In het boek Lean Leiders ontwikkelen op alle niveaus beschrijven Jeffrey K. Liker en George Trachilis het instrument van de Hoshin Kanri. Bij Liker en Trachilis vormt Hoshin Kanri feitelijk de vierde stap van hun Lean Leiderschap Ontwikkel-model. Deze stap bestaat uit het creëren van visie en het in lijn met elkaar brengen van doelen: creëer visie gebaseerd op het 'True North' en breng doelen verticaal en horizontaal met elkaar in lijn.
De Hoshin is de richting die je op wilt. Het wordt weleens vergeleken met een kompas. We spelen allemaal hetzelfde stuk, gaan dezelfde kant op, en Kanri is de manier waarop. (...) Je hebt richting nodig. Je moet het precieze doel weten om je mensen op in te stellen.
(...)
Bepaal je visie en pas hier je doelstellingen op aan met Hoshin Kanri.
(...)
Hoshin Kanri: op elkaar afgestemde leercycli
Hoshin Kanri gaat over afstemmen. ... Je zult een visie moeten neerzetten en doelen op elkaar moeten afstemmen.
Hoshin Kanri, in sommige Engelstalige literatuur wordt dit ook wel 'Policy deployment' genoemd., de ontwikkeling van beleidslijnen.
De geschiedenis van Hoshin Kanri bij Toyota
Toyota begon haar Hoshin Kanri-avontuur in 1961. Op dat moment gebruikten grote Japanse bedrijven Hoshin Kanri als onderdeel van Total Quality Management en Toyota Motor Company had toen al veel bereikt. Ze hadden TPS ontwikkeld en dat functioneerde vrij goed. Hun directe toeleveranciers waren grotendeels getraind in TPS. Engineers staken hun handen uit de mouwen en waren voortdurend bezig met het verbeteren van het design en de lancering van nieuwe voertuigen.
Er werkten veel slimme, hard werkende mensen, maar de leiders van Toyota zagen in: "We zijn geen moderne multinational. We zijn een heel goed, nationaal opererend bedrijf, en willen we onze doelen bereiken en op lange termijn succesvol zijn als autofabrikant, dan moeten we opschalen, en dat kan alleen door globalisering.
Ze besloten dat het nodig was hun bedrijfsvoering te moderniseren, waarbij president Eiji Toyoda, neef van Kiichiro Toyoda, twee fundamentele behoeften identificeerde. Ten eerste moesten er duidelijke doelen worden gesteld. Toyota was op dat moment nog niet concurrerend op het gebied van kwaliteit. Hun kwaliteit was aan het verbeteren, maar er was nog een afstand te overbruggen in vergelijking met de Amerikaanse auto-industrie. Duidelijke doelen stellen hield niet in dat hij als president een betere toespraak moest houden; hij had cijfermatige targets nodig waar de mensen die het werk deden iets mee konden. In de tweede plaats hadden ze een managementsysteem nodig dat multidisciplinaire samenwerking bevorderde. Het volstond niet om orders te geven die als een waterval van boven naar beneden stroomden door de hiërarchie. Sales, engineering, inkoop, marketing en de staforganisatie moesten tot gedeelde doelen komen en samenwerken om die doelen te halen. De klant koopt een auto die begint en eindigt met de levering ervan. Ze kopen geen losse diensten of onafhankelijke functies.
(...)
Toyota ontdekte Hoshin Kanri in de jaren zestig , en begon het door te voeren voor een concreter doel dan "we willen topkwaliteit." Het concrete doel was het winnen van de Deming prijs. Deming was inmiddels een kwaliteitsgoeroe in Japan, waar hij les gaf in statistische procescontrole en de filosofie van werken aan kwaliteit in plaats van het controleren op kwaliteit. Hij stond in hoog aanzien binnen Toyota, en Japan had een prijs ingesteld in zijn naam. Het winnen van die prijs was ontzettend moeilijk. Eiji Toyoda legde de uitdaging neer: "Wij gaan de Deming prijs voor kwaliteit winnen. Dat is het concrete doel waar wij onze inspanningen als bedrijf op gaan richten." Ze behaalden het doel in 1965.
Toyota Hoshin Kanri - een overzicht
1961: TMC stelde behoefte vast om het management te moderniseren om internationaal mee te kunnen. Eiji Toyoda definieerde twee fundamentele behoeften:
- De behoefte van het topmanagement om duidelijke doelen te stellen (met name op het gebied van kwaliteit) en werknemers hierbij te betrekken
- De behoefte aan een managementsysteem dat multidisciplinaire samenwerking bevordert
1965: Toyota wint Deming prijs voor kwaliteit
1972: Hoshin Kanri uitgerijpt tot het stadium waarin het nog steeds wordt toegepast
Visuele prestatie-indicatoren horizontaal op elkaar afgestemd om het jaarplan te kunnen halen
Een van de eerste dingen die je kunt doen om mensen dezelfde kant op te krijgen, is om overal prestatie-indicatoren op te hangen op de werkplekken: van de top tot in de onderste lagen. (...) De prestatie-indicatoren geven je een vertrekpunt. "Wat is je target? Waar staan we? Waar staan we in het rood, en is er dus een afwijking tussen de target en de eigenlijke situatie." En vanaf dat punt kun je beginnen met coachen.
