In het artikel Strategies for Learning from Failure beschrijft Amy C. Edmondson een spectrum waarbinnen fouten zich af kunnen spelen: de ene fout is dus de andere niet. Het kan dus helpen te weten in welke 'hoek' een fout zit, zodat je vervolgens gerichter kunt onderzoeken wat de mogelijke oorzaken zijn van deze fout. Voorkom vooral dat je bij menselijke fouten meteen overgaat op het spelen van de 'blame game'. Om in de woorden van mijn favoriete Lean-quote te spreken:

Zie ook:

• Omgaan met fouten volgens Kirsten den Hollander
• Fouten maken volgens Amy C. Edmondson (1)

In het boek Scrum in actie - maak van elk project een succes beschrijven Petra de Boer (e.a.) hoe Scrum als methodiek leidt tot het verbinden van individuen in een team:

Van zelfsturing naar zelforganisatie

Een andere belangrijke succesfactor voor teams is de vrijheid van handelen binnen duidelijke kaders. Een radertje in een machine kan niets anders doen dan het ene taakje waarvoor het is bedacht. Dit is behoorlijk geestdodend en beperkt de individuele reflectie, ontwikkeling en motivatie. In projecten met een sterk sturene projectleider komt het nog steeds voor dat taken zo exact op maat worden geschreven voor bepaalde personen dat het bijna lijkt op ouderwets lopendebandwerk.

Kenmerkend voor Scrum is dat het team zelf de vrijheid krijgt om in te vullen hoe het iets aanpakt. De teamleden zijn met elkaar verantwoordelijk voor de manier waarop ze de opdracht uitvoeren en verdelen de taken onderling. De aansturing vindt alleen plaats op het wat. Dat is de verantwoordelijkheid van de prodct owner; die geeft de opdracht aan het team wat er moet gebeuren en maakt het samen met hen scherp. Dit geeft het team een grote mate van zelfsturing die zorgt dat teamleden actief blijven en zich blijven ontwikkelen. De scrum master begeleidt het scrumproces.

(...)

Een scrumteam bepaalt dus zelf hoe het zijn werkzaamheden gaat uitvoeren. In de jaren negentig was zelfsturing hip in de managementwereld. Aantrekkelijk voor de manager, want die hoefde weinig meer te sturen; als vanzelf kwam het team met de gewenste resultaten. In de praktijk bleken zelfsturende teams echter toch niet zo effectief. Ze waren vaak stuurloos. Zelfsturing ging dus weer terug in de kast; de projectleider moest weer aan het stuur. Zonder leider geen goed project, zo was de nieuwe gedachte. Achteraf bleek dat zelfsturing op zich niet het probleem was, maar de manier waarop. Team werden volledig aan hun lot overgelaten en gingen richtingloos aan de slag, zonder dat kaders en voorwaarden goed gedefinieerd waren. Maar teams hebben juist richting nodig en een ondersteunende omgeving.

Scrum gaat dus niet over zelfsturing, maar over zelforganisatie. Het verschil is subtiel. Er wordt in Scrum wel degelijk sturing gegeven door de product owner. Hij of zij bepaalt, namens de klant, wat de belangrijkste dingen zijn die eerst gerealiseerd moeten worden en geeft daarmee richting aan het team. Hiermee creeërt de product owner een belangrijke voorwaarde voor zelfsturing: een gezamenlijke richting. Heb je die niet, dan valt het team uiteen in minibelangen en uiteenlopende opvattingen over het gewenste resultaat. Scrum zorgt dus juist voor houvast, omdat het teams een duidelijke structuur geeft om samen onderzoekend te werken en te ontwikkelen.

Bron: Scrum in actie - maak van elk project een succes, Mariëlle Roozemond, Petra de Boer, Maarten Bruns, Nienke van de Hoef, Gidion Peter & Willy Wijnands

In het boek Succesvol Lean stellen Vincent Wiegel en John Maes dat een goede strategie moet voldoen aan drie eisen:

Het stellen van doelen die uiting geven aan de organisatievisie en -strategie is geen eenvoudige opgave. Het moeten genoeg doelen zijn om de complexiteit van de organisatie recht te doen en iedereen richting te geven. Tegelijkertijd mogen het er niet te veel zijn, want dat creëert alleen maar verwarring. De strategie moet voldoen aan de eisen van de drie C's:

1. Consistent: de visie en de plannen zijn op elkaar afgestemd en vullen elkaar aan.

2. Concreet: alle elementen in de strategie zijn een startpunt voor actie en zijn meetbaar.

3. Compleet: alles wat belangrijk is voor het behalen van de organisatiedoelen staat in de strategie.

Als aan één of meer van deze eisen niet is voldaan, vallen er gaten in de uitvoering. Doelen worden dan verkeerd geïnterpreteerd en waarschijnlijk ook niet bereikt. De activiteiten binnen verschillende afdelingen en processen zijn niet op elkaar afgestemd.

Bron: Succesvol Lean, Vincent Wiegel & John Maes

Peter Matthijssen beschrijft in het artikel "Lean Six Sigma voor niet-industriële organisaties" het nut en de noodzaak van het kijken met een procesbril binnen administratieve omgevingen:

Een procesgerichte aanpak

Kenmerken voor de Lean-technieken is de procesgerichte aanpak. Het proces, van klant tot klant, staat centraal. Dit betekent dat niet elke afdeling haar eigen processen heeft; het gaat juist om het integrale beeld, over afdelingen heen. We hebben al gesteld dat processen in de industrie zichtbaar zijn en hierdoor ook eenvoudiger te managen en te verbeteren: volg de productielijn en je volgt het proces. Doorlooptijden zijn hierbij eenvoudig te meten; voorraden zijn zichtbaar in de vorm van (half)fabrikaten en kwaliteit is zichtbaar aan krasjes op de lak. Allemaal heel tastbaar. Het proces is de logische manier van denken in deze organisatie.

