In het artikel Learning in the Workflow, begrijpen we echt de verandering? interviewt Jo Buuts Alfred Remmits, CEO van Xprtise, over werkplekleren. Hieronder een aantal fragmenten die ingaan op de essentie van het context-specifiek ondersteunen van mensen bij het uitvoeren van hun werk:

Wat medewerkers ... echt nodig hebben is de juiste content om een specifiek probleem zo snel als mogelijk op te lossen, gebaseerd op de juiste context van hun werk, te weten de specifieke taak die men uit wil voeren, binnen het eigen specifieke werkproces.

(...)

We moeten oplossingen ontwerpen voor de complete leerreis van onze medewerkers, zowel voor de ontwikkeling van ‘leek tot vakman’ maar ook voor de continue leerreis die onze medewerkers elke dag moeten doormaken om te kunnen omgaan met veranderingen op hun werkplek. Leren is niet te vatten in eenmalige leer-events. Leren en werken zijn onherroepelijk met elkaar verbonden.

(...)

[D]e methodologie van 5 Moments of Need altijd tot een samenstel van oplossingen voor de hele leerreis. Dat lukt omdat het ontwerp gebaseerd is op het volledig begrijpen van de context waarin een groot deel van het leren plaatsvindt, namelijk op de werkplek. Daar moet namelijk een aanzienlijk deel van de content en de bronnen beschikbaar zijn, ter ondersteuning van het werkproces. Daarmee stel je content vrijwel altijd in dienst van de context.
Bij het ontwerpen van deze leerreis kijk je éérst naar oplossingen die medewerkers ondersteunen bij de uitvoering van hun taken, (apply), het oplossen van problemen (solve) en het inspelen op veranderende situaties (change). Pas daarna wordt gekeken naar oplossingen voor de momenten waarop iets nieuws moet worden geleerd (new) of als meer diepgang vereist is (more), vaak in een formele setting buiten de workflow. Maar het belangrijkste verschil met het traditionele ontwerp is nog wel het onderscheid dat al vroeg in de analyse wordt gemaakt tussen kritieke taken en belangrijke, (maar minder kritieke) taken.

(...)

Traditionele opleidingsontwerpers gebruiken het begrip ‘belangrijkheid van taken’, om te kunnen bepalen welke content en hoeveel content moet worden ontwikkeld. Alweer die focus op content. De methodologie van 5 Moments of Need start met de focus op kritikaliteit van taken om te bepalen waar en wanneer – in welke context- de content aangeboden moet worden. Hoog kritieke taken zowel in een formele setting als in de workflow. Laag kritieke taken alleen in de workflow, met een Performance Support System, in plaats van in intensieve trainingen of met dure e-learning.
Dat lijkt een klein verschil in benadering, maar met een grote impact. Hiermee heb je een bewezen, objectief middel in handen om wat voorheen als vijfdaagse cursus werd uitgevoerd, om te bouwen naar een echte blended, op het werkproces georiënteerde werk-leeroplossing.

(…)

Leren terwijl je aan het werk bent is werkelijk de meest krachtige vorm van leren. Maar wijkt compleet af van de manier van leren waarvoor we de laatste 50 jaar programma’s en middelen hebben ontworpen. In het werk, in de momenten apply, solve en change, sta je er vaak alleen voor. Je hebt zeker geen tijd om even een 12 minuten durende e-learning te volgen, een video van 7 minuten te bekijken of een uitgebreid PDF te lezen. Je wilt hulp, nú. Je wilt een oplossing die je onmiddellijk op het spoor zet, in 2 klikken, 10 seconden. En liever niet na 20 minuten bladeren in allerlei bronnen, ook niet als die door anderen zijn aanbevolen. Bronnen en content moeten kort zijn, to-the-point, correct en relevant voor het uitvoeren van die specifieke taak, het oplossen van dat specifieke probleem.

