In het boek Wij zijn Toyota niet - Iedereen op weg naar Lean Agility beschrijft Luc Chalmet wat hij verstaat onder continu verbeteren als automatisme:

Fundamenten van continu verbeteren in Lean

Het hart van Lean klopt op de maat van continu verbetering: Kaizen.

Verbeteren is gericht op het evolueren naar doelstellingen die in lijn liggen met de visie van je organisatie. En die visie gaat altijd over dienstverlening aan klanten, over baten voor de belanghebbenden van de organisatie en over overleven. In de context van Lean zijn klanten bij voorkeur de eindconsumenten, de kopers van onze producten en diensten. (...) Verbeteren betekent telkens een stap vooruit zetten zodat de uiteindelijke dienstverlening beter wordt voor die klanten of belanghebbenden.

Continu verbeteren betekent voortdurend, zonder ophouden, steeds opnieuw bezig zijn om de meerwaarde voor klanten te verhogen. Het is een ingesteldheid, een gemoedstoestand, een 'state of mind' voor de gehele organisatie. De organisatie omvat alle medewerkers inclusief leidinggevenden, alle mensen die er samen dagelijks voor zorgen dat die meerwaarde van de dienstverlening naar de klanten toe zich voortdurend realiseert. Het zijn alle medewerker en leidinggevenden samen die continu moeten begaan zijn met het voortdurend verbeteren van de waardetoevoeging.

Het hart van Lean klopt op de maat van Kaizen; een gezonde hartslag is niet te traag en niet te snel. Te snel zou betekenen dat het hart te hard moet pompen en dus overbelast geraakt. Een ongetrainde organisatie te hard stuwen naar verbetering maakt ze kortademig, met medewerkers die met stress en angst de dagtaken aanpakken. Te traag betekent dat de verbeteringen maar sporadisch komen, weinig zichbaar zijn, beperkt zijn en nauwelijks of geen motiverende feedback van klanten genereren.

Continu verbeteren zou moeten ingebakken zijn in alle medewerkers en leidinggevenden van een organisatie, elk op hun eigen manier in hun eigen context.

In een Lean-organisatie reagern werknemers automatisch op afwijkingen van 'de standaard', waarbij deze standaard de tot dan toe best gekende methode is om hun werk uit te voeren. Als standaard wordt hier niet een van bovenuit opglegd keurslijf van voorschriften en werkmethodes bedoeld, maar wel een door de medewerkers zelf meebepaalde manier om het werk zo efficiënt, kwaliteitsvol, veilig en ergonomisch mogelijk uit te voeren, hélemaal gericht naar waardetoevoeging voor de klant.

Werknemers reageren automatisch op afwijkingen:

• afwijkingen van de standaardwerkmethode voor uit te voeren activiteiten worden zichtbaar gemaakt;
• vastgestelde afwijkingen geven dan aanleiding tot verbeteracties; soms heel snel, anders na overleg in het team van medewerkers;
• de verbeteracties leiden tot aangepaste werkmethodes (een vernieuwde standaard) die er voor zorgen dat deze afwijkingen zich minder frequent of niet meer zullen voordoen.

Leidinggevenden in een Lean-organisatie spenderen een aanzienlijke hoeveelheid van hun tijd (meer dan de helft) op de werkplek en zijn dan bezig met het coachen van hun medewerkers in continu verbeteren. Ze zijn mentors en helpen de medewerkers in het rangschikken, oppakken, analyseren, oplossen, uitproberen en borgen van de vastgestelde problemen. Ze brengen problemen die niet op de werkplek door de medewerkers zelf kunnen worden opgelost naar het juiste niveau in de organisatie.

Volgens Mike Rother in het boek Toyota Kata - Managing People for Improvement, Adaptiveness and Superior Results kan Lean maar succesvol zijn als beide zogenaamde kata's aanwezig zijn in een organisatie:

1. De Kaizen-kata: het automatisme bij alle medewerkers om elk probleem zichtbaar te maken en te willen oplossen;

2. de Kaizen Coaching-kata: het automatisme van alle leidinggevenden om dagelijks als mentor op de gemba (de werkplek) medewerkers te helpen groeien in hun vaardigheden om problemen voortdurend en grondig op te lossen.

Het woord 'problemen' verwijst naar een afwijking ten opzichte van ene van twee condities:

1. De huidige methode om werk uit te voeren in functie van het toevoegen van waarde voor de klant, en die het resultaat is van alle geborgde verbeteringen uit het verleden. Het is de 'best practice', de thans beste gekende methode binnen het bedrijf om het werk uit te voeren.

2. Belemmeringen die ons beletten om volgens een overeengekomen, beschreven en gewenste toekomstige manier te werken. Deze toekomstige omstandigheden en manier van werken zijn de strategische doelstelling war Lean naar streeft op relatief korte termijn (maximum enkele jaren), en die helemaal in lijn ligt met de visie van de organisatie.

Deze dubbele verwijzing naar afwijkingen ten opzichte van voorgeschreven condities en manieren van werken resulteert in niet enkel verbeteren van hoe we nu werken op basis van huidige ervaringen met het werkproces. Ook in het verbeteren in de richting van een vooropgestelde, geaccepteerde, toekomstige manier van werken. Deze tweede toekomst-gerichte dimensie accentueert de nood aan innovatief veranderen van werkmethodes in de richting van drastisch betere werkmethodes. Hierdoor kunnen ook meer ingrijpende verbeteringen worden verwezenlijkt naast verbeteringen op de huidige werkmethode.

Continu verbeteren is lastig zolang het geen kata is

Kata (Japans voor 'vorm') is een term uit de Japanse gevechtssport die er in bestaat een reeks bewegingen in een vaste volgorde te oefenen tot die als en automatisme kunnen worden uitgevoerd. Doel is om alle spieren dagelijks te oefenen om fysiek altijd paraat te staan bij een aanval.

In de context van Lean wordt het woord Kata gebruikt om te wijzen op het gewenste automatisme waarmee aan continue verbetering zou moeten worden gedaan, als een tweede natuur.

Bron: Wij zijn Toyota niet - Iedereen op weg naar Lean Agility, Luc Chalmet