In het boek Leidinggeven aan Lean transformatie - Leading with Lean beschrijft Philip Holt zijn variant van de impact/inspannings-matrix. Hij introduceert zijn 'mogelijkhedencorridor' als methode voor het prioriteren van problemen:
Een veelgemaakte fout ... is alleen te focussen op problemen die groot zijn, dat wil zeggen, de grootste potentiële impact qua verbetering hebben, maar, uiteraard, ook de meeste inspanning kosten. Dit is een veelgemaakte fout in organisaties waar alleen 'experts' problemen oplossen en het resultaat is vaak dat problemen die kleiner zijn, maar die tezamen een grotere impact hebben, blijven doorwoekeren.
In operationeel uitmuntende organisaties lost iedereen problemen op, waardoor prioritering plaatsvindt langs de 'mogelijkhedencorridor'. Daarbij worden een paar grote problemen opgelost via projecten, een behoorlijk aantal problemen worden opgepakt in meerdaagse, cross-functionele 'Kaizen events', en heel veel problemen worden op dagelijkse basis door de teamleden opgelost via 'Kaizen', soms ook wel 'Quick and Easy Kaizen' (QEK) genoemd, of snel en gemakkelijk Kaizen.
De meeste problemen worden linksonder opgepakt, omdat ze snel en gemakkelijk op te lossen zijn en daarom zullen de teamleden zelf de probleemoplossing op zich nemen.
Een heel belangrijke kanttekening bij het prioriteringsproces is dat problemen die met veiligheid te maken hebben altijd meteen bovenaan de lijst moeten komen, en kwaliteitsgerelateerde kwesties hoeven alleen te wijken voor veiligheid. Een safety first, quality always-benadering is een voorwaarde voor excellence en moet dus een vanzelfsprekendheid zijn in onze probleemoplossings-mindset.
Als de keuze welke problemen opgelost moeten worden eenmaal is gemaakt, zijn zorgvuldigheid en discipline vereist om de problemen snel en effectief op te lossen. Maar het feit dat de tijd is gekomen om te prioriteren, betekent dat de teamleden die deze taak krijgen meer tijd zullen hebben om te focussen op deze 'paar uitverkorenen' en dus niet worden overspoeld met de 'vele hoopvolle'. Steun van leiders voor de snelle oplossing van de problemen is essentieel, waarbij de term 'snel' afhangt van de schaal van het probleem. De problemen linksonder in de mogelijkhedenmatrix zouden heel snel moeten kunnen worden opgelost, wellicht binnen een uur of zo, maar in elk geval binnen een dag of twee. De problemen rechtsboven daarentegen, kunnen aanzienlijk langer in beslag nemen en kosten wellicht enkele maanden om helemaal af te ronden.
Wat belangrijk is, is dat het proces van probleemoplossing gegeven het probleem zo snel mogelijk verloopt, en dus niet traag is door overbelasting van de teamleden en de daarmee samenhangende wachttijden. Hierin spelen de leiders een rol.
Een ander cruciaal element van 'probleemoplossing' als de manier-van-werken, is dat de oplossingen die worden ingevoerd ook duurzame oplossingen moeten zijn. Nogmaals, duurzaam is een relatief begrip, aangezien in sommige gevallen de oplossing korte termijn kan zijn om het verminderen van het probleem totdat een langere termijn oplossing wordt geïmplementeerd. Dit is een van de redenen dat de term 'oplossing' in veel Lean denken-organisaties zelden wordt gebruikt. Zij geven de voorkeur aan de term 'tegenmaatregel', omdat die, van nature, altijd tijdelijk is, alleen met verschillende niveaus van tijdelijkheid. Daarom zul je het gebruik van korte termijn en lange termijn tegenmaatregelen tegenkomen, maar nooit permanente, omdat het probleem op de langere termijn altijd beter kan worden opgelost, dat is immers de essentie van continu verbetering en een Kaizen-cultuur.
Bron: Leidinggeven aan Lean transformatie - Leading with Lean, Philip Holt
