In haar boek The Outstanding organizations stelt Karen Martin dat er 3 vaardigheden van die kenmerkend zijn voor 'buitengewone' organisaties:

1. Excellente probleemoplossers

2. Continu verbeterend

3. Vasthoudend

Over 'continu verbeteren' schrijft Martin het volgende:

Continuous improvement

Continuous improvement builts on the core capability of problem solving, but the motivation for and the 'spirit' around building this capability digs further into the culture of the organization. Solving problems is primarily about maintaining performance, and there's no way you can achieve consistency without it. But even with the best problem solving you can still be consistently mediocre. Continuous improvement is about raising the bar of performance another step towards excellence.

True continuous improvement isn't haphazard. It's not about a project here or there to improve some aspect of operations. Continuous improvement is a mindset and a culture that is always - every employee, every day - looking for opportunities to do the job better, even when the organization is performing at the highest level it ever has. Outstanding organizations don't work on improvement when it is convenient and stop when things get 'too busy'.

(...)

Outstanding organizations do the same; they dedicate significant chuncks of time to working on the business, not just in the business.

Zie ook: Probleemoplossing volgens Karen Martin

Bron: The Outstanding Organization, Generate Business Results by Eliminating Chaos and Building the Foundation for Everyday Excellence - Karen Martin

In haar boek The Outstanding organizations stelt Karen Martin dat er 3 vaardigheden van die kenmerkend zijn voor 'buitengewone' organisaties:

1. Excellente probleemoplossers

2. Continu verbeterend

3. Vasthoudend

Over hoe buitengewone organisaties omgaan met het oplossen van problemen, schrijft Martin het volgende:

Problem Solving

It's not much of a strech to say that problem sovling is the purpose of any organization. Organizations, in almost all cases, are formed to solve a problem - a gap between a current and a desired condition - be it an unmet customer need or a social issue. (...) In recent years, it has become populair to avoid the word problem in organizations, recasting it instead as an opportunity for improvement. While proponents of using more positive terms are surely well meaning, I think they've got it entirely wrong. The issue isn't that the word problem is negative, but that many organizations have forgotten that their core purpose is identifying and solving problems. These organizations begin attempting to hide or avoid problems, forcing executives to perform semantic gymnastics (such as substituting opportunity for problem) that waste everyone's time and ultimately erode trust.

Outstanding organizations, in contrast, never fear calling a problem a problem. Even more important, they don't fear aknowledging that a problem exists. In fact, they go out of their way at every turn to find the hidden problem and bring them out into the sunlight so that everyone can see them and can get on with the task of solving the problem in the best way possible.

Outstanding organizations, because they are constantly attuned to finding and solving problems, gain a great deal of expertise in identifying the most important, gain a great deal of expertise in identifying the most important problems and dealing with the root cause. Just to be clear, by problem solving I do not mean reactive firefighting. Simply 'solving' problems in such a way that the same problem reappears in short order - or the 'solution' simply causes a different problem that needs solving - isn't a marker of outstanding organisations.

True problem solving isn't something that just happen. Outstanding organizations teach effective problem solving through a highly detailed methodology that includes careful problem definition, root cause analysis, and evaluation of possible countermeasures. Theyn they take the time to study whether the countermeasures they chose to work and take further action based on what they learned. But it's not the specifics of the methodology that matter. ... [T]he real thing that sets outstanding organizations apart in problem solving is that they have invested heavily in developing their people's skills. In other words, the discipline and engagement of people matters more than any element of a methodology.

Zie ook: Problemen (geen uitdagingen) volgens Karen Martin

Bron: The Outstanding Organization, Generate Business Results by Eliminating Chaos and Building the Foundation for Everyday Excellence - Karen Martin

In het boek Leidinggeven aan Six Sigma beschrijft Rini van Solingen het belang van leiderschap voor een Six Sigma-programma:

Leiderschap is het fundament voor een Six Sigma-programma. De motor voor het creëren van commitment in de gehele organisatie moet het management zijn. Als goed leiderschap ontbreekt, is Six Sigma kansloos. Een leider heeft plezier in zijn werk omdat hij mensen dingen ziet bereiken die ze zelf niet voor mogelijk hielden. Dat lukt alleen door een organisatie te kantelen. De macht voor verbetering komt te liggen bij de medewerkers in het proces. Daar zit immers de meeste kennis om dat proces te verbeteren.