Zie ook:

• 5 moments of need volgens Bob Mosher & Conrad Gottfredson
• Het proces als basis voor Performance Support
• Innovative Performance Support (boekentip)
• Moments of need-model volgens Ben Tiggelaar
• Performance support: leren vanaf de werkplek
• Performance Support-ontwerpprincipes volgens Bob Mosher & Conrad Gottfredson
• Performance support volgens Bob Mosher & Conrad Gottfredson
• Performance support volgens Conrad Gottfredson
• Performance support volgens Jay Cross
• Performance Support volgens Nick Shackleton-Jones
• Performance Support volgens Savant Learning Partners

Bron: Learning in the Workflow, begrijpen we echt de verandering? - Een gesprek tussen Jo Buuts en Alfred Remmits

Bob Mosher en Conrad Gottfredson beschrijven in hun boek Innovative Performance Support - Strategies and Practices for Learning in the Workflow een aantal ontwerpprincipes en ontwikkelstrategieën die je helpen bij het bouwen van effectieve Performance Support-oplossing:

What you need to know

Sidekicks, planners, and quick-checks

... The time during performance has been the primary focus of Performance Support for decades. Allison Rossett, in her book Job aids and Performing Support: moving from knowledge in the classroom to knowledge everywhere, has called the solutions we build to support performers during this moment of time "sidekicks". One example of a sidekick is an online help system that provides the steps to follow while completing a specific task Another example might be a checklist.

Rossett has also introduced another time phase of Apply: the need to plan prior to actually performing. She calls these kind of performer support solutions "planners".  ... A planner could provide you the option to review, at a high level, the principles introduced in the course with links to all legal guidelines including highlighting those that have changed since you took the course. This performer support planner might also provide you the option to dive deeper into any principle including e-learning video bursts demonstrating each of the principles.

The third time phase of Apply is a critical area for any organization interested in continuous performance improvement. In this phase, following the actual act of Apply, performers conduct an assessment called a quick-check.

(...)

Overarching design principles

An effective job aids requires more than the right content in the right form (for example, paper, mobile device, or Web page). A job aid is usable to the degree that it can be readily scanned, quickly read, and comprehended appropriately. If performers must labor to achieve this, many will opt to go elsewhere for their Performance Support.
There is much you can do to help performers rapidly grasp what they need to obtain from a job aid. Typography and graphics can help performers achieve greater understanding in less time if used appropriately.

... To make a job aid as usable as possible, you should take the following steps:

• Incorporate structured writing
• Write simply
• Use typography to enhance readability
• Establish proper graphic conventions

Guidelines for designing job aids for troubleshooting

Guidelines for designing learning bursts

Guidelines for making reference information accessible

Zie ook:

• 5 moments of need volgens Bob Mosher & Conrad Gottfredson
• Het proces als basis voor Performance Support
• Innovative Performance Support (boekentip)
• Moments of need-model volgens Ben Tiggelaar
• Performance support: leren vanaf de werkplek
• Performance support volgens Bob Mosher & Conrad Gottfredson
• Performance support volgens Conrad Gottfredson
• Performance support volgens Jay Cross
• Performance Support volgens Nick Shackleton-Jones
• Performance Support volgens Savant Learning Partners
• Werkplekleren volgens Alfred Remmits

Alias: Werkplekleren

Bron: Innovative Performance Support - Strategies and Practices for Learning in the Workflow, Conrad Gottfredson, Bob Mosher

Bob Mosher en Conrad Gottfredson beschrijven in hun boek Innovative Performance Support - Strategies and Practices for Learning in the Workflow vier principes die de basis vormen voor het gebruiken van het proces als basis voor alle inspanningen om training en werkplekleren (Performance Support) te bieden.

Workflow process is the primary means for ensuring that performance is purposefully and effectively directed. It should be the backbone of all training and Performance Support efforts.

The following four principles support the use of process as the backbone of your training and Performance Support efforts.

Principle 1. Encode with process to facilitate more efficient retrieval.

Encoding is the process by which knowledge and skills are transferred from short-term memory to long-term memory. The ... way performers encode knowledge and skills influences the way they are best able to retrieve the same knowledge and skills.

When it comes to the workplace, people are applying what they have learned during the flow of their work. Workflow process, then, is the best way to encode skills.

Principle 2. Provide meaningful context
The hippocampus, a brain region in the temporal lobe, employs context cues to initiate recall from long-term memory. [So] it is not only the strength of memory that facilitates retrieval but context as well. ... In the world of work, context is defined by the flow of work. When workflow process is the backbone during the encoding (learning) stage, then what is learned can be retrieved readily as performers engage in their workflow - especially when there is Performance Support tightly aligned with the same workflow.

Principle 3. Associate with existing skill sets
... If you want rapid learning and quick recall, then make sure you establish logical linkage with knowledge and skills previously learned, and reinforce that linkage in how you organize your Performance Support solutions.

