In zijn biografie vertelt Jack Welch over de invoering van Six Sigma bij General Electric (GE):

We gingen van 3.000 Six Sigma-projecten in 1996 tot 6.000 in 1997, toen we 320 miljoen dollar productiviteitswinst boekten, meer dan het dubbele van de oorspronkelijke doelstelling van 150 miljoen dollar. De voordelen bleken uit onze financiële resultaten. Tegen 1998 hadden we voor 750 miljoen dollar Six Sigma-besparingen bereikt, boven op onze investeringen, en het jaar daarna zouden we voor 1,5 miljard dollar besparen.

Onze winstmarges stegen van 14,8% in 1996 tot 18,9% in 2000. Six Sigma was een succes.

We waren tevreden over de resultaten, maar hoorden te vaak dat onze afnemers het kwaliteitsverschil niet merkten. We dachten dat het probleem erin bestond dat vele producten ontwikkeld waren jaren voordat Six Sigma van start was gegaan.

Er was een reis naar Spanje voor nodig om een oplossing te vinden. (...) Ik bezocht onze nieuwe kunststoffenfabriek in het Spaanse Cartagena voor een projectevaluatie met Piet van Abeelen en zijn team. Piet was wereldwijde productiemanager voor kunststoffen en had de kracht van Six Sigma aangetoond in een van zin fabrieken in Bergen op Zoom. Met Six Sigma hadden Piet en zijn team de Leanproductie verdubbeld van 2.000 tot 4.000 ton per week, zonder noemenswaardige investeringen. Piet had het beste praktische idee van wat Six Sigma kon veranderen en het talent om dat in eenvoudige bewoordingen uit te leggen.

(...)

Het was Piet die het antwoord vond op de vraag waarom onze afnemers onze Six Sigma verbeteringen niet merkten. Piets redenering was eenvoudig: hij doordrong ons ervan dat Six Sigma over één ding ging - spreiding! We hadden het allemaal bestudeerd, inclusief ikzelf, in het klaslokaal met de papieren vliegtuigjes. Maar we hadden het nooit gezien zoals Piet het uitlegde. Hij legde het verband tussen het gemiddelde en spreiding. Het was een doorbraak.

We zagen af van gemiddelden en concentreerden ons op spreiding door het verkorten van wat we de span noemden. We wilden dat de klant kreeg wat hij wilde wanneer hij het wilde. Span meet de spreiding, vanaf de exacte dag waarop de klant het product wil ontvangen, in dagen te vroeg of dagen te laat. Een span van nul bereiken, betekent dat de klant het product altijd ontvangt wanneer hij dat wil.

Ons probleem was aanvankelijk dat we verbetering maten op basis van een gemiddelde - een cijfer dat alleen onze productie- of servicecyclus weergaf, zonder rekening te houden met de klant. Als we de levertijd van gemiddeld 16 dagen terugbrachten tot 8 dagen, beschouwden we dat als een verbetering van 50%.

We juichten, dom genoeg.

Onze afnemers merkten niets - behalve spreiding en onvoorspelbaarheid. Sommige ontvingen hun bestelling negen dagen te laat, anderen zes dagen te vroeg. We namen Six Sigma en een klantgerichte instelling die rekening hield met span als leidraad. Dat bracht de span in levertijd terug van 15 dagen tot 2. Nu merkten de nieuwe afnemers de verbetering wel doordat bestellingen dichter bij de gewenste datum arriveerden.

Het klinkt simpel - en dat was het ook, toen we het eenmaal doorhadden.

We waren drie jaar met Six Sigma bezig voordat we het doorhadden. Terugdringen van de span was voor iedereen eenvoudig te begrijpen en het werd een strijdkreet op elk niveau van de organisatie. Het was precies wat we nodig hadden om Six Sigma minder complex te maken. (...) Six Sigma is een universele taal. Spreiding en span zijn in Bangkok en Sjanghai even begrijpelijk als in Cleveland en Louisville.

Zie ook: Six Sigma volgens Jach Welch (1)

Bron: Jack Welch, Waar het om gaat - autobiografie van de beste manager van de wereld