In het boek Leidinggeven aan Six Sigma beschrijft Rini van Solingen het belang van leiderschap voor een Six Sigma-programma:

Leiderschap is het fundament voor een Six Sigma-programma. De motor voor het creëren van commitment in de gehele organisatie moet het management zijn. Als goed leiderschap ontbreekt, is Six Sigma kansloos. Een leider heeft plezier in zijn werk omdat hij mensen dingen ziet bereiken die ze zelf niet voor mogelijk hielden. Dat lukt alleen door een organisatie te kantelen. De macht voor verbetering komt te liggen bij de medewerkers in het proces. Daar zit immers de meeste kennis om dat proces te verbeteren.

(...)

Welke vragen moet een leider kunnen beantwoorden

Van een lijnmanager of manager van een verbeterproject wordt verwacht dat hij altijd antwoord kan geven op de volgende vragen:

1. Wie zijn onze externe en interne klanten en wat zijn hun CTQ's.

2. Wat is onze huidige prestatie ten opzichte van die CTQ's en wat kosten de punten waarop we te laag presteren.

3. Kunnen we de oorsprong van de 'prestatiegap' met meetgegevens bewijzen? Zo ja, welke oplossingen zijn er en wat brengen ze op? Zo nee, zie punt 5.

4. Waar kan ik door gebruik van Six Sigma-tools en technieken de biggest bang for the buck bereiken.

5. Waarom, waarom, waarom en waarom? De belangrijkste reden om 'waarom' te vragen is dat een gedachteproces op gang wordt gebracht bij de betrokken medewerkers om echt tot op detailniveau te zoeken wat het probleem is. Te vaak zien we dat er al veranderd wordt zonder goed te weten wat het achterliggende probleem is.

6. Hoe meet en bewijs ik dat de verbetering werkt en geld waard is.

(...)

Welk gedrag vertoont het management?

Managementgedrag in een Six Sigma-organisatie kenmerkt zich door:

1. Klanten en hun wensen voorop stellen ... Zonder kennis van CTQ's weet je nooit hoe goed er gepresteerd wordt.

2. Het uitdragen van een duidelijke visie over wat het wil bereiken en hoe de weg daarnaartoe eruitziet. Een dergelijke visie wordt expliciet gemaakt en telkens weer expliciet uitgesproken en toegelicht. Het credo is: herhalen, herhalen, herhalen. Een leider zorgt dat de organisatie focus heeft en gefocust blijft.

3. Ter discussie stellen van de huidige status-quo. Een voorwaarde voor verandering kan zijn dat mensen zich niet neerleggen bij de huidige situatie. Het is lastig voor veel mensen om datgene waarvoor ze verantwoordelijk zijn te betitelen als 'niet goed genoeg'. Leiderschap binnen Six Sigma heeft dat als uitgangspunt: het is nooit goed genoeg, het kan altijd beter.

4. Sturen op basis van KPI's en cockpit/dashboards. Een manager in een Six Sigma-organisatie werkt met cockpits om enerzijds te weten op welke KPI's hij moet sturen, maar ook om te communiceren wat de belangrijkste doelstellingen van de organisatie zijn en hoe de strategie vertaald is in concrete acties. Een manager in een Six Sigma-organisatie neemt beslissingen op basis van feiten en data en eist dan ook dat er op de werkvloer gebruik gemaakt wordt van prestatiemetingen.

5. De leider moet zelf het goede voorbeeld geven, hij gaat voorop in de strijd. Dat wil niet zeggen dat het management alles zelf moet doen, maar het management weet duidelijk waarop het stuurt en stelt doelen. .

6. Zich kwetsbaar opstellen: de leider claimt niet alles te weten, maar claimt alleen te weten hoe het pad eruit ziet naar een oplossing voor elk probleem, namelijk door objectieve beslissingen op basis van metingen (feiten). Managers zijn dus niet langer de experts en hoeven niet uit te blinken in inhoudelijke kennis van het product. De belangrijkste verbeterkracht achter Six Sigma is de mensen in een organisatie het vertrouwen geven dat ze zelf het beste weten hoe processen verbeterd kunnen worden.

7. Prioriteit aan verbetering toekennen. Een manager in een Six Sigma-organisatie zorgt dat er voldoende tijd en prioriteit is in zijn organisatie om aan verbeterprojecten te werken. De manager stopt of vertraagt eventueel initiatieven en stelt zijn beste mensen beschikbaar als Black Belt. Het management fungeert als sponsor. Het geeft de toestemming om middelen te besteden aan verbeterprojecten. Principes van lerende organisaties of groepsleren zijn daarbij bruikbaar, verbeterprojecten op onontgonnen terreinen zijn namelijk leerprojecten. Focussen op leerresultaten en leerprocesen staat centraal.

8. Betrokkenheid bij trainingen en projectselectie. Een manager in een Six Sigma-organisatie is actief betrokken bij Six Sigma-trainingen en bij de selectie van verbetertrajecten. Immers deze hebben de hoogste prioriteit omdat ze de enige weg zijn naar prestatieverbetering.

(...)

Leiderschap is de cruciale voorwaarde voor het succesvol implementeren van Six Sigma in een organisatie. Een leider is een aanvoerder, hij gaat voorop in de strijd en toont daadkracht en initiatief. Leiderschap vraagt om daadkracht, volharding, visie, en last but not least: de passie om continu te verbeteren. Een leider zorgt dat 'leren' een belangrijk doel wordt in de dagelijkse gang van zaken. Alleen leerprocessen bieden immers structurele oplossingen voor dieperliggende problemen. Een leider heeft plezier in zijn werkt, omdat hij mensen dingen ziet bereiken die ze zelf niet voor mogelijk hielden. Dit lukt alleen door een organisatie te kantelen: de macht voor verbetering komt te liggen bij de medewerkers in het proces. Daar zit immers de meeste kennis om dat proces te verbeteren. Leidinggeven is het creëren van een omgeving waarbinnen mensen het best tot hun recht komen.

Bron: Leidinggeven aan Six Sigma, Rini van Solingen e.a.