Volgens Desirée van Dun & Bart Bruins Slot onderscheiden teams die blijvend continu verbeteren zich op drie aspecten:
(1) Het gevoel
(2) De gedachten
(3) Het gedrag van teamleden
Gevoel
De teamleden geven steun aan hun collega’s en voelen zich verbonden met hun team. Belangrijk is dat teamleden zich veilig voelen om in de groep verbeterideeën aan te dragen en dat zij in staat zijn om er het beste van te maken wanneer conflicten ontstaan.
Gedachten
De teamleden kunnen de organisatiedoelstellingen uitleggen en begrijpen de relatie tussen het eigen werk en die doelstellingen. Teamleden geven actief aan dat zij de doelstellingen ondersteunen en betrokken zijn bij de organisatie.
Gedrag
Medewerkers delen regelmatig, op vaste tijden, in het kort kennis over het werk en gaan zelf op zoek naar informatie om het werk te verbeteren. Effectieve teams die continu verbeteren, stellen telkens haalbare doelen en houden de voortgang daarvan bij. Dagelijks zijn teamleden er op gericht verbeteringen aan te brengen in het werkproces.. De teamleider bevordert het verhogen van prestaties door het stellen van vragen en het wegnemen van knelpunten bij de uitvoering.
Samen vormen deze elementen een continu verbetercultuur, waarbij continu verbeteren onderdeel van het dagelijks werk is.
(...)
Vier factoren in de omgeving van het team (blijken) bij te dragen aan continu verbeteren binnen teams:
(1) Ondersteuning door topmanagers in de organisatie
(2) Strategische en structurele duidelijkheid
(3) HR-Beleid
(4) Beschikbaarheid van voldoende middelen
(1) Ondersteuning door topmanagers in organisatie
In goed functionerende organisaties geven topmanagers het goede voorbeeld door zelf ook verbeteringen op te pakken. Door regelmatig op de werkvloer aanwezig te zijn en daar vragen te stellen over lopende verbeteringen, zijn topmanagers betrokken bij het doorvoeren van grote, en kleine verbeteringen. Dit soort leiders helpen hun teams om ‘continu verbeteren’ in het dagelijks werk op te nemen en vast te houden. Het verbeterproces stopt niet bij zeepkistsessies, medewerkerlunches of andere bijeenkomsten. Echt ondersteunende leiders vragen zich continu af welke waarde zij zelf toevoegen in het wegnemen van problemen en obstakels. Hierdoor ontstaan vertrouwen en geloof op de werkvloer, en het besef dat het nu dan echt menens is!
(2) Strategische en structurele en duidelijkheid
Naast ondersteuning door de top, moet voor medewerkers ook duidelijk zijn waarom en hoe de organisatie met de principes van continu verbeteren wil werken. Iedereen in de organisatie moet het antwoord op de volgende vragen kennen: “Waar gaan we naartoe, op welke manier en wie doet wat?” Ook hier ligt weer een belangrijke rol voor managers: communiceer herhaaldelijk de doelstellingen en verwachtingen.
(3) Human Resources beleid
Continu verbeteren vraagt iets (soms veel) van de mensen in de organisatie. Bied dus de juiste opleiding aan en beloon medewerkers bij het behalen van verbeterdoelen. Tegelijkertijd vraagt continu verbeteren nieuwe dingen van medewerkers en leidinggevenden en veranderen de functieprofielen op termijn. Het is belangrijk de juiste mensen te selecteren. Kortom, betrek de afdeling Personeel en Organisatie bij de veranderingen, zodat ‘continu verbeteren’ een blijvertje wordt.
(4) Beschikbaarheid van voldoende middelen
Teams die succesvol continu blijven verbeteren krijgen tijd om aan procesverbeteringen te werken. Soms ontvangen ze ook ondersteuning door experts. In elk geval krijgen ze [mentaal en] fysiek de ruimte en tijd om te experimenteren en te leren. Als het een keer niet goed loopt, wordt dit niet meteen afgestraft. Hierdoor kunnen de teamleden hun werk telkens een stukje beter doen.
