Wouter ten Have en Steven ten Have beschrijven in Het Boek Verandering - over het doordacht werken aan de organisatie hoe prestatie-indicatoren kunnen worden vastgesteld voor het meten en bijsturen van de resultaten van een geïmplementeerde strategie:
Om de resultaten van de implementatie en de effecten van de gekozen strategie te kunnen meten en bijsturen, worden door veel organisaties prestatie-indicatoren gebruikt. Een adequate set daarvan fungeert voor een organisatie als feedbacksysteem. Dat zorgt voor terugkoppeling en inzicht in prestaties van een organisatie (op onderdelen en processen). Prestatie-indicatoren zijn maatstaven die als meeteenheid dienen om te bepalen of een doelstelling bereikt is of gaat worden binnen een gestelde termijn. ... Een goede set prestatie-indicatoren is een managementinstrument om te kunnen sturen. De functie van, de wijze van totstandkoming en toepassing van prestatie-indicatoren worden door Hardjono, Ten Have & Ten Have (1997) uitgewerkt in de besturingsdialoog.
De besturingsdialoog: balanceren met strategie en prestatie-indicatoren.
Hardjono, Ten Have & Ten Have kiezen als uitgangspunt voor hun verhaal over prestatiebesturing dat, net als bij het vaststellen en vertalen van de strategische doelstellingen, ook voor het vaststellen van prestatie-indicatoren het adagium 'the profit is in the process' van toepassing is. Dat wil zeggen: het proces van vaststellen van prestatie-indicatoren en het verkrijgen van een gedeelde (gemeenschappelijke) betekenis heeft veel waarde voor het daadwerkelijk tot stand brengen van een resultaatgerichte wijze van sturen. Het proces van totstandkoming bestaat uit een aantal herkenbare stappen die in de dialoog op verschillende organisatieniveaus kunnen worden uitgevoerd.
(...)
Een effectieve inrichting van het proces van vaststelling van prestatie-indicatoren is de besturingsdialoog. Net als dat van de strategische doelstellingen vindt het vaststellen van prestatie-indicatoren 'cascade'-gewijs: iedere hiërarchische managementlaag stelt de indicatoren vast voor de laag daaronder. Deze indicatoren worden getoetst op een aantal criteria. Vervolgens worden de prestatie-indicatoren definitief vastgesteld en voorzien van normen. Dit proces gebeurt in enkele sessies met managers en het betrokken hoger management (bijv. directie en afdelingsmanagement).
De vastgestelde strategische richting en de vertaalde doelstellingen vormen het vertrekpunt voor de besturingsdialoog. Op grond van deze doelstellingen zijn kritische succesfactoren vastgesteld alsmede sleutelactiviteiten of -processen. Eventueel kan aan het begin van de besturingsdialoog nog een herijking plaatsvinden van deze zaken. Belangrijk is in ieder geval dat er draagvlak bestaat voor deze uitgangspunten.
De eerste stap is dat iedere deelnemer per doelstelling een aantal prestatie-indicatoren bedenkt. Deze indicatoren worden nog niet beoordeeld. Het gaat er in deze fase vooral om zo veel mogelijk indicatoren te verzamelen. De prestatie-indicatoren kunnen bestaande zijn, maar het kunnen ook nieuwe indicatoren zijn.
De volgende stap is het ordenen van de prestatie-indicatoren op resultaatgebieden. ... Het gevolg van deze fase is dat per resultaatgebied een eerste beeld ontstaat van mogelijk relevante prestatie-indicatoren.
Met deze lijst van criteria worden de prestatie-indicatoren in de verschillende resultaatgebieden beoordeeld. Een beoordeling op compleetheid en overzichtelijkheid vindt over het algemeen pas aan het einde van de totale besturingsdialoog plaats. Normaal gesproken levert deze fase van de besturingsdialoog een behoorlijke schifting van het aantal indicatoren op. Belangrijk is een zeker pragmatisme. ... Over het algemeen hanteren we de stelregel dat er per resultaatgebied (of veld van de Balanced Scorecard) maximaal vier prestatie-indicatoren mogen staan. Dit om overmaat aan indicatoren waarover gerapporteerd wordt, te voorkomen. Het is dus niet zo dat er altijd bij elk resultaatgebied vier indicatoren staan. Uiteindelijk gaat het om relevante indicatoren.
De output van deze eerste sessie wordt na de voorgaande selectiestappen vastgesteld. Waarschijnlijk is het noodzakelijk een tweede slag te maken in deze besturingsdialoog. Deze kenmerkt zich vooral door de toets op operationalisering en het vaststellen van normen. Tussentijds kan een aantal zaken verder worden uitgewerkt: 'Kunne we daadwerkelijk meten?' 'Wat wordt de precieze formulering van de maatstaf?', 'Missen we nog indicatoren?'
In de tweede sessie worden de prestatie-indicatoren vastgesteld en genormeerd. Er zijn verschillende soorten normen. Er kan een absolute norm worden afgesproken of een percentage. Een norm kan op verschillende manieren totstandkomen. Als het gaat om een nieuwe prestatie-indicator zal er een norm worden vastgesteld die over het algemeen in de loop der tijd wordt herijkt. Soms wordt een norm afgeleid van een norm op een hoger niveau. Of er wordt gekeken naar een norm binnen de branche.
In deze fase worden ook afspraken gemaakt over review en monitoring. In principe worden de vastgestelde indicatoren verwerkt in businessplannen. De resultaten op de prestatie-indicatoren vormen de vaste agenda bij reviewgesprekken en zijn basis voor beoordeling van de performance van een organisatie. In de besturingsdialoog wordt een aanzet gegeven tot resultaatgericht sturen op basis van een set gedeelde indicatoren. De feitelijke toets is evenwel de praktijk. Resultaatgericht sturen wordt uitgevoerd in de dagelijkse managementpraktijk. ... Tot slot wordt de gekozen set van prestatie-indicatoren na één of twee jaar opnieuw bekeken en herijkt.
Prestatie-indicatoren moeten voldoen aan een aantal criteria:
-
Vertaalbaar: is de prestatie-indicator voldoende gerelateerd aan de doelstelling of kritische succesfactor.
-
Meetbaar: geeft de prestatie-indicator inzicht in hoe gepresteerd is; levert de indicator een effect of resultaat op.
-
Beïnvloedbaar: vormt de indicator voor het betrokken managementniveau de basis voor concrete ingrepen en metingen en levert het meten beïnvloedbare sturingsinformatie.
-
Begrijpelijk: is de indicator helder een eenvoudig en voor de direct betrokkenen een juiste uitdrukking van wat wordt beoogd?
-
Aanvaardbaar: wordt de betekenis van de indicator gedeeld door medewerkers die verantwoordelijk zijn en invloed hebben op de te meten prestaties.
-
Aanpasbaar: kan de prestatie-indicator eenvoudig en effectief worden aangepast als interne of externe veranderingen dat vereisen?
Voor de gehele set indicatoren gelden nog twee aanvullende, kwalitatieve eisen, namelijk compleet en overzichtelijk zijn:
-
Compleet: alle relevante aspecten tegen de achtergrond van de doelstellingen en het functioneren van de organisatie, zijn afgedekt door de combinatie van prestatie-indicatoren.
-
Overzichtelijk: een organisatie moet het geheel van en de relaties tussen de gebruikte indicatoren kunnen overzien.
