In het boek  Leidinggeven aan Lean transformatie - Leading with Lean beschrijft Philip Holt het Lean-instrument voor het vertalen van strategie naar actie: Hoshin Kanri:

Hoshin Kanri

Strategie-implementatie. Een methode voor beleidsuitvoering en strategische besluitvorming die de organisatie focust en afstemt op een paar vitale 'doorbraak' verbeteringen. De doelstellingen en middelen om de doelstellingen te bereiken worden naar beneden, door de hele organisatie gecascadeerd, met behulp van een reeks gekoppelde matrices. Het proces is zelfcorrigerend en stimuleert organisatieleren en continue verbetering van het planningsproces zelf.

De noodzaak van Hoshin Kanri

Hoshin Kanri (beleidsinvoering of strategie-implementatie) is een benadering die de meeste mensen kennen,en heel wat organisaties gebruiken het in een of andere vorm. Desondanks spreken de statistieken wat betreft de noodzaak van een meer effectieve strategie-executie voor zich:

• Minder dan 15% van de bedrijven trackt stelselmatig hoe ze presteren tegenover hoe ze dachten dat ze zouden gaan presteren;
• 95% van de werknemers begrijpt de strategie van zijn bedrijf niet;
• Minder dan 27% van de werknemers heeft toegang tot strategisch plan van zijn bedrijf;
• 86% van de executive teams spendeert minder dan een uur per maand aan het reviewen van de strategie;
• 90% van de bedrijven slaagt er niet in zijn strategie succesvol uit te voeren.

(...)

[Hoshin Kanri  is] een duidelijk en integraal deel van hoe organisaties baanbrekende prestaties kunnen leveren, door de uitvoering van hun strategie. ... Het belangrijkste is dat het overbelasting, en het gevoel van een gebrek aan richting dat veel werknemers ervaren, aanzienlijk terugdringt. En het pakt de hoofdoorzaak aan van een groot deel van de verspilling die we zin in organisaties, de overmaat aan initiatieven. ... [Bedrijven kunnen superieure lange en korte termijn performance bereiken als ze de hoeveelheid sterk ontwrichtende veranderingen beperken. Ik ben ervan overtuigd dat Hoshin Kanri dé manier is om dit strategisch te managen.

Het probleem van leiders

Het feit dat minder dan 15% van de bedrijven hun performance trackt ten opzichte van hun plannen, betekent dat ruim 85% van de bedrijven zich niet realiseert hoe slecht ze hun strategie uitvoeren. Dus is het nauwelijks een verrassing dat 90% van de bedrijven er niet in slaagt hun strategie succesvol uit te voeren. Bovendien, aangezien ongeveer 80% van de executive teams minder dan een uur per maand spendeert aan een strategie-review, lijken ze meer bezig met de 'dagelijkse' problemen van de business, dan met het sturen van de toekomstrichting. Het is dus nauwelijks verrassend dat de leiders van de meeste organisaties niet de tijd nemen om een methodologie te implementeren die excellence in de executie van hun strategie kan waarborgen.

Het mag daarom duidelijk zijn dat, als we onze business succesvol willen transformeren met een Lean benadering, de Lean leider moet zorgen dat Hoshin Kanri is ingebed in de manier van werken van leiders. En het mag inmiddels ook geen verassing meer zijn dat het daarbij niet alleen gaat om het implementeren van de tool, maar ook om het verkrijgen van commitment van de leiders om de balans in hun tijdsbesteding te verleggen. Gelukkig biedt de invoering van Lean denken onze mensen de mogelijkheid om problemen op te lossen op een gestructureerde manier, waardoor de verwachting dat de leiders alle problemen wel zullen afneemt.

(...)

Het geheime ingrediënt van businesssucces

Hoshin Kanri is wat ik 'het geheime ingrediënt van businesssucces' noem, omdat het in elk van de meest succesvolle bedrijven in een of andere vorm terug te vinden is. ... Hoshin Kanri is een gestructureerde methodologie voor de vertaling van strategie in executie en het is, zoals veel Lean Management methodologieën, een Japanse term. Eenvoudig vertaald betekent het 'richtingsnaald' en 'bestuurslogica'. Hoshin Kanri is dus een methodologie voor het logisch management van de executie van de strategische richting van de organisatie.

In zijn aanpak volgt Hoshin Kanri de PDCA-cyclus in een jaarlijkse cadans met veelal een tijdshorizon van 3-5 jaar. In de planningsfase zijn de belangrijkste verschillen tussen Hoshin Kanri en de gangbare benaderingen voor strategie-uitvoering tweeledig:

(1)

Er worden actief beslissingen genomen over wat te doen, maar belangrijker nog, over welke van de vele mogelijkheden de organisatie NIET zal aangrijpen. Bedrijven die Hoshin Kanri adopteren, accepteren dat te veel prioriteiten hebben, gelijkstaat aan het hebben van geen prioriteiten.

Sommige kansen moeten geofferd worden, niet omdat het geen goede initiatieven zijn, maar omdat de organisatie simpelweg niet de middelen heeft om ze te doen. Andere dingen zijn belangrijker en om ze goed te doen is focus vereist.

(2)

Het antwoord op de vraag hoe de strategie gerealiseerd zal worden, wordt gedelegeerd aan het geëigende niveau van de organisatie, door een proces dat 'catch-ball' of 'vangbal' wordt genoemd. Dit betekent dat de mensen die het moeten realiseren, ook de bevoegdheid hebben om te bepalen wat de beste manier is om het te realiseren. Ze mogen ook input geven op punt (1), om te waarborgen dat de beslissing over de prioriteiten de juiste is.

Zoals je hieruit kunt opmaken, kost de planningsfase meestal meer tijd dan in een traditionele benadering, en wordt deze grondig en 'inclusief' uitgevoerd. De strategiecreatie en doelen worden initieel bepaald op het topniveau van de organisatie, maar een groot deel van 'hoe dat te bereiken' wordt bepaald op het meest geëigende organisatieniveau via een iteratieve aanpak. Deze grondige planning maakt wel een rigoreuze discipline in de executie mogelijk, als de organisatie eenmaal verdergaat naar de Doen, Checken en Acteren-fase van de cyclus.

(...)

De X-matrix

Wanneer de Hoshin Kanri benadering wordt uitgerold in de organisatie, is het van belang dat een gestandaardiseerde aanpak wordt gebruikt om de methodologie in te voeren. Deze cascadeert immers van het topleidersniveau naar de verschillende daaropvolgende niveaus van de business. Een standaardaanpak is dus essentieel om te zorgen dat de inhoud wordt besproken en niet de vorm.

Hoewel er verschillende formats beschikbaar zijn, is een van de meest populaire de X-matrix, die door zijn 'leesbaarheid' een zekere elegantie heeft. Het mooie van dit format is dat op één pagina, één vel papier of één Powerpoint-slide, een overzicht te zien is van de strategische doelstellingen voor de komende 3-5 jaar, de jaarlijkse doelstellingen voor het huidige planningsjaar, de initiatieven om de jaarlijkse doelstellingen te realiseren en de KPI's die door de initiatieven verbeterd zullen worden.

Bron: Leidinggeven aan Lean transformatie - Leading with Lean, Philip Holt