(...)

Welke vragen moet een leider kunnen beantwoorden

Van een lijnmanager of manager van een verbeterproject wordt verwacht dat hij altijd antwoord kan geven op de volgende vragen:

1. Wie zijn onze externe en interne klanten en wat zijn hun CTQ's.

2. Wat is onze huidige prestatie ten opzichte van die CTQ's en wat kosten de punten waarop we te laag presteren.

3. Kunnen we de oorsprong van de 'prestatiegap' met meetgegevens bewijzen? Zo ja, welke oplossingen zijn er en wat brengen ze op? Zo nee, zie punt 5.

4. Waar kan ik door gebruik van Six Sigma-tools en technieken de biggest bang for the buck bereiken.

5. Waarom, waarom, waarom en waarom? De belangrijkste reden om 'waarom' te vragen is dat een gedachteproces op gang wordt gebracht bij de betrokken medewerkers om echt tot op detailniveau te zoeken wat het probleem is. Te vaak zien we dat er al veranderd wordt zonder goed te weten wat het achterliggende probleem is.

6. Hoe meet en bewijs ik dat de verbetering werkt en geld waard is.

(...)

Welk gedrag vertoont het management?

Managementgedrag in een Six Sigma-organisatie kenmerkt zich door:

1. Klanten en hun wensen voorop stellen ... Zonder kennis van CTQ's weet je nooit hoe goed er gepresteerd wordt.

2. Het uitdragen van een duidelijke visie over wat het wil bereiken en hoe de weg daarnaartoe eruitziet. Een dergelijke visie wordt expliciet gemaakt en telkens weer expliciet uitgesproken en toegelicht. Het credo is: herhalen, herhalen, herhalen. Een leider zorgt dat de organisatie focus heeft en gefocust blijft.

3. Ter discussie stellen van de huidige status-quo. Een voorwaarde voor verandering kan zijn dat mensen zich niet neerleggen bij de huidige situatie. Het is lastig voor veel mensen om datgene waarvoor ze verantwoordelijk zijn te betitelen als 'niet goed genoeg'. Leiderschap binnen Six Sigma heeft dat als uitgangspunt: het is nooit goed genoeg, het kan altijd beter.

4. Sturen op basis van KPI's en cockpit/dashboards. Een manager in een Six Sigma-organisatie werkt met cockpits om enerzijds te weten op welke KPI's hij moet sturen, maar ook om te communiceren wat de belangrijkste doelstellingen van de organisatie zijn en hoe de strategie vertaald is in concrete acties. Een manager in een Six Sigma-organisatie neemt beslissingen op basis van feiten en data en eist dan ook dat er op de werkvloer gebruik gemaakt wordt van prestatiemetingen.

5. De leider moet zelf het goede voorbeeld geven, hij gaat voorop in de strijd. Dat wil niet zeggen dat het management alles zelf moet doen, maar het management weet duidelijk waarop het stuurt en stelt doelen. .

6. Zich kwetsbaar opstellen: de leider claimt niet alles te weten, maar claimt alleen te weten hoe het pad eruit ziet naar een oplossing voor elk probleem, namelijk door objectieve beslissingen op basis van metingen (feiten). Managers zijn dus niet langer de experts en hoeven niet uit te blinken in inhoudelijke kennis van het product. De belangrijkste verbeterkracht achter Six Sigma is de mensen in een organisatie het vertrouwen geven dat ze zelf het beste weten hoe processen verbeterd kunnen worden.

