In het boek De toolbox voor dienstverlening - vanuit Lean-denken, systeemdenken en ontwerpdenken beschrijven John Bicheno, Gijs Wijers, Marjolijn Feringa de A3-methode voor het oplossen van problemen:
A3 verwijst naar het standaard papierformaat: twee A4-wellen naast elkaar. Het verhaal doet de rond dat dit het grootste formaat papier was dat nog kon worden gefaxt.
(...)
Op het eerste gezicht is A3 een nuttig, probleemoplossend raamwerk. Het is echter veel meer dan dat: een krachtig hulpmiddel voor begeleiding en ontwikkeling. ... Het is een tool om te onderzoeken, te vragen en te peilen, om de werkelijke grondoorzaak te achterhalen.
(...)
De oplossing voor een probleem begint bij de analist die een voorstel presenteert dat slecht doordacht blijkt. Door coaching en peilen van de manager of sensei wordt uiteindelijk een veel diepgaandere oplossing gevonden, waarbij ook de werkelijke grondoorzaak wordt geopenbaard. De uiteindelijke oplossing is totaal verschillend van het eerste voorstel.
...
De mentor moet onder andere peilen of het probleem helder is gedefinieerd, of de doelen helder zijn, of de grondoorzaken voldoende zijn onderzocht, of de data geldig zijn. Hij moet vragen stellen over de implementatie, de validatie van resultaten en de daaropvolgende stappen.
Maar er is nog meer: A3 is een hulpmiddel voor het tot stand brengen van consensus. Door discussie en coaching groeit zowel de betrokkenheid van de analist als van de manager. Anderen kunnen betrokken raken bij het implementatievoorstel. Het wordt dan 'ons plan' en niet 'zijn plan'.
De implementatie kan dan beginnen zonder verdere rechtvaardiging te behoeven. Typeren voor Lean-stijl is nemawashi ofwel de tijd nemen voor consensus, zodat de daarop volgende implementatiefase veel korter duurt en soepeler verloopt.
De technische details van A3
- Een gestandaardiseerde, probleemoplossende methode die de PDSA-cyclus omvat;
- Een gestandaardiseerd rapportageformat. In plaats van een talloze pagina's omvattend rapport in allerlei formaten, afhankelijk van de grillen van de schrijver, dwingt A3 de schrijver om bondig en beknopt te zijn;
- Een gestandaardiseerde documentatie- en makkelijk te archiveren-methode.
- Het probleem of issue: een uiteenzetting van het probleem in 1 zin
- Achtergrond: hoe is het probleem ontstaan? Vaak is dit het spoor naar de oplossing. Formuleer de situatie ook in de context van de grotere waardestroom. Een korte uiteenzetting van de geschiedenis in maximaal 2 zinnen.
- Huidige stand van zaken: dit kan diverse vormen aannemen. Een tekening. Een schets van een productieonderdeel. Een datatabel. Geef de huidige stand van zaken levendig en interessant weert. Bedenk pictogrammen. Teken gelukkige en droevige klanten. Probeer gefocust te blijven op de data, de feiten - dus staafdiagrammen, cirkeldiagrammen en grafieken zijn de norm.
- Analyse: een standaardbenadering zijn de vijf waarom-vragen of het visgraatdiagram. ...
- Toekomstige stand van zaken
- Implementatieplan: een eenvoudige lijst van acties, inclusief wie en wanneer. Bij complexere gevallen kan een eenvoudig netwerkdiagram worden toegevoegd om de opeenvolging in beeld te brengen.
- Kosten-opbrengsten: geen uitgebreide ROI of cashflow-analyse, maar een eenvoudige uiteenzetting van de actuele kasstroom en de verwachte financiële opbrengsten voor de volgende periode. Formuleer het doel duidelijk zoals: duizend euro besparen in twaalf maanden. Niet alle verbeteringen genereren extra baten, dus voeg ook de andere voordelen toe: medewerkerstevredenheid en klanttevredenheid.
- Testen en verificatie: nadat de tegenmaatregelen zijn geïmplementeerd zou de nieuwe oplossing resultaten moeten voortbrengen. Formuleer deze, zodat ze kunnen worden geverifieerd en geëvalueerd. Ze moeten gerelateerd zijn aan kosten-opbrengsten.
- Toekomstige acties: er kunnen ook bredere issues aan de orde komen. Wat zijn de volgende stappen? Bij Lean is altijd de gedachte dat een verandering steevast leidt tot nog meer mogelijkheden voor veranderingen en verbeteringen. Een eeuwigdurende cyclus.