Hoe anders is het voor administratieve processen. Deze processen lopen via tal van (informatie)kanalen via systemen, papier, mensen, afdelingen en nog meer systemen door de organisatie. Het proces biedt eigenlijk amper handvatten. Mensen denken veel meer in afdelingen en systemen. Het proces is onzichtbaar. Om in een administratieve omgeving succesvol de Lean-technieken in te zetten, moeten we de zichtbaarheid van de processen vergroten.

Medewerkers moeten leren door een procesbril naar hun organisatie te kijken. Wanneer processen, over afdelingen, systemen en kanalen heen, inzichtelijk gemaakt worden, ontstaat deze nieuwe kijk op de zaak. Onze ervaring is dat alleen al het verschaffen van dit inzicht een enorm effect kan hebben.

(...)

Vanuit het proces worden knelpunten, verspillingen en frustraties opeens zichtbaar en communiceerbaar. Dat is een heel sterk punt! Ook de klant is in beeld. Verspillingen leiden bovendien tot onnodige kosten - een doorn in het oog van het management. De Lean-oplossingen vinden hiermee als vanzelf hun weg in de organisatie.

Bron: Lean Six Sigma voor niet-industriële organisaties, Peter Matthijssen (in: Informatie, maart 2011)

Kees Tillema beschrijft in zijn boek Technieken voor procesverbetering wat hij verstaat onder een proces, procesmanagement en de proceseigenaar:

Maar wat is nu een proces?

De kern van processen bestaat uit een verzameling van een aantal volgtijdelijke activiteiten die gezamenlijk leiden tot een gewenst doel. Om van processen te kunnen spreken zijn naast deze verzameling van activiteiten nog vier andere bouwstenen nodig, te weten: leveranciers, input, output en klanten. De leveranciers zijn de verstrekkers van de input van processen (bijvoorbeeld grondstoffen). De verzameling van activiteiten verandert de input in plaats, stand, vorm, functie of enig andere eigenschap. Het resultaat na deze verandering wordt gevormd door de output, die ten slotte wordt overgedragen aan de klant. Het zal duidelijk zijn dat processen toegevoegde waarde dienen te creëren voor deze klant. Hierbij willen wij benadrukken dat het ook een interne klant (een collega) kan betreffen.

Procesmanagement heeft dus te maken met het aansturen van processen, inclusief hun raakvlakken met productiemiddelen, organisaties en met mensen.

Procesmanagement is geen stand-alone concept. De belangrijkste consequentie is dat de klant daadwerkelijk centraal komt te staan. Alle activiteiten komen ten dienste te staan van de interne en externe klanten. Voor andere keuzen is geen excuus. Daarnaast moeten de ondersteunende afdelingen defunctionaliseren. Zij zullen het primaire proces ten volle moeten faciliteren. Ook moet het personeelsmanagement inhoudelijk veranderen, omdat medewerkers breder inzetbaar moeten worden. Er zullen andere competenties van medewerkers vereist worden, omdat gestandaardiseerde situaties zich minder zullen voordoen.

(...)

Het aansturen van processen (procesmanagement) kunnen we samenvatten in zeven vragen:

1. Wie zijn mijn klanten?

2. Wat willen deze klanten van mij?

3. Wat is de beste manier om aan hun wensen en eisen te voldoen?

4. Heb ik daar (productie)middelen voor?

5. Zo niet, hoe kom ik dan aan deze (productie)middelen?

6. Wie zijn mijn leveranciers?

7. Heb ik goede afspraken met mijn leveranciers gemaakt over wat ze mij leveren?

(...)

Procesmapping

... Procesmapping wordt in de praktijk als een aparte activiteit van een verbetertraject beschouwd en wordt veelal ingevuld met een aantal bijeenkomsten van een selectie van medewerkers en management. In deze bijeenkomsten wordt van gedachten gewisseld over de te benoemen processen van de organisatie. Het verdient aanbeveling om op een hoog aggregatieniveau te beginnen, om vervolgens de benoemde processen uiteen te rafelen in subprocessen. De inhoud van deze bijeenkomsten moet afgeleid zijn van de missie en de visie en heeft betrekking op:

(1) Resultaat: welk product of dienst brengt het proces voort?

(2) Methode: via welke procesactiviteiten komt het product of de dienst tot stand?

(3) Benodigdheden: welke input en welke middelen (mensen, geld, informatie, normen, standaards, enz.) zijn nodig om het product of de dienst tot stand te brengen?

(4) Systeemgrenzen: welke interacties met de omgeving aan de input- en outputzijde behoren tot het proces?

(...)

Om de voortgang van processen te meten zijn zogeheten prestatie-indicatoren nodig. Afhankelijk van de noodzakelijke metingen kunnen dit input-, proces- en outputindicatoren zijn. Het betreffen de maatstaven die een beeld geven van het verloop van het desbetreffende proces. ... De prestatie-indicatoren mogen niet richtinggevend zijn. De indicator ... geeft slechts aan wat er gemeten moet worden. ...

(...)

Wanneer duidelijk is welke processen er in de organisatie te onderkennen zijn, is het van belang voor deze processen een eigenaar te benoemen. Een proceseigenaar is voor drie zaken verantwoordelijk, te weten:

• Voor de inhoud van de vastlegging van het betreffende deel van het bedrijfsproces met behulp van processmapping.
• Voor het verloop van dit omschreven proces;
• Voor de benodigde en gewenste verbeteringen van dit omschreven proces.

Bron: Technieken voor procesverbetering, Kees Tillema