7. Prioriteit aan verbetering toekennen. Een manager in een Six Sigma-organisatie zorgt dat er voldoende tijd en prioriteit is in zijn organisatie om aan verbeterprojecten te werken. De manager stopt of vertraagt eventueel initiatieven en stelt zijn beste mensen beschikbaar als Black Belt. Het management fungeert als sponsor. Het geeft de toestemming om middelen te besteden aan verbeterprojecten. Principes van lerende organisaties of groepsleren zijn daarbij bruikbaar, verbeterprojecten op onontgonnen terreinen zijn namelijk leerprojecten. Focussen op leerresultaten en leerprocesen staat centraal.

8. Betrokkenheid bij trainingen en projectselectie. Een manager in een Six Sigma-organisatie is actief betrokken bij Six Sigma-trainingen en bij de selectie van verbetertrajecten. Immers deze hebben de hoogste prioriteit omdat ze de enige weg zijn naar prestatieverbetering.

(...)

Leiderschap is de cruciale voorwaarde voor het succesvol implementeren van Six Sigma in een organisatie. Een leider is een aanvoerder, hij gaat voorop in de strijd en toont daadkracht en initiatief. Leiderschap vraagt om daadkracht, volharding, visie, en last but not least: de passie om continu te verbeteren. Een leider zorgt dat 'leren' een belangrijk doel wordt in de dagelijkse gang van zaken. Alleen leerprocessen bieden immers structurele oplossingen voor dieperliggende problemen. Een leider heeft plezier in zijn werkt, omdat hij mensen dingen ziet bereiken die ze zelf niet voor mogelijk hielden. Dit lukt alleen door een organisatie te kantelen: de macht voor verbetering komt te liggen bij de medewerkers in het proces. Daar zit immers de meeste kennis om dat proces te verbeteren. Leidinggeven is het creëren van een omgeving waarbinnen mensen het best tot hun recht komen.

Bron: Leidinggeven aan Six Sigma, Rini van Solingen e.a.

Beslissing

Definitie

Bepaalt de 'forking and merging' van paden, afhankelijk van de 'conditions expressed'.

Alias: Gateway, Fork

Zie ook:

Fork

A point in the Process where one Sequence Flow path is split into two or more paths that are run in parallel within the Process, allowing multiple activities to run simultaneously rather than sequentially. BPMN uses multiple outgoing Sequence Flows from Activities or Events or a Parallel Gateway to perform a Fork. Also known as "AND-Split."

Bron: BPMN 2.0 Handbook - Methods, Concepts, Case Studies and Standards in Business Process Modeling Notation (BPMN), Stephen A. White (e.a)

Decision

A gateway within a business process where the Sequence Flow can take one of several alternative paths. Also known as "Or-Split."

Bron: https://info.convedo.com/tech-talk/the-ultimate-glossary-45-bpmn-2-terms-explained

John Shook en Toshiko Narusawas beschrijving in hun boek Kaizen Express - De bouwstenen voor jouw Lean traject het begrip 'zoneafbakening' (zone control):

Wat is zoneafbakening (zone control)?

Een pullsysteem vraag om 'nul defecten'

Gebrekkige onderdelen mogen nooit naar het volgende proces worden gestuurd. (...) Elk mangementniveau moet managen in termen van zijn of haar 'zone'. In een ideale wereld zou het misschien mogelijk zijn om zonder defecten te produceren, maar in de echte wereld kunnen onvoorziene defecten helaas overal en altijd optreden. Maar als we defecten maken, kunnen we ze wel tegenhouden voordat ze naar het volgende proces gaan. Dit noemen we 'zoneafbakening'. De automatische lijnstop is bijvoorbeeld een methode van zoneafbakening.

Traditionele inspectie

Bij traditionele massaproductie controleert een gespecialiseerde inspecteur buiten het productieproces de kwaliteit.

Lean zoneafbakening

Lean producenten belasten operators met de kwaliteitsborging en maken binnen elke productieproces gebruik van mechanismen voor foutvrije productie om problemen bij de bron op te sporen.

Wat is 'poka-yoke' of foutvrij produeren (errorproofing)?

'Poka' betekent onbedoelde fout, en 'yoke' betekent preventie. Poka-yoke staat voor de implementatie van eenvoudige en goedkope mechanismen waarmee operators fouten in hun werk kunnen voorkomen die worden veroorzaakt in verkeerde onderdelen, het weglaten van een onderdeel, het omgekeerd installeren van een onderdeel etc..

