Bert Teeuwen beschrijft in zijn boek Dagstarts en Hoshin Kanri - Continu Leren en Verbeteren in de juiste richting met Dagstarts en Hoshin Kanri het belang van het proceseigenaar- of waardestroomeigenaarschap:
Proceseigenaar
Vaak is de waardestroom opgeknipt in stukken en is elk stuk ondergebracht bij een afdeling. Elke afdeling heeft een manager. Samen zijn de afdelingsmanagers verantwoordelijk voor de totale waardestroom. De hoogste leidinggevende is eindverantwoordelijk voor het totaal. Maar deze staat nog verder af van de praktijk van alle dag dan de managers. Deze situatie kan tot rivaliteit en zelfs conflicten leiden tussen de managers over wat goed is voor de waardestroom. Of tot solitair handelen, doordat elke manager zich op zijn eigen procesdeel richt en die gaat sub-optimaliseren. Het is waarschijnlijk dat de totale waardestroom daar niet beter van wordt.
Het is aan te bevelen om één manager verantwoordelijk te maken voor de hele waardestroom, de proceseigenaar of waardestroom-eigenaar. In het bedrijfsleven is zo'n proceseigenaar een bekend fenomeen. Daar heet het de supply-chain director of de value chain manager. Deze proceseigenaar is verantwoordelijk voor de gehele waardestroom van deur tot deur, en heeft ook de bevoegdheden die daarbij horen. Hij gaat over de mensen en de middelen. Deze persoon weegt de belangen van de afdelingsmanagers af tegen de belangen van de waardestroom. In de dag- of weekstart zien zij elkaar en bespreken de prestaties, de problemen en obstakels en de verbetervoorstellen. In die gezamenlijke prestatiedialoog moeten zij uit situaties zien te komen van botsende belangen en hun gezamenlijke opdracht realiseren om de waardestroom te verbeteren.
Een wat gematigder variant is de proceseigenaar als primus inter pares in het managementteam. Een van hen is de proceseigenaar, de andere MT-leden zijn manager van een afdeling, elk verantwoordelijk voor een procesdeel. Deze proceseigenaar gaat niet over de mensen en de middelen van de afdelingen, maar is wel verantwoordelijk voor de kwaliteit van de hele waardestroom. Wel verantwoordelijk, maar met beperkte bevoegdheden. Deze variant is gangbaar in de publieke sector. Uiteraard is het zo lastiger om in de prestatiedialoog in het MT tot consensus te komen over wat er verbeterd moet worden en over het schuiven met capaciteit. Als de afdelingsmanager wordt aangesproken op eventuele overschrijdingen van zijn afdelingsbudget, zal dat van invloed zijn op zijn medewerking aan de beheersing van de totale waardestroom. 'De totale waardestroom? Dat is niet mijn verantwoordelijkheid, maar die van de proceseigenaar.'
Als een MT niet goed functioneert is de proceseigenaar de enige die het totale proces als zijn verantwoordelijkheid ziet. De andere MT-leden zien zichzelf als vertegenwoordiger van hun afdeling in het MT. Kenmerkend is dat als zo'n managementteam de totale waardestroom in een blokkendiagram tekent, ze hun afdelingsnamen in de blokken schrijven, in plaats van de taken(bundels). Als de functionerings- en beoordelingsgesprekken van de directeur met zijn managers over vooral de afdelingsprestaties gaat, zal een overall-verantwoordelijkheid over de totale waardestroom ver weg zijn en de besturing daarvan niet goed van de grond komen. Je krijgt wat je beloont. Afdelingsprestaties waarderen en belonen, geeft afdelingsgericht verbeteren.
