In het boek Ontsnappen uit S-catraz - always change a winning team, betoogt Peter Robertson dat verbanderbaarheid een voorwaarde is voor overleving. In het onderstaande fragment beschrijft hij hoe het 'ritme' van groei en verval zich laat schetsen in een S-curve. Hij combineer dit concept met de begrippen 'feedforward' en 'feedback' om duidelijk te maken hoe de toekomst zich als het ware altijd weer laat inhalen door het verleden. Om hieraan te ontsnappen is het nodig jezelf te wapenen tegen de 'sluipmoordernaar die het verleden is' door als organisatie het vermogen te ontwikkelen om tijdig nieuwe innovaties op te starten:

Veranderbaarheid als voorwaarde voor overleving

'Continue verandering', de noodzaak zich als bedrijf voortdurend alert op bewegingen in de markt in te spelen - het zijn allemaal kreten die de laatste jaren tot cliché zijn verworden. Wanneer we goed om ons heen kijken, blijkt het echter niet zo eenvoudig om deze clichés om te zetten in dagelijkse praktijk.

(...)

Een praktische manier om de oeroude observatie van vernieuwing, groei en verval te koppelen aan de managementpraktijk is de S-curve. De S-curve beschrijft het proces van verval en wedergeboorte, het is het ritme van de seizoene dat kan worden aangetroffen in alles wat groeit.

(...)

Over zomers die nooit voorbij gaan....

Dat 'seizoenen zich voordoen, is niet de grote uitdaging waarvoor we staan. Niet in ondernemingen, niet in ons eigen leven. Het gaat er niet om, hoe het verval van het bestaande kan worden tegengehouden - het verval valt immers niet tegen te houden - maar hoe we omgaan met het ritme van die seizoenen.

Laat men het proces van opkomst en verval ongemoeid, dan gaat de curve weer omlaag op ongeveer dezelfde manier als waarop ze is ontstaan. De totale curve krijgt dan ongeveer de klokvormige beweging van een klassieke product-life-cycle.

... [W]aarom is het zo moeilijk om flexibel te blijven, om uit het mentale Alcatraz te ontsnappen? Het antwoord op deze vraag ligt in de neiging van mensen om te denken dat een zomer nooit voorbij gaat, en hun neiging om zich vast te klampen aan reeds behaald succes. Mensen bouwen hun eigen mentale Alcatraz, wanneer het succes tot volle wasdom komt, stapt ook u Alcatraz - of toepasselijker in deze context: S-catraz - binnen. Aan het einde van de opgaande lijn van de S-curve lacht het succes u toe, niets lijkt op verval te wijzen. Het feit dat de roes van het succes zijn intrede doet, is eigenlijk het eerste signaal van beginnend verval.

(...)

Ook Hamel en Pralahad stellen onder andere, als het gaat om strategische vernieuwingskracht, dat succes één van de grootste risicofactoren is voor werkelijke organisatorische verandering. Hun visie is eenvoudig te koppelen aan het concept van de S-curve. Hamel en Pralahad concentreren zich op twee aspecten. Ten eerste het verschijnsel dat mensen door het behaalde succes geen behoefte hebben zich los te maken van dat succesvolle verleden, en ten tweede dat mensen gericht blijven op op herhaling en continuering van dat succes in de toekomst: daarmee zijn zij meer gericht op (het succes van) gisteren dan op de vereisten van morgen.

(...)

S-catraz is juist zo moeilijk te vermijden, omdat de weg ernaar toe gelauwerd is met succes, en omdat het succes zich heel geleidelijk, onmerkbaar bijna, tegen de organisatie keert.

(...)

Samenvattend: in het verloop van de S-curve worden de factoren die aanvankelijk kritisch en noodzakelijk waren voor het welslagen van de startfase een blok aan het been van de vernieuwing.

(...)

Feedforward en feedback, of: hoe de toekomst zich laat inhalen door het verleden

Het verloop van de S-curve in organisaties kan grijpbaarder worden gemaakt, en daarmee ook beter hanteerbaar, door naar de S-curve te kijken met twee begrippen in het achterhoofd: 'feedback' en 'feedforward'. Feedforward en feedback zijn niet alleen belangrijke begrippen bij het doorgronden van het hierboven geschetste proces van geleidelijke verstarring in organisaties. ... Feedforward- en feedback-sturing zijn twee begrippen uit de systeemtheorie.

Feedback: neem een douche in een oud hotel.

Iedereen kent feedbacksystemen. De regelsystemen van de koelkast en de centrale verwarming zijn er voorbeelden van. Het menselijk lichaam zit stampvol feedbacksystemen die (bijvoorbeeld) de bloeddruk, de hartslag, het bloedsuikergehalte regelen. Het onderstaande voorbeeld, maakt duidelijk hoe een feedbacksysteem werkt.

U bent te gast in een tot hotel verbouwd, oud Engels kasteel. Boven het kolossale bad in de al even kolossale badkamer bevinden zich twee grote kranen, en ergens ver weg in het immense gebouw bevindt zich een boiler of een geiser die voor het warme water moet zorgen. U draait de krane open en krijgt zoals verwacht eerst alleen maar koud water. Dit duurt en tijdje totdat u besluit de warme kraan verder open te draaien en/of de koude iets meer dicht. Plotseling wordt het water gloeiend heet, en draait u de kranen weer wat terug. Even later wordt het water weer ijskoud. U draait de warme kraan weer wat verder open. Bij een kort verblijf leert u het systeem waarschijnlijk niet beheersen. Indien u het geluk heeft, er langer te verblijven, leert u waarschijnlijk op een gegeven moment hoe lang het duurt voordat een draai aan de kraan resulteert in een temperatuurverandering van het stromende water.