Principle 4. Use workflow visuals to help performers build mental models
Mental models are memory structures that facilitate thinking and help manage the integration of new learning with prior learning. These structures are stored in long-term memory and facilitate more efficient retrieval of information from long-term memory into working memory where they can assist thinking and help solve problems. These memory structures then provide the framework for encoding new understanding back into long-term memory.
Visual depictions of workflows, when designed and implemented properly, can help performers establish effective models.

Zie ook:

• 5 moments of need volgens Bob Mosher & Conrad Gottfredson
• Innovative Performance Support (boekentip)
• Moments of need-model volgens Ben Tiggelaar
• Performance support: leren vanaf de werkplek
• Performance Support-ontwerpprincipes volgens Bob Mosher & Conrad Gottfredson
• Performance support volgens Bob Mosher & Conrad Gottfredson
• Performance support volgens Conrad Gottfredson
• Performance support volgens Jay Cross
• Performance Support volgens Nick Shackleton-Jones
• Performance Support volgens Savant Learning Partners
• Werkplekleren volgens Alfred Remmits

Alias: Werkplekleren

Bron: Innovative Performance Support - Strategies and Practices for Learning in the Workflow, Conrad Gottfredson, Bob Mosher

Carl Coryell-Martin publiceerde via twitter (@carlcoryell) een serie tweets waarin hij de stappen van de Toyota Kata duidelijk weergeeft en uitlegt hoe dit een hulpmiddel is om 'wicked' problems aan te pakken zonder oordeel en schuld en je hiermee constructieve manieren zoekt om vooruit te komen.

Was voor mij weer een opfrisser van de kracht van de Toyota verbeterkata en daarom hieronder de tekst van Carl's tweets op een rijtje gezet:

Toyota’s improvement kata has a four step cycle for learning and improving: 1) Establish a vision for the future; 2) Understand the current condition; 3) Establish a Target Condition; 4) Try experiments to move from the current condition to the target condition. Repeat.

This cycle is *awesome* from a psychological safety perspective.  1) establishing a vision for a positive constructive future creates group energy and alignment.

2) Framing the current condition in the context of a target condition is much easier and can be done without blame or judgement: “What capabilities do we have to build with? What are known obstacles that we can anticipate?”

So, now you have a vision for a successful future and agreement on a current condition. 3) Defining the target condition next brings the journey from current to the vision into the realm of the graspable.  It should require a little bit of learning and show real progress.

Step Four is to define experiments that you hypothesize will move from the current condition to the target condition. This is another bit of psychological safety magic.

No one has to promise that they *will* move from current to  target condition.  People promise to try experiments and *learn.* This makes the process tolerant to errors in the vision, in the current condition, in the target condition and in the experiments.

If the experimental hypothesis are invalidated: Awesome! We learned.  If the experiments couldn’t be run: Awesome! We learned.  Was the vision ‘wrong’? Our experiments will suss that out.

The Improvement Kata doesn’t ask people to have the answers, or to build complex execution plans, but instead asks only that people try things, learn and iterate. It’s a much safer ask.

Bron: https://twitter.com/carlcoryell/status/1251279910703788032

Renco Bakker, Willem Spronk en Rienke Labeur beschrijven in hun boek Het Procesmanagement Modellenboek - Panklare voorbeelden voor de procesmanager de PDCA-cyclus van William E. Deming:

Deming Cycle

Wat is de kerngedachte?

De Deming Cycle is een hulpmiddel voor kwaliteitsmanagement, het oplossen en besturen van een probleem, ontwikkeld door William Edwards Deming. De cirkel die gebaseerd is op het gedachtegoed van Walter Andrew Shewhart, is gericht op het ondernemen van acties gebaseerd op conclusies uit evaluaties van voorgaande acties. Door de effecten van ingezette verandering te bestuderen kan de organisatie zich verbeteren door nieuwe verbeterde veranderingen in te plannen.

Wat kun je ermee in de organisatie?

Kern van deze visie is dat elke medewerker van een (productie)proces op deze manier in staat is om zijn eigen werkwijze te beoordelen en te verbeteren. De handeleingen van de medewerker vormen namelijk een deelproces van het hoger gelegen proces.
Het managemetn dient de analyse van de hoger gelegen processen uit te voeren, de directie van de primaire bedrijfsprocessen.
Deze kwaliteitscirkelmethode wordt vaker onbewust dan bewust toegepast.

Hoe pas je het toe?

