Rudy Gort beschrijft in zijn boek Lean Basis - fundament voor groei hoe Lean streeft naar het inbouwen van kwaliteit in het proces:
Jidoka: kwaliteit ingebouwd
Jidoka ... gaat over het kwaliteit inbouwen in het proces. Het verwijst naar de eigenschap om afwijkingen te detecteren en te stoppen, zodat er geen fouten worden geproduceerd en doorgegeven.
(...)
Het Jidoka-principe gaat helemaal terug tot Toyota-oprichter Sakichi Toyoda, met zijn uitvinding van de automatische weefmachines. Een van zijn uitvindingen was een hulpmiddel dat een draadbreuk kon detecteren (door een loodje aan het draadje at op de grond viel na een draadbreuk) en de machine direct stopte. Het belangrijke hieraan was dat men de mogelijkheid had het probleem op te lossen en verdere kwaliteitsproblemen te voorkomen. Een simpel idee dat leidde tot diepgaande inzichten: kwaliteit moet ingebouwd worden tijdens het proces, omdat achteraf te laat is. Hiervoor is wel vereist dat de macht wordt teruggegeven aan de medewerkers en ze doorlopend gestimuleerd worden deze empowerment daadwerkelijk te gebruiken.
Voorkomen is beter
Kwaliteit verbeteren door eindinspectie is te laat, ineffectief en kostbaar. Wanneer een product eenmaal de fabriek heeft verlaten, is het te laat om er nog iets aan te doen. En je krijgt geen kwaliteit door inspectie, maar door verbetering van het productieproces. Inspectie, afkeuren, afwaarderen en herstelwerk zijn geen corrigerende acties op het proces. Herstelwerk verhoogt kosten en niemand vindt het leuk werk. Het aantal inspecteurs verhogen helpt al helemaal niet en werkt zelfs averechts, omdat elke inspecteur ervan uitgaat dat de ander zijn werk doet en dus heeft geïnspecteerd. Kwaliteitsinitiatieven door inspectie laten een oppervlakkige toewijding aan kwaliteit zijn, het geeft mensen hooguit het gevóél dat ze iets bereikt hebben. Bovendien zorgt continue inspectie voor een angstcultuur, waarbij tegenspraak wordt gelabeld als 'anti-kwaliteit'.
Ingebouwde kwaliteit - zorgen dat problemen niet verder doorgeschoven worden - is veel effectiever en minder duur dan inspecties en reparaties van kwaliteitsproblemen aan het einde van de lijn. Het belang van 'in één keer goed' en 'geef geen fouten door' neem daardoor sterk toe. Je wordt in een lean-organisatie dan ook niet bekritiseerd wanneer je kwaliteit vooropstelt en zodoende productiedoelstellingen niet haalt; maar wel wanneer je problemen niet meldt. Het is binnen een Lean-systeem namelijk van groot belang dat je tijdig de hulpvraag stelt (door een andon-signaal te geven) en de bronoorzaak achterhaalt en oplost.
(...)
[Door] de druk om 'de getallen' te halen wordt dit de gewoonte. Foutieve indicatoren en beloning op getallen (output) in plaats van gedrag (proces), maakt van elke trotse kwaliteitsmedewerker een afgestompte doordouwer. Een kwaliteitsverbeterprogramma heeft dan ook weinig zin wanneer het niet vergezeld gaat met aanpassingen in prikkels (persoonlijke bonussen), wervingsbeleid, productstrategie en budgetteringspraktijken.
Fouten worden eenmaal gemaakt, maar we kunnen ze stoppen voordat ze doorgaan naar het volgende proces! In lean-termen heet dit zone control. Bij traditionele inspectie wordt een gespecialiseerde kwaliteitscontroleur van buiten het werkproces gebruikt. Bij lean zone control daarentegen, zoekt men naar methoden om fouten te voorkomen, of ervoor te zorgen dat we ze niet doorgeven. Want problemen oplossen bij de bron bespaart uiteindelijk verderop tijd en geld. Daarom is Toyota zoveel succesvoller dan andere organisaties, omdat het sterk is in het eerder zien van problemen. Niet pas wanneer deze groot zijn, maar wanneer ze klein en overzichtelijk zijn, eenvoudig te begrijpen en er nog iets aan te doen is.
