louis Cauffman