Bert Teeuwen beschrijft in zijn boek Lean voor de overheid de acht vormen van verspilling binnen Lean als volgt:

1. Fouten en gebreken
Ideale processen leveren producten of diensten die in-een-keer-goed zijn. Door procesfouten of handelingsfouten kunnen producten of diensten worden gemaakt die niet voldoen aan de klanten-wens of niet voldoen aan wettelijke eisen. Fouten leiden altijd tot extra inspanning en kosten die geen waarde toevoegen in de ogen van de burger, of zelfs ergernis opwekken.

Voorbeelden:

• documenten naar het verkeerde adres sturen;
• ten onrechte iets (niet) toekennen;
• een burger ten onrechte veroordelen voor een vergrijp.

2. Herbewerken en corrigeren
Herbewerken is het nogmaals bewerken van een kwalitatief ontoereikend product, of het nogmaals uit-voeren van een dienst die niet goed genoeg gebleken is. Een groot deel van het werk van callcenters die de frontoffice van veel publieke organisaties vormen is een vorm van herbewerken. Burgers hebben thuis documenten gekregen die onduidelijk zijn, daarom bellen ze het callcenter, die dezelfde informatie nog een keer verschaft maar dan duidelijker. Een irritante vorm van herbewerken is het vragen naar de bekende weg. Bij elk loket opnieuw dezelfde gegevens vragen aan de burger en di, dan in weer een ander systeem vastleggen. Burgers die bij de ene dienst bekend zijn beschouwt de andere als nieuw, en vervolgens mogen ze het hele vragenuurtje wee meemaken. De ideale situatie is: één creator van informatie, meerdere gebruikers.

Voorbeelden:

• opnieuw versturen van documenten;
• beleidsstukken opnieuw opstellen;
• behandelen van terechte bezwaren.

3. Controle
Er is een relatie tussen de mate van controle en de betrouwbaar-heid van processen. Hoe minder betrouwbaar een proces is, hoe meer controle op het functioneren van dit proces of controle op de producten die uit dit proces komen. Doorredenerend betekent het dat een proces dat volkomen betrouwbaar is, geen controle nodig heeft. Controle kan soms verplicht of tijdelijk noodzakelijk zijn, maar voegt geen waard toe in de ogen van de klant. Organisaties die veel tijd en geld besteden aan contrei; en waar verschillende stafdiensten zijn die zich bezig houden met controle, geven c schijn van betrouwbaarheid. Deze organisaties laten hiermee eerder blijken dat ze hu processen (of hun medewerkers of klanten) onvoldoende vertrouwen.

Een veelgehoorde dooddoener is: 'De slager keurt toch ook niet zijn eigen vlees?' De meeste slagers keuren wel degelijk hun eigen vlees, het is in de meeste gevallen vol-slagen onzin om te denken dat de kwaliteit van wat iemand doet altijd door iemand anders gecontroleerd moet worden. Medewerkers zijn vaak uitstekend in staat om zelfstandig te beslissen of iets aan de kwaliteitseisen voldoet of niet. Er zit een bepaalde angst achter het handelen van de overheid, die is gebaseerd op de mogelijke gevolgen van besluiten. Scheppen we ongewenste precedenten? Vaak neemt een uitvoerende ambtenaar een beslissing niet voor zijn rekening en besluit hij hogerop te gaan. Een ambtenaar kan moeilijk ja zeggen, er is altijd wel weer iemand waaraan hij dekking vraagt. Aan de andere kant: als op een document na een lange route door het ambtelijke labyrint al vier parafen staan, zet je dan als laatste in de rij geen krabbel?

Voorbeelden:

• parafencultuur (de baas moet alles zien);
• check en double check: meervoudige controles op hetzelfde kwaliteitsaspect.;
• controle op misbruik waar misbruik uitgesloten is.

4. Wachten
Processen voegen alleen waarde toe op het moment dat er producten of diensten uit komen die voldoen aan de klantwens. In een administratief proces is
geen waardecreatie als het stilligt, omdat de documenten op een stapeltje op het bureau van een medewerker liggen te wachten op verdere afhandeling of op een handtekening.
Vaak is deze vorm van verlies goed zichtbaar door alle stapeltjes op de bureaus en in de (digitale) inbox. Zeker als het proces over meerdere bureaus of afdelingen gaat of een heel ketenproces, kan de som van alle stapeltjes in de bakjes `in' en 'uit' enorm zijn. Het uiteindelijke resultaat is dat burgers wachten.

Voorbeelden:

• wachten op informatie van andere afdelingen of ketenpartners;
• wachten vanwege de (parttime) afwezigheid van collega's;
• wachten op informatie die de burger moet leveren.

