In het boek Operational Excellence beschrijft Marcel van Assen hoe hij doorlooptijd ziet als dé ultieme kpi:

Doorlooptijdverkorting als ultieme kpi

Operational Excellence als aanpak om de kosten te verlagen (ofwel het verhogen van de doelmatigheid en efficiëntie) en tevens de opbrengsten te verhogen (ofwel het verhogen van de doeltreffendheid en effectiviteit) leidt binnen de operationele organisatie tot diverse spanningen. Vanuit efficiëntie-oogpunt is een hoge bezetting van de bedrijfsmiddelen gewenst, weinig voorraad en een beperkte productmix (weinig variatie), terwijl vanuit een verkoopperspectief juist een brede productmix (veel variatie), veel voorraad en een lage bezetting gewenst is om een snelle respons en een hoge customer-service te garanderen.

Het streven naar een doeltreffende en doelmatige operationele bedrijfsvoering vertaalt zich dus in diverse (ogenschijnlijke) tegenstrijdigheden. Om een operationeel excellente organisatie te ontwikkelen, volstaat het louter nemen van efficiëntiemaatregelen niet meer. Organisaties die daar toch voor kiezen, zijn continu bezig met het blussen van operationele branden, waardoor ze geen tijd hebben voor een proactieve benadering van de markt. Operational Excellence vereist een moderner perspectief, waarin tijd (snelheid) centraal staat en doorlooptijdverkorting de ultieme prestatie-indicator is.

Doorlooptijdverkorting, of beter het idee van snelheid als concurrentievoordeel (Stalk & Hout, 1990), ontstond begin jaren negentig als gevolg van de Japanse ontwikkelingen rondom het Just-in-time-principe. Niet alleen gaat het erom precies op tijd te leveren (op het juiste moment), maar ook om het product of de service in zo weinig mogelijk tijd te maken en
te leveren, ofwel met korte doorlooptijden. Het hebben van korte doorlooptijden werkt positief door op leverbetrouwbaarheid, klantenservice en efficiëntie.

Voor veel managers is dit echter niet zo evident. Als hun gevraagd wordt hoe ze honderd procent leverbetrouwbaarheid kunnen garanderen, ongeacht de onzekerheid in de klantvraag (volume en tijdstip), dan kiezen managers er in het algemeen voor om (oneindig veel) voorraad aan te houden van alle mogelijke producten die ze willen kunnen leveren. Ze hadden er ook voor kunnen kiezen om elk product in een oneindig korte doorlooptijd te kunnen maken en leveren, zodat alle vraag direct op klantspecificatie gemaakt en geleverd kan worden. Natuurlijk is het realiseren van een oneindig korte doorlooptijd een utopie, maar het aanhouden van oneindig veel voorraad is evenzeer kostbaar (en voor de meeste dienstverleners ook onmogelijk). Overigens betekent een oneindig korte interne doorlooptijd dat er nauwelijks directe kosten hoeven te worden gemaakt voor het produceren en leveren van het product of dienst. Het gaat hier natuurlijk om de gedachtegang: als het vermogen van een korte doorlooptijd kan worden verkregen tegen acceptabele investeringen, dan leidt het altijd tot de meest efficiënte bedrijfsvoering.

Snelheid (en dus doorlooptijdverkorting ) heeft direct te maken met flexibiliteit en betrouwbaarheid. Hoe sneller een organisatie kan omschakelen, hoe flexibeler ze is. Voor het opbouwen van dit vermogen zijn natuurlijk investeringen nodig, maar dan vooral in aandacht en tijd, om een cultuur van continu verbeteren en slimmer werken te creëren (zodat niet-waardetoevoegende tijd wordt geëlimineerd). Toch kiezen veel productieorganisaties en dienstverleners bij het afspreken van levertijden ervoor om wat speling in te bouwen om eventuele verstoringen te kunnen opvangen. Ze buff eren de onzekerheid met extra (doorloop)tijd; daarmee proberen ze een meer betrouwbare leverancier te zijn. Er is echter geen garantie dat het afspreken van langere levertijden meer betrouwbaarheid oplevert, omdat er met langere levertijden juist meer kans op verstoring is, zoals een spoedorder of een machinestoring. Dergelijke verstoringen verlengen juist de doorlooptijd. Andersom geldt: hoe korter de doorlooptijd, hoe kleiner de kans op verstoringen binnen de doorlooptijd, en hoe hoger de leverbetrouwbaarheid.
Het hebben van korte doorlooptijden heeft ook een positieve invloed op de voorraadniveaus (van eindproducten en van het onderhanden werk), op de
kwaliteit van de producten en diensten, en op de responssnelheid naar klanten toe.

Doorlooptijdverkorting is een middel om gelijktijdig aan meerdere andere prestatie-indicatoren te voldoen. Immers, de kwaliteit moet hoger zijn omdat snelheid alleen bereikt kan worden als dingen direct goed gedaan worden. Daarbij zal de betrouwbaarheid van de bedrijfsmiddelen ook hoger (moeten) zijn. Met andere woorden, doorlooptijdverkorting impliceert hogere kwaliteit,
grotere betrouwbaarheid en hogere flexibiliteit; het is het mechanisme bij uitstek om efficiëntie en productiviteit te verhogen.

Bron: Operational Excellence - van industrie tot dienstverlening, Marcel F. van Assen