De Deming Cycle bestaat uit vier activiteiten die elkaar voortdurend opvolgen:
1. Plan (plannen)
2. Do (uitvoeren)
3. Check (controleren)
4. Act (bijstellen)

De vier activiteiten worden afgebeeld in een cirkel, waarbij gebruikelijk de Plan-activiteit bovenaan staat en Do, Check en Act achtereenvolgens met de klok mee worden weergegeven. De Deming Cycle kan worden toegepast in alle lagen van de organiastie.

[In het boek Out of the Crisis beschrijft Deming de fasen als volgt:]

1. What could be the most important accomplishment of this team? What changes might be desirable? Are new observations needed? If yes, plan a change or test. Decide how to use the observations.

2. Carry out the change or test decided upon, preferably on a small scale.

3. Observe the effects of the change or test

4. Study the results. What did we learn? What can we predict?

Repeat Step 1, with knowledge accumulated.

Bron: Het Procesmanagement Modellenboek - Panklare voorbeelden voor de procesmanager, Renco Bakker, Willem Spronk, Rienke Labeur

Interessant filmpje waarin Josh Seiden (auteur van Outcomes over output) uitleg geeft over voorspellende indicatoren (leading indicators) en volgende indicatoren (lagging indicators).

Wat zijn processen?

'Zó doen wij dat'

Een proces is een reeks samenhangende en terugkerende activiteiten gericht op het realiseren van een bepaald doel. In elke organisatie komen we processen tegen, in allerlei variaties. Van vrijwel geheel geautomatiseerde productieprocessen tot dienstverlenende processen waarin medewerkers en klanten intensief met elkaar samenwerken. Kenmerkend voor processen in organisaties is dat ze een zekere routine vormen: 'Zo doen wij dat voor u.'

(...)

Processen hebben altijd de bedoeling iets op te leveren voor een klant of andere belanghebbenden, een meerwaarde. En dat is ook de reden waarom processen een belangrijk aandachtsgebied vormen bij kwaliteitsmanagement.

(...)

Soorten processen

Kenmerkend voor processen is dat in vrijwel alle organisaties dezelfde basisprocessen voorkomen. ... We zien vrijwel altijd processen voor het ontwikkelen van producten en diensten, het verkopen en het leveren daarvan aan de klant en het afhandelen van betalingen. ...

In grote lijnen kunnen we in elke organisatie drie soorten processen onderscheiden:

(1) Primaire processen: processen die verbonden zijn aan de missie van de organisatie. Hier wordt de kernactiviteit (product of dienst) ontwikkeld en geleverd. De klantvraag staat aan het begin van het proces, de tevredengestelde klant aan het einde. Het primaire proces bestaat vaak uit een aantal deel- of werkprocessen, die dan ook weleens als primaire processen worden aangeduid.

(2) Ondersteunende processen: processen die de organisatie nodig heeft om goed te kunnen werken.

(3) Besturend proces: proces waarin wordt vastgesteld welke resultaten de organisatie wil behalen en hoe dit wordt bewaakt. Bij het besturende proces hoort ook de sturing op de inrichting van de organisatie en de processen. Dit kan ook het managementproces worden genoemd.

(...)

Verticaal en horizontaal denken

Het denken in termen van processen wordt ook wel horizontaal denken genoemd, in tegenstelling tot verticaal denken langs de lijnen van het organogram. Horizontaal denken geeft een andere invalshoek bij het inrichten van een organisatie. Bij het verticale denken passen beschrijvingen van afdelingen en functies. Bij het horizontale denken gaat het vooral om de afstemming daartussen: Wat doet de ene functionaris zodat de andere daar goed mee verder kan? Hoe zijn taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden verdeeld, zodat het proces goed kan verlopen? Zonder extra controles, zonder dat het werk weer wordt teruggestuurd omdat het niet goed is, zonder dat een ander het nog weer eens dunnetjes overdoet. Dat betekent dus ook vertrouwen in elkaars professionaliteit, op elkaar kunnen rekenen.

Procesdenken is dus horizontaal denken. Medewerkers kijken niet alleen omhoog naar hun baas, of naar beneden naar hun ondergeschikten. Ze kijken vooral ook naar links en naar rechts, naar hun professionele partners in het proces.