Soorten foutvrijproduceren

Stopzetting

Meest efficiënte mechanisme van foutvrij produceren. Een machine start bijvoorbeeld niet als een item verkeerd is geplaatst.

Waarschuwing

Deze soort maakt ons alert op iets afwijkends door middel van een zoemer of licht.

Een goed mechanism voor foutvrije productie

• Is eenvoudig, heeft een lange levensduur en is onderhoudsarm;
• Is zeer betrouwbaar;
• Is goedkoop;
• Is specifiek ontworpen voor de situatie op de werkplek.

Bron: Kaizen Express - De bouwstenen voor jouw Lean traject, Toshiko Narusawa & John Shook

Bewaren

Petrinet

Definitie

...

Alias:

Zie ook:

• Workflowmanagement volgens Wil van der Aalst

Wat is een Petri-net?

- "Een bipartiete graaf van transities en plaatsen"
- Kortom:
--- Rondjes en vierkantjes met elkaar verbonden door pijlen,
--- Pijlen gaan alleen van een rondje naar een vierkant of andersom
- Bij het modelleren van bedrijfsprocessen praten we meestal over activiteiten (t1, t2, t3) en toestanden (p1, p2, p3 en p4).

Bron: https://www.win.tue.nl/~hreijers/H.A.%20Reijers%20Bestanden/Petri.pdf

Petrinet

Petrinetten of P/T-netten zijn een wiskundige modelleertaal die in de informatica wordt gebruikt om gedistribueerde of anderszins parallelle processen te modelleren. Petrinetten zijn grafen die meestal als diagram worden getekend; ze zijn te beschouwen als een alternatief voor activiteitendiagrammen.

Bron: https://nl.wikipedia.org/wiki/Petrinet

Petri-net

Een Petri-net is een netwerk bestaande uit plaatsen en transities. Een plaats stellen we voor door middel van een cirkel. Een transitie stellen we voor door middel van een rechthoek. (...) In een Petri-net kunnen plaatsen en transities verbonden worden door middel van een gerichte verbinding (pijl, arc). Er zijn twee soorten verbindingen; verbindingen die lopen van een plaats naar een transitie en verbindingen die lopen van een transitie naar een plaats. Verbindingen tussen plaatsen en transities onderling zijn dus niet toegestaan.

Op basis van de verbindingen kunnen we de invoerplaatsen van een transitie bepalen. Een plaats p is een invoerplaats van een transitie t, dan en slechts dan als er een gerichte verbinding van p naar t loopt. Op een soortgelijke wijze kunnen we de uitvoerplaatsen van een transitie bepalen. Een plaats p is een uitvoerplaats van een transitie t, dan en slechts dan, als er een gerichte verbinding van t naar p loopt.

Plaatsen kunnen tokens bevatten. Een token wordt voorgesteld door middel van een zwarte stip. De structuur van een Petri-net is vast, de verdeling van de tokens over de plaatsen kan echter veranderen.

Bron: Workflow management, Wil van der Aalst & Kees van Hee

Waardestroom

Definitie

...

Alias:

Waardestroom

Stroom aan materiaal en informatie door een proces om een product of dienst aan de klant te leveren.

Producten en diensten door de organisatie volgen om te achterhalen waar waarde wordt toegevoegd en waar mogelijk verspilling plaatsvindt.

Beschrijving van het proces dat producten of diensten realiseert die waardevol zijn voor de klant.

Procedure

Definitie

Alias:

Zie ook:

• Proces, procedure en werkinstructie volgens Ruud van Laar
• SOP volgens Webers, Van Engelen & Luijben
• Standaard Operating Procedures (SOP) volgens Paul P.M. Willockx

Procedure

Alle afspraken, die binnen een organisatie gelden met betrekking tot het afwikkelen van eenzelfde soort zaak.

Zie ook: Processen volgens Stef Joosten

Bron: Praktijkboek voor procesarchitecten, Stef M.M. Joosten e.a.

