Rudolf Liefers geeft in het artikel Kwaliteitsmanagement veel effectiever door Lean management een goede samenvatting van de essentie van Lean ('je doet geen Lean, je bent Lean'):

LEAN management is een verbeteraanpak afkomstig uit de Japanse en Noord-Amerikaanse automotive industrie. LEAN management – zoals beschreven door Womack en Jones – stelt zich ten doel om werkprocessen beter, sneller en slimmer te maken door de klant centraal te stellen, en door drie hoofdproblemen terug te dringen:

1. Muda (Verspilling): Activiteiten of middelen worden aangewend zonder dat het waarde toevoegt voor de klant. Binnen LEAN worden acht vormen van verspilling onderkend waarop men alert dient te zijn (zie verder in dit artikel).

2. Muri (Overbelasting): Een processtap – of het hele proces – die structureel overbelast wordt, is niet lang houdbaar en is een teken van een slechte procesinrichting.

3. Mura (Te veel variatie): Klanten (intern: medewerkers en extern: klanten) willen graag weten wat ze krijgen, zodat ze zich daarop kunnen instellen. Een continue kwaliteit is van groot belang voor de tevredenheid van klanten.

Kostenbesparing vormt een gunstig bijeffect, maar is niet het hoofddoel van LEAN management. De LEAN-filosofie helpt bij
procesverbetering vanuit het oogpunt van de klant. Het richt processen in om continu te verbeteren zodat processen op een betere manier invulling geven aan de eisen van verschillende klanten. Om LEAN toe te passen wordt gewerkt met enkele kernwaarden:

1. Value: Besef goed wat waarde heeft voor je klant en ook wat geen of beperkte waarde heeft.

2. Value Stream: Bekijk de value stream; hoe komt je product tot stand?

3. Flow: Plaats diensten en producten zo veel mogelijk in een continue stroom, met zo min mogelijk wachtmomenten en tussenvoorraden.

4. Pull: Produceer niets totdat de klant het gevraagd heeft.

5. Perfection: Streef naar perfectie door continue verbetering.

(...)

Wat LEAN brengt is duidelijk: sterke focus op de klantbehoeften en vanuit dat uitgangspunt zorgen voor meer effectiviteit en efficiëntie in processen.

Liefers geeft ook een aantal voorbeelden van verspilling bij IT-serviceorganisaties:

1. Waste door overproductie: onnodig geproduceerde aantallen servicerapportages.

2. Waste door wachttijd: helpdeskcalls worden niet of te laat afgehandeld, waardoor de klanten (eindgebruikers) moeten wachten met verder uitvoeren van het bedrijfsproces.

3. Waste door beweging: onnodig werk op locatie, omdat beheer op afstand (zoals systeem-upgrades) niet mogelijk is.

4. Waste in de uitvoering (‘gold plating’): eisen aan projectdocumentatie zijn bijzonder uitgebreid, vooral aan beslisdocumenten zoals het projectplan.

5. Waste door voorraad: De incidentenstroom vertoont sterke pieken en dalen waardoor de performance van de helpdesk zeer wisselvallig is.

6. Waste door transport: Het wijzigingsoverleg vindt – om politieke redenen – telkens plaats op een andere locatie.

7. Waste door uitval in productie: toch goedkeuren van onvoldoende geteste wijzigingen die daardoor voor onnodige incidenten zorgen.

8. Waste van talent: alvast bepaalde medewerkers vrijhouden voor een project waarvan de start steeds uitgesteld wordt.

Bron: Kwaliteitsmanagement veel effectiever door Lean management, Rudolf Liefers; in Kwalitei in Bedrijf, maart 2015