Wat veel gebeurt om fouten te voorkomen, is procedures schrijven. Echter, papier is geduldig en procedures worden zelden gelezen of onthouden, en voorkomen daarmee nauwelijks fouten. Sterker nog, ze verhogen slechts de werklast waardoor de kans op fouten toeneemt! Denk maar eens aan een spoorwegovergang. Je kunt een bord met tekst plaatsen, maar dan gaat het ooit een keer vreselijk mis (wat dus ook te vaak gebeurt). Daarom gaan we het liefst boven in de zogenoemde borgingspiramide zitten. Zoeken naar een slimme manier om fouten te voorkomen, zodat je geen fouten kunt maken. Dit noemt men poka yoke middelen, ook wel het fool-proof maken. Het zijn veelal simpele en creatieve, maar zeer effectieve oplossingen (denk maar aan het loodje aan het weefdraad). Hierbij hoort ook een standaard, die zegt wat er moet gebeuren als er een afwijking wordt gevonden. Standaardisatie - en de visualisatie daarvan - is zelf ook een manier om kwaliteitsproblemen te voorkomen.
Een goede manier om fouten te voorkomen voldoet aan de volgende criteria:
- het is simpel, gaat lang mee en vereist weinig onderhoud;
- het heeft een hoge betrouwbaarheid
- het is ontworpen voor de werkpleksituatie
- het is goedkoop
Geef empowerment
In de tijd van het ambacht lag de kwaliteitscontrole geheel bij degene die het product maakte. Toen we meer in massa zijn gaan produceren, werden uitvoering en denkwerk - en daarmee de verantwoordelijkheid voor kwaliteit - gescheiden (met 'dank' aan Henri Fayol). Kwaliteitssystemen zoals ISO-9001 hebben hier geen echte verandering in gebracht. De meeste bedrijven leggen de verantwoordelijkheid in dat geval bij een stafafdeling en controleren met (twee)jaarlijkse audits of de regeltjes worden gevolgd. De verleiding is groot om te leunen op stapels bureaucratische documentatie, zonder dat de klant er beter van wordt. Verwar kwaliteit en standaardisatie binnen Lean dus niet met bureaucratische systemen zoals ISO-9001, die gebruikt worden als een gedetailleerd handboek met vastgeroeste standaardprocedures die gevolgd moeten worden, of met kwaliteitsafdelingen die met statische analysemethodes een grote stroom data analyseren, zoals bij Six Sigma.
Binnen Lean ligt de verantwoordelijkheid voor kwaliteit bij degene die het proces uitvoert. Met machines kunnen we weliswaar iets inbouwen waardoor ze automatisch afwijkingen detecteren en stoppen, maar hoe doen we dat met mensen? Dat kan door ieder teamlid de verantwoordelijkheid én morele verplichting te geven om, zodra er een afwijking van de standaard is, het proces stil te laten leggen (door op een knop te drukken of aan een koord te trekken). Ze voelen dan de macht, echte empowerment, en weten daarmee ook dat ze serieus genomen wordt. (...) Het werkt volgens Jeffrey Liker alleen wanneer je de werknemers het principe duidelijk maakt van het 'aan de oppervlakte brengen van kwaliteitsproblemen', zodat ze deze problemen in het vervolg kunnen verhelpen en voorkomen. Teamleiders moeten bereikbaar zijn; stand-by staan voor als er een hulpsignaal i.
(...)
Het blijkt overigens moeilijk dit principe over te brengen, omdat de veronderstelling bij medewerkers leeft dat ze verweten worden van slecht werk wanneer ze een stopsignaal moeten geven. De mores is immers: het maakt niet uit hoe je dat doet, zolang je maar de afgesproken aantallen haalt! Het beruchte management by numbers. Te veel productie is onder zo'n regime geen probleem, maar bij te weinig krijg je de wind van voren. Kwaliteitsproblemen worden dan gewoon uit de lijn gehaald, zodat men maar door kan gaan. Deze probleemgevallen worden later wel bekeken, door een speciale afdeling. Het duurt zodoende vaak maanden om iemand bij te brengen dat het een must is om een stopsignaal te geven bij problemen.
Bron: Lean Basis - fundament voor groei, Rudy Gort