(...)
Stem al het werk zowel horizontaal als verticaal op elkaar af
De ideale situatie is er een waarin al het werk op elkaar is afgestemd, zowel verticaal als horizontaal. De Hoshin komt van boven, en is het gevolg van een dialoog met alle andere niveaus. Dat is de verticale as. De horizontale as betreft de coördinatie die binnen alle functies, afdelingen en fysieke locaties moet plaatsvinden.
Het Hoshin Kanri proces moet leiden tot discussies door de hele organisatie waarbij er altijd een duidelijke leider is.
(...)
De horizontale afstemming vindt plaats op managementniveau en de verticale afstemming kan plaatsvinden door de hiërarchie heen.
(...)
Hoe Hoshin Kanri samengaat met dagelijks management
De jaarlijkse Hoshin Kanri-cyclus bij Toyota
Hoshin Kanri is een jaarlijkse cyclus, bedoeld om het vijfjarenplan en de globale visie voor het lopende decennium te ondersteunen. De cyclus zelf is er een op macroniveau en volgt, dat zal je niet verbazen, het Plan, Do, Check, Act-model. Binnen een periode van drie maanden ontwikkel je een plan ter voorbereiding op het komende jaar. Bij Toyota begint het boekjaar op 1 april. De president geeft begin januari een speech waarbij hij het hoogste niveau van de Hoshin uiteenzet. Dat begint met een bespreking van de visie voor het decennium, het vijfjarenplan, waar Toyota staat wat betreft dat laatste plan en waar het vandaan komt. Hij beschrijft dan de huidige situatie, wat de concurrentie doet, wat de externe uitdagingen zijn, welke nieuwe ontwikkelingen er gaande zijn. ... De president schetst de uitdagingen die het bedrijf het hoofd moet bieden, en zoomt dan in op de doelstelling: "Dit is wat we tegen het eind van dit jaar wereldwijd bereikt moeten hebben. Dit is het jaarplan voor ons bedrijf.
Het is het startsein voor complexe en nogal vermoeiende werkzaamheden, die bij Toyota volkomen routine zijn geworden: het opbreken van het plan naar verschillende functies, vanaf het allerhoogste HQ-niveau. (...) Het stroomt dus omlaag, en resulteert in een discussie die twee kanten opgaat. Die discussie gaat over wat men op zich kan nemen om de jaardoelen van het bedrijf te helpen realiseren, en vervolgens: hoe gaan we dit aanpakken? Wat is het plan? Aan welke knoppen kunnen we draaien om de gewenste resultaten te boeken?
Dat gebeurt allemaal in de Planfase. Die begint dus in januari en stroomt door naar omlaag. De discussies die volgen noemt men 'overgooien'. En al dat nadenken en plannen gebeurt in een periode van drie maanden. Het boekjaar begint op 1 april, en dan gaat het gebeuren. Iemand geeft het startsein en de race begint: het uitvoeren van het Hosin Kanri-plan. Er volgteen constante opeenvolging van PDCA. Halverwege het jaar is er een bedrijfsbreed en wereldwijd controlemoment voor Toyota. Op dat moment voert iedereen een check uit en rapporteert naar boven, zodat het bedrijf weet waar het staat. Er is dan nog gelegenheid tot bijstellen.
(...)
Zo gaat de jaarlijkse Hoshin Kanri dus in zijn werk. Op bedrijfsniveau zie je het als een allesomvattende Plan, Do, Check, Act: "Dit is ons jaarplan, we voeren het uit, dit is wat we hebben bereikt en dit wat we nog moeten doen." Binnen die jaarlijkse PDCA, zijn PDCA-cycli ingebed op veel lagere niveaus: van het niveau van het land tot een fabriek, van een jaar tot een kwartaal, en uiteindelijk zelfs tot het niveau van een minuut, in de teams. Als er een defect is of er gaat iets mis, dan probeer je dat op te lossen door middel van PDCA. Van de top tot de onderste lagen: overal vinden PDCA-leercycli plaats.
De kritieke verhouding tussen Hoshin Kanri en dagelijks management
De Hoshin Kanri doet een beroep op de plannings- en uitvoeringsdisciplines van al je mensen ... De Hoshin Kanri schetst de overkoepelende doelstellingen, en jij moet die vertalen in specifieke acties op basis van dagelijks management.
