Marcel van Assen stelt in zijn boek Handboek Lean management dat leiderschap een belangrijke schakel is bij het succesvol realiseren van een Lean-organisatie.

[Het succes van Lean leiderschap] valt of staat met het zichtbare commitment van het topmanagement aan Lean. Zo moet het topmanagement zich ervan bewust zijn dat het een belangrijke voorbeeldfunctie heeft. Dat geldt ook voor het gedrag van het management, dat zelf vanaf de start van de invoering in woord en daad dient te laten zien wat wenselijk is in de Lean-organisatie.

(...)

Het ontbreken van echt commitment van het topmanagement is een van de oorzaken van een stagnerende invoering van Lean. Bekende oorzaken van dit gebrek aan commitment zijn: (i)veranderingen in het topmanagement, (ii) het aanhangen van nieuwe hypes, en (iii) andere prioriteiten. ... [Écht] commitment van het topmanagement aan Lean blijkt uit het deelnemen aan de stuurgroep, uit het beschikbaar stellen van tijd en middelen aan de stuurgroep, uit de frequente aanwezigheid bij (verbeter)teams op de werkvloer (Gemba), uit het tijdig geven van feedback op operationele problemen en de daartoe voorgestelde verbeterideeën.

Volgens Van Assen zijn binnen het Lean leiderschap de volgende vijf 'instrumenten' cruciaal:

1. Mimiwo Kata Mukeru (luisteren): het (top)management moet echt bereid zijn te luisteren naar medewerkers en de wil hebben om van hen te leren.

2. Kanshin Sousa (interesse in de operatie): het (top)management heeft werkelijk interesse in de operationele problematiek.

3. Genchi Genbutsu (naar de werkplek): 'Genchi Genbutsu' is Japans voor 'teruggaan naar de bron' om de waarheden te vinden die nodig zijn om correcte beslissingen te nemen, en om consensus en doelstellingen te bereiken. Het idee is dat als de (top)manager het zelf niet direct gezien of ervaren heeft, zijn kennis per definitie incompleet is (vanwege de mogelijke ruis in het communicatiekanaal). Daarom moet het (top)management naar de werkvloer (terug naar de bron) om daar zelf te observeren en de problematiek te ervaren.

4. Nebari tsuyosa (volhardendheid): een bepaalde mate van volhardendheid is nodig om je niet zo snel uit het veld te laten slaan bij tegenslagen, die ongetwijfeld zullen komen doordat het gaat om een nieuwe manier van werken en ander gedrag waarbij diverse barrières overwonnen moeten worden om een continu naar perfectie strevende organisatie te bereiken.

5. Gyakusetsu (paradox): het management weet om te gaan met diverse managementparadoxen, waarbij een van belangrijkste paradoxen is de ogenschijnlijke tegenstelling tussen het sterk vasthouden aan de standard operating procedure (SOP; de best practice als norm) en het bieden van ruimte om te experimenteren om de huidige norm op de proef te stellen en zo verbeteringen te vinden: vrijheid in gebondenheid.

Bron: Handboek Lean management - aanpak, concepten en modellen voor het succesvol toepassen van Lean, Marcel van Assen