Scienta geeft in haar whitepaper "Kwaliteit van iedereen -tips en tricks voor meer draagvlak" een mooie samenvatting van Lean en Lean leiderschap:

Wat is Lean?
Lean gaat uit van vijf principes: waarde, waardestroom,
flow, pull en perfectie. Waarde zegt iets over de mate waarin klanten tijd of geld over hebben voor een product of dienst. Organisaties die aan de slag gaan met Lean, moeten daarom goed weten welke waarde ze toevoegen aan het leven van hun klanten. En welke activiteiten voegen wel waarde toe, welke niet? Is dit besef goed verankerd in een organisatie, dan ontstaat in het primaire proces een ‘waardestroom’. Daarin wordt collectief waarde aan het product of de dienst toegevoegd.
Een ander principe is flow. Flow wil zeggen dat het proces gelijkmatig en gebalanceerd verloopt. Flow is te vergelijken met een rivier die zonder hinder van rotsblokken of dammen haar weg vervolgt. Dat betekent ook het elimineren van verspillingen; dat wat geen waarde toevoegt.

In de Lean-filosofie ‘trekt’ de vraag van de klant als het ware de processen door de organisatie. Dit wordt ‘pull’ genoemd en staat voor het produceren op basis van klant-vraag. Deze zienswijze stimuleert dat het proces regelmatig en gestandaardiseerd verloopt. Want perfect presteren in het leveren van waarde, met alleen waardevolle activiteiten en zonder verspilling: dat is het voornaamste doel van Lean. Uitgangspunt is dat de klantwaarde altijd hoger kan en dat elk proces dus altijd beter kan. Daarbij geldt ook: verbeteren gebeurt in de hele organisatie.

En Lean cultuur
Lean organisaties gaan niet alleen slim om met hun processen, ze onderscheiden zich op nóg een vlak. In een Lean cultuur staat leiderschap hoog in het vaandel. Leiderschap betekent in een Lean organisatie overigens niét dat leiders boven de rest van de medewerkers staan. Integendeel: leiders bevinden zich het grootste deel van hun tijd op de werkvloer (‘Gemba’ in Lean-termen). Problemen worden opgelost op de werkvloer, niet achter een bureau. Managers managen ‘by wandering around’ zodat ze verspilling kunnen signaleren. Als offertes te laat worden verstuurd, gaat een manager samen met de afdeling of de medewerker achter hun bureau zitten. De verspilling die ze signaleren is niet ‘de schuld’ van een medewerker, maar van een verkeerd ingericht proces.

Lean gaat niet uit van grote veranderprojecten waarin alles radicaal anders gaat. Een hulpmiddel bij Lean is Kaizen, wat staat voor veranderen (kai) ten goede (zen). Kaizen wordt gebruikt om (standaard)processen continu te verbeteren. Een kenmerk van Kaizen is het cyclische verloop, in kleine stappen. Een makkelijke manier om hiermee te beginnen is door te starten met het verbeteren van het best presterende proces. Waar bent u als organisatie nu heel erg goed in? En hoe kunt u dat nog beter maken? Doordat dit vrijwel altijd quickwins zijn, blijft de motivatie aan-wezig om ook slecht presterende processen aan te pakken.

Bron: Kwaliteit van iedereen -tips en tricks voor meer draagvlak, Whitepaper van Scienta