In het boek Operational Excellence - Van industrie tot dienstverlening beschrijft Marcel van Assen het Lean-begrip: 'Kaizen':
Essentie & doel
Kaizen is in het Japans een samenvoeging van de oworden 'veranderen' en 'goed', ofwel 'verandering (kai) om goed te worden (zen)'. Het is het Japanse managementconcept van continu verbeteren. Daarbij maken we onderscheid tussen kleine en grote verbeteringen. Kleine verbeteringen zijn verbeteringen op de werkvloer die ontdekt en ingevoerd worden door de medewerkers zelf (eventueel ondersteund door een teamleider of coach). Het betreft dan vooral kleine aanpassingen in de werkwijze, de layout of gereedschappen. Zo'n korte verbeterworkshop op de werkvloer wordt een Kaizen-blitz genoemd. Grote verbeteringen worden vaak ontwikkeld en voorbereid buiten de lijn tijdens een meerdaagse verbeterworkshop, die vaak wordt begeleid door een externe professional: de Kaizen-event. Het centrale element in alle verbeterworkshops is de Plan-Do-Chech-Act-cyclus van Deming.
(...)
Inhoud & uitvoering
De basis van Kaizen is het Gemba- of TPS-huis, waarbij standaardisatie en eleminatie van verspilling (muda) de belangrijkste doelstellingen zijn. De stappen die doorlopen worden in een Kaizen-workshop zijn (in analogie met de PDCA-cyclus):
(1) Definieer het echte probleem (Genbutsu) en de verbeterdoelstelling
(2) Analyseer de feiten (Genjitsu), meestal via een oorzaak-en-gevolgdiagram
(3) Genereer de mogelijke oplossingen en prioriteer
(4) Plan de uitvoering/implementatie.
(5) Implementeer de oplossing
(6) Check of de oplossing werkt en borg
Aandachspunten & bruikbaarheid
Oorspronkelijk werd Kaizen vooral gezien als een filosofie van continu verbeteren; tegenwoordig wordt het steeds meer ingezet in de vorm van kleine verbeterworkshops (Kaizen-blitz, van een paar uur tot een dag) of grote verbeterworkshops (Kaizen-evens van enkele dagen, vaak georganiseerd als een externe workshop inclusief training in de gebruikte formats). Kaizens kunnen als een eenmalige, losstaande verbetering worden ingezet, zonder deel uit te maken van een groter verbetertraject; voor grotere Kaizen-evensts zijn een strategische leidraad en managementondersteuning essentieel.
De kracht van Kaizen ligt in het betrekken van medewerkers bij continu verbeteren zodat praktische kennis van de werkvloer wordt gebruikt in de PDCA-cyclus. Dit vergroot het draagvlak (op de implementatie) van de oplossing. Om voortdurend verbeteren in het DNA van de organisatie te krijgen, ofwel ingebed te krijgen in de cultuur, is het van belang om een verbetertaal te ontwikkelen; een organisatiespecifieke standaard-verbetermethode en -formats. Daarnaast moet het proces van verbeteren worden bewaakt door speciale coaches. Die coaches worden vaak vanuit de organisatie gerekruteerd en vormen een schakel in de carrièreplanning van (middel)managers en andere high-potentials. Om het verbeterproces te (kunnen) faciliteren wordt vaak gebruik gemaakt van de A3-methode.
Operational Excellence - Van industrie tot dienstverlening, Marcel van Assen
