In het artikel Operational excellence verlangt continu verbeteren beschrijven Joes Wigma, Roel Notermans en Marcel van Assen hoe het sturen op de operatie en continu verbeteren met elkaar verbonden zijn op basis van een (vereenvoudigd) procesmodel:

Het beheersen van een proces kan door input, proces en output te meten. Meten aan de inputzijde maakt vroegtijdig ingrijpen mogelijk wanneer zich afwijkingen ten opzichte van de gestelde norm voordoen. Dit heet ook wel feed forward. Door real time te meten, kan bij afwijkingen ten opzichte van de gestelde norm nog tijdens het proces worden bijgestuurd. Tot slot kan door meten achteraf gecheckt worden of aan de gestelde doelen is voldaan. Dit heet ook wel feed back.

Vertaalslag
Hierna volgend de belangrijkste elementen van operationeel management.

1. Operationele doelen. Vanuit de strategische doelen moet een organisatie de vertaalslag maken naar de operationele doelen voor het betreffende proces. Deze doelen zijn vertaald in meetbare indicatoren (Key Performance Indicators, KPI's) die helder zijn voor en beïnvloedbaar zijn door de betrokkenen in het proces. ... Probeer maximaal 5 tot 7 KPI's te definiëren en werk aan de verbetering van niet meer dan een of twee tegelijk.

2. Vooraf en achteraf meten. Het meten van de input van een proces is een belangrijk en vaak sterk onderschat deel van de operationeel managementcyclus. Zo kan een organisatie tijdig bijsturen om de uiteindelijke klant op tijd goede kwaliteit te leveren. Aan inputzijde moet in ieder geval de hoeveelheid werk (werkvoorraad) en de kwaliteit van het aangeleverde materiaal gemeten worden. Daarnaast moet een organisatie beoordelen in hoeverre zij gestelde doelen ook realiseert. Deze informatie vormt de belangrijkste input voor de verbetercyclus (...).

3. Plan-do-check-act (verbeteren langs de Deming-cirkel). De vergelijking tussen doel en realisatie is in feite het uitvoeren van de plan-do-check-act-cyclus. Veel bedrijven doorlopen deze cyclus wel, maar lang niet alle geven ook gevolg aan de uitkomsten van de evaluatie in een actieplan. En juist deze laatste stap - als organisatie bepalen welke verbeteringen doorgevoerd moetn worden om de doelen wel te halen - is zo belangrijk; in de literatuur ook veel besproken aan de hand van kaizen events (Japans voor 'veranderen naar beter' of 'verbetering'). (...).

[Volgens Wigma, Notermans en Van Assen zijn er drie soorten bijeenkomsten nodig voor het vertalen van de methodiek van operationeel management naar de praktijk]. Twee voor het sturen op de operatie (dagoverleg en weekoverleg) en een derde voor het uitwerken van mogelijke verbeteringen (verbeterbijeenkomsten).

Het dagoverleg is gericht op het bijsturen van het operationele proces en het inventariseren van kleine direct uitvoerbare verbeteringen. Het weekoverleg is bedoeld voor het identificeren van mogelijke grotere verbeteringen aan de hand van evaluatie van KPI's. Zowel het dag- als het weekoverleg is gericht op het realiseren van operationele doelen. Het is van belang dat de teamleider en medewerkers deze doelen begrijpen, kunnen beïnvloeden en dat hun prestaties op deze doelen zichtbaar zijn. Hiervoor gebruikt men veelal een glass wall op een voor de afdeling centrale plek. Deze glass wall bevat de KPI's, maar ook zaken als een skill matrix (wie kan wat op welk niveau), een opleidingsplan en verbeteracties met verantwoordelijke, datum ingediend en datum gereed. Bovendien is zo'n glass wall te gebruiken voor het presenteren van de afdelingsresultaten aan andere geïnteresseerden en versterkt deze de betrokkenheid en het teamgevoel.

Verbeterbijeenkomsten zijn bedoeld om mogelijke verbeteringen ook uit te werken en in te voeren. Alle verbetervoorstellen moeten gericht zijn op een verbetering van doelen (KPI's) die op het wandbord staan en besproken worden in het weekoverleg.

Bron: Operational excellence verlangt continu verbeteren, Joes Wigma, Roel Notermans en Marcel van Assen; in: In INL, nummer 4/5 - 2008