Marcel van Assen stelt in zijn boek Handboek Lean management dat Hoshin Kanri in feite neerkomt op een cascade van PDCA-cycli:
Vrij vertaald betekent Hoshin de 'methode om strategische richting te geven' terwijl 'Kanri' management betekent. Hoshin Kanri staat voor het management(proces) van beleidsontwikkeling en strategie-implementatie, ook wel policy deployment genoemd.
(...)
Via Hoshin Kanri worden de missie, visie en strategische doelstellingen van de organisatie opgesteld door het topmanagement in een eerste PDCA-cyclus. Bovendien worden KPI's vastgesteld waarmee gemeten kan worden in hoeverre de strategische doelstellingen worden gerealiseerd, passend bij de (veranderende) organisatie-omgeving. Vervolgens vindt er in de lagere organisatieniveaus een cascade van PDCA-cycli plaats, waarbij de uitkomsten van de PDCA-cyclus op de hoger gelegen managementlaag de input zijn vor de PDCA-cyclus op het organisatieniveau daaronder.
(...)
In ieder geval wordt er aldus voor gezorgd dat iedereen heel goed op de hoogte is van de strategische doelen, zodat iedereen dezelfde kant uit werkt. De bedoeling van Hoshin Kanri is ook dat iedereen in de organisatie zich bewust is van de kritieke succesfactoren van de organisatie (CSF’en) en de daarop gebaseerde prestatie-indicatoren (KPI’s), en dat afdelingen elkaar niet tegenwerken door miscommunicatie en slecht afgestemde afdelingsplannen. Ook zijn op deze wijze alle verbeterprojecten op elkaar afgestemd en zijn ze consistent met de ambities en doelstellingen van de organisatie.
(...)
Visie en richting alleen is niet voldoende. Het gaat om de doorvertaling van de missie en visie in concrete richtinggevende doelstellingen, die weer door het niveau daaronder worden gebracht om de juiste tactische (verbeter)projecten en processen te ontwikkelen op basis waarvan individuele en operationele (verbeter)acties geïnitieerd kunnen worden. De strategische richting, de Hoshin, vormt een leidraad voor alle acties op alle organisatieniveaus. Dit zorgt ervoor dat verbeteractiviteiten gecoördineerd kunnen worden en dat iedereen in dezelfde richting werkt.
(...)
Een Hoshin-Kanri-matrix (de X-matrix) laat zien welke doelen, welke projecten, welke maatregelen (oplossingen) en hun resultaten gelden op een bepaald gebied en/of en bepaald organisatieniveau, en wie verantwoordelijk is voor het realiseren van de gestelde doelen. De Hoshin Kanri-matrix is een vast onderdeel van de informatieborden in een werkcel, lean-war room en/of mini-company.
(...)
Hoshin Kanri biedt de mogelijkheid om continu prestaties te meten, te evalueren, te verbeteren en de resultaten ervan te verspreiden in de organisatie, zodat iedereen ongeacht functie op de hoogte is van de visie, richting, doelstellingen en plannen van de organisatie, en iedereen dus in dezelfde richting werkt en verbetert. Omdat er een top-down focus wordt geëist en er hooguit vier of vijf doelstellingen gedefinieerd mogen worden, wordt ervoor gezorgd dat er niet te veel verbeterprojecten en –acties in de organisatie gestart worden.
De uitgangspunten van Hoshin Kanri zijn:
- Meet het bedrijfssysteem als geheel
- De hoofddoelstelling van het bedrijf als geheel is bekend
- Inzicht in de omgeving waarin het bedrijf actief is, is essentieel
- De processen en activiteiten inclusief de doelstellingen en prestatie-indicatoren ervan zijn bekend
- Er worden voldoende middelen beschikbaar gesteld om de noodzakelijke activiteiten uit te voeren en zo de bedrijfsdoelstellingen te bereiken.
Beleidsuitvoering (Hoshin Kanri) is enerzijds een top-down-methode, om te kunnen sturen op resultaat en anderzijds staat het creëren van consesus (Nemawashi) centraal vanwege dialoog en reflectie aangaande de doelen, het bespreken van de voortgang en de gerealiseerde prestaties, en het gezamenlijk beslissen over eventuele maatregelen (bijsturen). Dit gebeurt in een bottom-up-beslisproces dat ‘Ringi’ wordt genoemd.
Een Hoshin Kanri is niet alleen een top-down-cascade van PDCA-cycli, maar ook een bottom-up-beslisproces middels Ringi-sho.
Een van de voordelen van Hoshin Kanri is dat het de medewerkers in verschillende lagen helpt om niet alleen te horen te krijgen wat ze moeten doen en hoe ze dat moeten doen, maar vooral waarom. Hoshin Kanri is de methode om inspirerend en visionair leiderschap te tonen door richting te geven en focus aan te brengen. Hoshin Kanri kent immers een eenduidige gerichtheid op enkele belangrijke doelen. Via Hoshin Kanri wordt een gedeeld beeld gecreëerd van de toekomst, een soort ‘Ware Noorden’ (True North) als einddoel dat richting geeft en waaraan de tactiek – oftewel de route om het Ware Noorden te bereiken – gekoppeld kan worden.