Procedure

Beschrijving van de randvoorwaarden waaronder een processtap en/of een handeling uitgevoerd dient te worden. De procedure gaat uit van het procesmodel.

Zie ook:

• BPM volgens Tolsma en De Wit (1)
• BPM volgens Tolsma en De Wit (2)
• Processen volgens Tolsma & De wit

Bron: Effectief procesmanagement, Jos Tolsma & Dirk de Wit

Procedure

Gespecificeerde werkwijze voor het uitvoeren van een activiteit of een proces (definitie vlg. NEN-EN-ISO 9000). Procedures zijn al dan niet gedocumenteerd. In het laatste geval wordt vaak de term 'beschreven procedure' of '(schriftelijk) vastgelegde procedure' gebruikt

Bron: De AO en procesmanagement - Theorie en voorbeelden van de AO en procesmanagement, AO-online

Procedure

Met een procedure leg je vast hoe een bedrijfsproces werkt. Een procedure beschrijft de opeenvolgende logische stappen (procesloop), de taakverdeling en informatiehandelingen, zonder dat deze in detail worden uitgewerkt. In essentie laat een procedure zien hoe mensen en systemen samenwerken om tot het gewenste resultaat te komen. Het beheren van procedures, gebeurt veelal door proceseigenaren: managers of medewerkers die een specifiek bedrijfsproces beheren.

Een procedure ‘an sich’ is meestal onvoldoende om medewerkers te instrueren; hiervoor zijn ondersteunende werkdocumenten zoals werkinstructies, handboeken, sjablonen, presentaties en andere documenten nodig.

Bron: https://projectmanagementsite.nl/procedure/

Procedure

Een procedure is in het algemeen een reeks instructies die op volgorde moet worden uitgevoerd. De term heeft meerdere specifieke betekenissen, bijvoorbeeld in de informatica, de bedrijfskunde en de rechtspraak.

In de informatica omvat een procedure zowel het begrip functie als subroutine. Soms wordt de term procedure ook gebruikt als synoniem voor subroutine. Procedures kunnen onderdeel zijn van een proces of een gedetailleerde beschrijving van een proces zijn.

Veel taken in bedrijven en organisaties moeten volgens standaardprocedures worden uitgevoerd. Zulke procedures kunnen bijvoorbeeld zijn vastgelegd in ISO 9001 documentatie; de standaardnaam voor zulke procedures is Standard Operating Procedures (SOPs). Meer gedetailleerde handelingen worden meestal beschreven in een werkinstructie.

Bron: https://nl.wikipedia.org/wiki/Procedure

Je spreekt van een procedure wanneer de activiteiten die zijn beschreven door verschillende medewerkers moeten worden uitgevoerd. Er is dan sprake van het doorgeven van een tussenproduct of informatie aan een collega of andere afdeling.

In de procedure wordt dan vooral aandacht besteed aan de stappen op hoofdniveau. Daarbij krijgt datgene wat wordt overgedragen (output) en datgene wat wordt ontvangen (input) aandacht.

De procedure legt daarmee taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden vast voor een deel van het proces.

Bron: Het procesmanagement kookboek, Marion van Wezel

Procedure

Vaste werkwijze die weergeeft volgens welke methoden een bepaald resultaat bereikt dient te worden.

Beschrijft een voorschrijvende opeenvolging van handelingen (taken van mensen, machines of systemen) gericht op het borgen van risico's op afwijkingen.

Procedures zijn beschrijvingen van stappen die je als medewerker binnen een organisatie zet bij het vervullen van bepaalde taken. In feite geef je met een procedure aan: welke handelingen zitten er vast aan het vervullen van een bepaalde taken? Het werken met procedures ligt vooral voor de hand wanneer er sprake is van een zekere routinematige manier van handelen en wanneer het van belang is om tot een objectivering van het handelen van medewerkers te komen.