Bron: Kwaliteitsmanagement in de praktijk, Kees de Vaal, Ouke Pijl & Ben van Schijndel

David A. Garvin, hoogleraar Business Administration aan de Harvard Business School, pas het begrip kwaliteit voornamelijk toe op het product en onderscheidt binnen het begrip kwaliteit acht dimensies:

1. Performance (prestatie): primaire kenmerken van een product, dat wat het product kan.

2. Features (attracties): aspecten van een product die niet van primair belang zijn, maar wel gewaardeerd worden door de afnemer.

3. Reliability (betrouwbaarheid): mate waarin een product in de loop van tijd probleemloos blijft functioneren.

4. Conformance (overeenstemming): mate waarin kenmerken van een product of dienst aan de eisen voldoen.

5. Durability (duurzaamheid): levensduur van een product; het nuttig gebruik voordat het product moet worden vervangen.

6. Serviceability (dienstverlening): aspecten als snelheid, deskundigheid, beleefdheid en snelle beschikbaarheid.

7. Aesthetics (esthetica): hoe het product oogt, voelt, smaakt, enzovoorts.

8. Perceived Quality (zichtbare kwaliteit): beeld of de mening die een afnemer heeft over het product, het merk of het label.

In Garvin's definitie van kwaliteit komt het woord proces niet voor. Garvin definieert kwaliteit dus louter als door de klant ervaren kenmerken van producten of diensten.

Bron: Management van processen, Teun Hardjono, Renco Bakker

In het boek 50 inzichten management - onmisbare basiskennis beschrijft Edward Russel-Walling de Balanced Scorecard het 80-20-principe:

Het 80-20-principe

Het 80-20-principe zegt dat twintig procent van de oorzaken onveranderlijk leidt tot tachtig procent van de resultaten, zodat tachtig procent van wat je bereikt, terug te voeren is tot twintig procent van wat je investeert, en omgekeerd. Zo eenvoudig is het, maar de implicaties zijn talrijk en gevarieerd, zowel voor het management als, volgens de profeten ervan, voor het leven zelf.

Het begon met het principe van Pareto, in 1897 aan het licht gebracht door de Italiaanse econoom en socioloog Vilfredo Pareto. Hij bestudeerde de patronen van de welvaart in Engeland en merkte dat twintig procent van de mensen tachtig procent van het geld bezaten. Hij ontdekte bovendien dat dezelfde verhouding overal terugkeerde, waar hij ook keek, in andere tijden en in andere landen. En dat was het. Verder besteedde niemand er veel aandacht aan. Tenminste, tot na de Tweede Wereldoorlog, toen nog twee onderzoekers in de Verendigde Staten - een filoloog en een ingenieur - Pareto's ontdekkingen opgroeven.

De filoloog was George K. Zipf, die in 1949 het principe herformuleerde als 'het principe van de minste inspanning'. Dat stelt dat hulpbronnen zich op zo'n manier verdelen dat het werk wordt geminimaliseerd, zodat twintig tot dertig procent van de hulpbronnen zeventig tot tachtig procent van de resulterende activiteiten veroorzaakt. Daarna verbond ingenieur Joseph M. Juran de naam van Pareto met het principe, hoewel hij het soms de 'regel van de belangrijke enkelingen' noemt. 'Als een lange lijst defecten wordt gerangschikt in de volgorde van de frequentie ervan, dan blijkt een relatief klein aantal de grote massa van de tekortkomingen te veroorzaken,' schreef hij. Daarna paste hij dat inzicht toe op statistische kwaliteitscontrole, en dat had het effect van een aardbeving.

(...)

Managementauteur Richard Koch schrijft in zijn boek The 80/20 Principle, er is 'een voorspelbaar onevenwicht aan het werk in het heelal'. ... Kocht waarschuwt dat het 80-20-principe niet te strak mag worden geïnterpreteerd. Hij heeft als voorbeeld de boekhandel. In de meeste boekwinkels zorgt twintig procent van de titels - verrassing! - voor tachting procent van de verkoop. Moeten zij die andere tachtig procent dumpen? Nee, want kopers die dergelijke boekwinkels bezoeken, willen een brede keuze aan boeken vinden, zelfs als ze die niet kopen. Verminder het assortiment en de klant gaat elders heen. In plaats daarvan raadt Koch aan om de twintig procent van de klanten te vinden die tachtig procent van de winst opleveren, en hun precies te geven wat ze willen. Pareto blijft heersen.

Bron: 50 inzichten management - onmisbare basiskennis, Edward Russel-Walling