Dit voorbeeld laat duidelijk zie hoe zeer u bezig bent met het verleden.De temperatuur die u op een gegeven moment voelt, is niet de temperatuur die op datzelfde moment de boiler of geiser verlaat. Zolang u de vertraging van het systeem nog niet kent, kunt u de uitkomst van het proces niet goed 'sturen'. Een bijkomend verschijnsel is dat, naarmate de vertraging oploopt, het systeem ook moeilijker te besturen wordt. De essentie van feedback is, dat de actie gericht is op het (opnieuw) bereiken van een toestand uit het verleden of een in het verleden gestelde norm (in dit geval 38 graden Celcius als aangename watertemperatuur). Het gaat bij feedback-sturing dus om sturing op grond van informatie uit het verleden - het is letterlijk 'terugkoppeling'. We kennen twee vormen van feedback: 'reinforcing feedback' en 'balancing feedback'. Reinforcing feedback is feedback die zichzelf versterkt. Een product blijkt aan te slaan, mensen gaan erover praten, enzovoort. Balancing feedback is feedback die zorgt voor stabiliteit: de temperatuur in een ruimte die constant wordt gehouden, ervoor zorgen dat een auto binnen de strepen op het wegdek blijft, managen dat een project binnen een vastgesteld budget blijft.

In een S-curve zien we vaak in de eerste fase van sterke groei reinforcing feedback, waarbij het succes van een nieuw product zorgt voor nog meer succes, terwijl in de tweede helft van de S-curve de balancerende feedback overheerst. Er zijn bijvoorbeeld inmiddels concurrente bijgekomen, en iedereen in de markt kijkt naar elkaar. Doet de een iets aan bijvoorbeeld de prijs, dan doet de ander dat ook.

Feedforward: van Amsterdam naar Parijs

Feedforward is een andere vorm van sturing die voortkomt uit ons vermogen om te anticiperen op de toekomst. De toekomst wordt als het ware 'teruggehaald' om het verleden mee te sturen. Gaat het bij feedback-sturing om sturing op grond van informatie uit het verleden, bij feedforward-sturing gaat het om sturing op grond van verwachtingen, hoop, dromen en wensen die men wil realiseren in de toekomst. ...Neem een automobilist die almaar cirkeltjes draait op een rotonde. Deze chauffeur baseert zijn handelen enkel en alleen op feedback. Hij houdt de strepen op het wegdek in de gaten en bedient het gaspedaal conform de terugkoppelingsinformatie (de snelheidsmeter op het dashboard en de positie van de auto op het wegdek) over de geldende norm (de toegestane maximum snelheid en de strepen op de weg).

In de feedforward-situatie rijdt de automobilist geen cirkels meer op een rotonde, maar besluit hij van Amsterdam naar Parijs te rijden. Bij feedforward wordt de sturing bepaald door een in de toekomst gelegen doel. Waar de acties in een feedback-systeem zijn gericht op het herstellen van een toestand uit het verleden, zijn de acties in een feedforward-systeem gericht op het bereiken van een doel dat nog niet bestaat, een visie in de toekomst. Echter: niet elk in de toekomst gelegen doel is feedforward-'gedreven'. Het doel om elk jaar een omzetgroei van 10 procent te bereiken, bijvoorbeeld, is zonder informatie over het hogere doel en de diepere betekenis van omzetgroei, en zonder verdere informatie over de context van de doelstelling, hetzelfde als een streep op het wegdek: een norm waaraan moet worden voldaan.

De krachtige werking van feedforward-sturing komt ook tot uiting in zichzelf inlossende beloften: wanneer wij ons voorstellen dat onze dag goed wordt, dan zullen we merken dat die dag meestal ook goed gaat. Beginnen we de dag echter al met de verwachting dat het toch niets wordt, dan blijkt ook dat voorgevoel uit te komen. Vanuit feedforward-sturing bekeken bestaat er een fundamenteel verschil tussen feedforward- en feedback-sturing, namelijk dat feedback eigenlijk weinig met informatie van doen heeft: de automobilist die rondrijdgt op de rotonde heeft alleen 'informatie' over zijn positie op het wegdek ten opzichte van de strepen. Hij kan ook geblinddoekt rijden, met een bijrijder die zegt: 'meer naar links' of 'meer naar rechts'. Sommige managers denken dat zij, wanneer zij een budget controleren, met informatie werken. Dat is echter niet het geval: zij controleren slechts de afwijking van een norm. Het wezenlijke verschil zit erin, dat feedback-georiënteerd werken zich richt op een signaal (afwijking van een budget), en dat feedforward-georiënteerd werken zich ook richt op de inhoud, op het waarom van dat budget, op de bredere context waarin dat budget een rol speelt.

Feedforward is gebaseerd op ons vermogen ons de toekomst voor te stellen en erop te anticiperen. Dat kan heel negatief uitwerken - denk maar aan faalangst: we zien de mislukking voor ons, en natuurlijk gaat het dan niet goed. Dat is de negatieve kant van feedforward. De positieve kant is dat een sterke visie, droom of idee over de toekomst ons vooruit kan sturen, op weg naar de verwezenlijking van die droom.

Bron: Ontsnappen uit S-catraz - always change a winning team, Peter Robertson