De eerste vraag die je jezelf moet stellen is: wat gaan we doen? Je moet die vraag beantwoorden voor het bedrijf en voor elke afzonderlijke afdeling, en uiteindelijk voor elk team. De vraag resulteert in een set doelstellingen die je moet vertalen in meetbare targets. De tweede vraag is: hoe gaan we het doen? Welk proces gaan we gebruiken om dichter bij de targets te komen? Momenteel gooien we nog geen pijl in het dartboard, laat staan dat we punten scoren. Om dat te doen, moeten we dagelijkse activiteiten ontwikkelen waarmee we kunnen oefenen om steeds een stapje dichterbij te komen. En vervolgens moeten we weten hoe we het doen en wat voor resultaten we boeken. Hier hebben we het proces voor nodig waarbij we dagelijks de belangrijkste KPI's en sub-KPI's bekijken, tot op het niveau van het individuele proces waar we op dit moment aan werken. Een actueel probleem wordt dus weer opgelost door vanaf het overkoepelende niveau in te zoomen op microscopisch kleine details.
(...)
Echte Hoshin Kanri gaat net zo goed over mensen als over de te behalen resultaten. De filosofie achter Hoshin Kanri is niet alleen dat de resultaten voor een jaar moeten worden behaald. Dat maakt er wel deel van uit, maar de filosofie achter Hoshin Kanri gebruikt de doelen die nodig zijn voor het bedrijf om klanten tevreden te stellen en het bedrijf gezond te houden terwijl tegelijk de processen worden verbeterd en mensen worden ontwikkeld. Deze drie dingen moeten tegelijk gebeuren, en als er ook maar eentje niet is gelukt, heeft de Hoshin Kanri gefaald. Staat er eentje op nul, dan is het hele resultaat nul: het is een vermenigvuldiging, geen optelsom.
(...)
Kenmerken van Hoshin Kanri
(1) Lange termijn, sterke onderliggende principes
Er is een set onderliggende principes, en visie voor de langere termijn. De onderliggende principes gaan over klanten, respect, softe dingen dus, en we kijken niet alleen naar de resultaten, maar ook naar het proces, waarbij we ons concentreren op de ontwikkeling van mensen.
(2) Gericht op resultaten en proces, met nadruk op de ontwikkeling van mensen
Bij Hoshin Kanri concentreren we ons op het ontwikkelen van mensen op alle niveaus, en op het ontwikkelen van basisvertrouwen. Mensen werken voortdurend, dus niet alleen tegen het eind van een kwartaal, aan het verbeteren van bepaalde aspecten als die volgens hen tot betere resultaten zullen leiden. Misschien zitten ze ernaast. Misschien moeten ze dingen aanpassen, naarmate ze meer leren, want het is een leerproces.
(3) Top-down richting geven
De top geeft richting aan. De bedrijfsbehoeften worden niet op basis van een democratisch proces bepaald. Het wordt bepaald op een diepgaande analyse van concurrenten, nieuwe technologie, kansen voor de toekomst, waar je naartoe wilt als bedrijf, en wat je business model moet worden. Strategische planning vindt plaats in de top van het bedrijf, en senior executives moeten bepalen wat het bedrijf nodig heeft om succesvol te kunnen functioneren. Het gaat daarbij om echte behoeften, niet om 'nice to haves'.
(4) Participatie door bottom-up stroom van informatie en middelen
Als je de richting hebt bepaald en de reacties die je krijgt van onderaf zijn: "Nee, dat kunnen we niet, we kunnen dat maar voor de helft, of voor een kwart," krijgt het bedrijf niet wat het nodig heeft. Als de richting top-down is bepaald, krijg je ook die resultaten. Er wordt dus meer aandacht besteed aan het bespreken van de middelen dan aan het bespreken van de targets. .. Het is een participatieproces, en iedereen wordt er actief bij betrokken. Men denkt na, analyseert, bekijkt de data; het is dus geen participatie in de zin dat mensen nee kunnen zeggen tegen de doelen en dat ze kunnen zeggen: "Nee, 30% is belachelijk. Volgens mij moet het 17% zijn." Zo'n soort participatie is het niet. Het gaat over de allocatie van middelen over de hele organisatie, maar meer nog over: "Hoe gaat we het doen?".
(5) Focus ligt primair op verantwoordelijkheid
De focus ligt primair op verantwoordelijkheid. En dat betekent dat mensen tekenen voor doelstellingen en zelfs leiding geven aan de inspanningen. Het zijn geen mensen die reageren op een wortel aan een stok in handen van een baas. Bij Toyota wordt wel degelijk veel beloond. "Als je dit doet, krijg je dit." Zo heeft men in Japan een tweejaarlijkse bonus (in andere landen een jaarlijkse), die gerelateerd is aan de prestaties van het bedrijf en de fabriek. Het zijn algemene bonussen, met een bepaald percentage als individuele bonus op managementniveau, afhankelijk van de Hoshin Kanri.
Bron: Lean Leiders ontwikkelen op alle niveaus - een praktijkgids, Jeffrey K. Liker & George Trachilis
