Bert Teeuwen beschrijft in Dagstarts en Hoshin Kanri - Continu Leren en Verbeteren in de juiste richting met Dagstarts en Hoshin Kanri hoe je binnen een organisatie met Hoshin Kanri alle neuzen dezelfde kant op krijgt:
In de doelenmatrix staan de verbeterdoelen, gelinkt aan de succesfactoren van de verschillende belanghebbenden. In de X-matrix zijn die gekoppeld aan de benodigde inspanningen. De A3-rapporten bevatten de gedetailleerde projectbeschrijvingen. De doelstelling van een project komt rechtstreeks uit de X-matrix. Het is de mix van de 'benodigde verbetering' en de 'baten' die met kruisjes aan het project gelinkt zijn. De voortdurende bijgewerkte A3-rapporten dienen als verslagvan de voortgang van de projecten.
Cascaderen met X-matrices
Doelen van afdelingen en die van de organisatie als totaal moeten met elkaar samenhangen. Hoe mooi zou het zijn als de doelen op alle niveaus met elkaar een oorzaak-gevolg-relatie hebben. Nog mooier is het als ook de geplande verbeter-inspanningen een plaats hebben in dat oorzaak-gevolg-plaatje. Een cascade van doelen en inspanningen, waarbij elk project niet alleen is terug te herleiden wat die moet gaan opbrengen. Maar ook aan welke afdelingsdoelstelling het een bijdrage zal leveren, en hoe dat ervoor zorgt dat het halen van de organisatie-doelstellingen een stapje dichterbij komt. En, als klap op de vuurpijl, dat het aantoonbaar een zetje in de juiste richting is, namelijk die van de strategische meerjarendoelen.
De Hoshin Kanri-methodiek met doelenmatrices, X-matrices en A3-rapporten werkt als volgt:
(1) Bepaal aan de hand van een strategische visie of een paar strategische doelen de doelenmatrix voor de hele organisatie. Laat daarin de stem van de klanten doorklinken. Bespreek deze met de managers van de afdelingen of waardestromen.
(2) De managers van de afdelingen of waardestromen maken met hun team van leidinggevenden een doelenmatrix voor hun niveau.
(3) Beoordeel met de strategische X-matrix of deze afdelingensdoelenmatrices een sluitend geheel vormen met elkaar en met de bovenliggende doelenmatrix. Pas aan waar dat nodig is.
(4) Bepaal op afdelingsniveau of op waardestroom-niveau welke obstakels en verliezen aangepakt moeten orden (de benodigde verbeteringen) om de doelen te gaan halen. Zet die in de X-matrix, en vul die verder in.
(5) Bepaal aan welk project welke benodigde verbetering gaat realiseren. Beoordeel hoeveel tijd en geld al die projecten gaan kosten. Ga, als blijkt dat het allemaal te veel is, weer onderhandelen. En pas de doelenmatrices aan op het resultaat van dat gesprek.
(6) Werk, als er consensus over de doelenmatrices en de X-matrices is, de gekozen projecten verder uit in A3-rapporten.
(7) Ontwerp de dag- en weekstarts op de diverse niveaus, zodat die met elkaar een cascade van informatie vormen om het verbeteren in de organisatie te volgen en te sturen. De directie volgt en bestuurt het strategische proces in zijn eigen strategische weekstart.
(...)
Het Catchball-proces
Hoshin Kanri is co-creatie. Iemand zei eens: "Hoshin Kanri helpt ons om de neuzen dezelfde richting op te krijgen, dat we allemaal hetzelfde lied zingen." De methodiek om in co-creatie de strategie te maken heet Catchball. Dat woord is in het Hoshin Kanri-proces de metafoor voor het horizontaal en verticaal naar elkaar overgooien van de bal - de deelresultaten -, die vangen, bestuderen en verder uitwerken en verbeteren. Die deelresultaten zijn dan het visiedocument, de doelenmatrices en de X-matrices. Het vangende team reageert op wat ze krijgt. niet met de rode pen, maar in gesprekken tussen werpers en vangers. Daarbij gebruik makend van de kennis en ervaring die ze hebben van de Stem van de Klant en de Stem van het Proces.