Gespecificeerde werkwijze voor het uitvoeren van een activiteit of een proces (definitie vlg.NEN-EN-ISO 9000). Procedures zijn al dan niet gedocumenteerd. In het laatste geval wordt vaak de term 'beschreven procedure' of '(schriftelijk) vastgelegde procedure' gebruikt

Standard Operating Procedure (SOP)

Standard operating procedures (SOP) or standardised procedures (SP) are usually used interchangeably with work procedures. However, they are not the same. It can be argued that SOPs are indeed work procedures, but not all work procedures are SOPs. Spear and Brown (cited in Saurin and Gonzalez 2013:811) define SOP as ‘a script for the execution of a task, typically specifying sequences, times, outcomes and requirements…’. Saurin and Gonzalez (2013) argue that the standardisation of a procedure means that it has been documented and ought to be followed uniformly. SOPs are usually tied to quality systems in the management of operations. Thus SOPs (level 2) require meticulous instructions (level 3) which are not only documented but designed to instil quality within a particular process (level 1). In other words, tactic, non-scripted or even verbalised procedures are not SOPs. SOPs are formalised procedures.

Work Procedures

The term ‘work procedures’ has varying connotations and permutations such as standard operating procedures, organisational routines with recurrent interaction patterns/rule guided behaviour and work tasks. Some other authors also use procedures and methods in tandem, while others refer to ‘work methods and procedures’ where method is seen as one step of a procedure.

Bron: A conceptual framework for work procedure application in the public sector, Ogo Nzwewi

Procestap

Definitie

...

Alias:

Processtap

Pakket werk, dat zonder werkoverdracht kan worden uitgevoerd door één rol, binnen een fase, zonder besluiten.

Zie ook: Processen volgens Stef Joosten

Bron: Praktijkboek voor procesarchitecten, Stef M.M. Joosten e.a.

Processtap (-taak)

Alle handelingen die ononderbroken (plaats en tijd) door een actor binnen een werkproces kunnen worden uitgevoerd, zonder dat overdracht plaatsvindt naar een andere actor, plaats of tijd.

Zie ook:

• BPM volgens Tolsma en De Wit (1)
• BPM volgens Tolsma en De Wit (2)
• Processen volgens Tolsma & De wit

Bron: Effectief procesmanagement, Jos Tolsma & Dirk de Wit

Handeling

Een handeling is het kleinst mogelijke eenheid van werk, uitgevoerd door één persoon of systeemop één plek op één moment.

Bron: https://novius.nl/wp-content/uploads/2018/03/Novius-stijlgids-bedrijfsontwerp-2018-v2.0-1.pdf

Processtap

Conceptuele verzameling van gedragingen 'bound by' de scope van een proces, die - elke keer dat ze uitgevoerd worden - leiden tot een enkele verandering van input (vorm of status) in een enkele specifieke output.
Elke processtap is een eenheid van werk die normaal gesproken uitgevoerd wordt binnen de beperkingen van een 'set of rules' door één of meer actoren in een rol, die betrokken zijn bij het veranderen van de status van een of meer 'resources or enterprise object' gericht op het voortbrengen van een enkele gewenste output.

Procesactiviteit

Een deel van het actuele fysieke werksysteem die specificeert hoe de vorm- of statusverandering van een bepaalde input voor elkaar te krijgen of zelf de interactie afrondt met een andere actor en die resulteert in het maken van een complexe beslissing, gebaseerd op kennis, oordeel, ervaring en instinct.

Processimulatie

Definitie

...

Alias:

Processimulatie

Het nabootsen en doorrekenen van alternatieve procesontwerpen. Het, veelal met behulp van een softwareprogramma, virtueel (in een procesmodel) nabootsen van een bedrijfsproces:
• ter ondersteuning van de communicatie over het bedrijfsproces c.q. het procesmodel;
• in het kader van de procesanalyse (bijvoorbeeld doorrekenen van de kwantiatieve consequenties) en/of;
• ter validatie van het procesmodel.

Zie ook:

• BPM volgens Tolsma en De Wit (1)
• BPM volgens Tolsma en De Wit (2)
• Processen volgens Tolsma & De wit

Bron: Effectief procesmanagement, Jos Tolsma & Dirk de Wit