5. Voorraad
In administratieve processen is 'voorraad' de hoeveelheid werk die een proces nog niet ingegaan is en op behandeling ligt te wachten, bijvoorbeeld een hoeveelheid aanvragen of bezwaren die nog wachten op behandeling. Voorraad kan het gevolg zijn van batchgewijze verwerking van de administratie: een ambtenaar wacht met het afhandelen tot er meerdere aanvragen zijn of 'elke dinsdag behandelen wij de aanvragen', dan kan hij het stapeltje (de batch) in een keer behandelen. Dat kan efficiënt zijn voor de afdeling, maar is niet effectief in de ogen van de burger vanwege de langere doorlooptijd.
Fysieke voorraad is de (soms excessieve) hoeveelheid kantoormaterialen en foldermaterialen; gekocht en betaald maar niet (of nooit) gebruikt.

Voorraad is het maken van iets, zonder het tot waarde te brengen. Een veelvoorkomende variant daarvan is de hoeveelheid goedgekeurd beleid die (op voorraad' ligt, maar waarvoor geen uitvoeringscapaciteit is.

Voorbeelden:

• de voorraad ingediende en nog te behandelen aanvragen voor gemeentelijke dien-sten;
• gemaakt en goedgekeurd beleid dat wacht op uitvoering;
• voorraden van ongebruikte kantoormaterialen;
• nutteloze (nooit gebruikte) bouwwerken.

6. Verplaatsen
De route van papieren of digitale informatie in een organisatie kan lang zijn. Documenten (analoog of digitaal) kunnen soms wekenlang onderweg zijn in het bureaucratische doolhof of zelfs 'verdwalen'. Dit verlies komt in de totale keten nog meer tot uiting, de verplaatsing van gegevens en documenten door ketenpartners kan gaan over vele bureaus. Na de verplaatsing van een document volgt vaak wachttijd; de ontvanger gaat niet meteen aan de slag maar laat het nog even rijpen in het bakje 'inkomende post'. De overheid wil burgers nog wel eens als koerier van gegevens gebruiken, door aan hen te vragen om allerlei documenten mee te nemen die verstrekt zijn door weer andere overheidsinstanties. De betreffende informatie is digitaal beschikbaar, maar de burger krijgt een printje mee, en levert dit bij het volgende loket weer in, waar men de gegevens vanaf het papier weer digitaal maakt.

Voorbeelden:

• verplaatsen van informatie: de route die een aanvraag langs allerlei functionarissen in de keten maakt;
• de klant verplaatst zich: de route die een klant maakt door een administratieve doolhof van allerlei loketten;
• 'Ik verbind u door naar mijn collega ...'

7. Overprocessing
Voor het goed kunnen maken van een product of dienst is een bepaald minimum aan tijd nodig. Meer tijd (arbeid) aan een product of een dienst besteden dan strikt noodzakelijk, noemen we 'overprocessing'. Een bekende vorm van overprocessing is de productie van een dik rapport van duur drukwerk, waarbij een handzaam A4'tje prima had volstaan. Maar ja, een nota van maar twee A4'tjes, dat kan nooit goed zijn.

Een andere vorm van overprocessing is een product maken, regels introduceren of een dienst verlenen, waar niemand op zit te wachten. Wetten en regels zijn nodig, ze bieden veiligheid voor burgers, bescherming van de leefomgeving en het milieu, zorgen voor eerlijke concurrentieverhoudingen en zijn er op gericht om iedereen optimaal te laten deelnemen aan de samenleving. Maar wetten en regels kunnen ook overbodig zijn omdat ze geen enkel maatschappelijk doel dienen of zelfs hinderlijk zijn. Een beroemd voorbeeld is de in 2010 afgeschafte Europese regel die allerlei beperkingen legde op de kromheid van komkommers.

Een speciale variant van overprocessing komt van de gemeentelijke stadsverwarming van de stad Moskou. In de strenge Russische winters doet deze stadsverwarming het zo goed dat de gemiddelde temperatuur in de aangesloten huizen rond de 25°C ligt. Reden voor veel Moskovieten om een airco aan te schaffen waarmee ze hun huis in de barre winters kunnen koelen.

Voorbeelden:

• opgeleukte en nodeloos dikgemaakte rapporten of beleidsstukken;
• mails sturen met een cc naar de hele organisatie;
• € 1,62 terugvorderen van een burger;
• informatie sturen naar burgers die het vervolgens ongelezen weggooien.

8. Onderbenutting van talent en creativiteit
Alle overheidsinstanties hebben medewerkers in dienst die in meer of mindere mate gaven hebben om hun werk nog beter en slimmer te doen en de burgers nog beter te bedienen. Processen zijn nu vaak ontworpen op basis van principes als rechtmatigheid, gelijkheid en controleerbaarheid. Als het geven van ongevraagde advie-zen en creatieve verbeterideeën door hun managers niet op prijs gesteld wordt, kunnen ambtenaren zich ontwikkelen tot mensen die hun werk slechts automatisch doen. Deze mensen moeten toch hun talenten en creativiteit ergens kwijt en storten zich daarom in hun vrije tijd op vrijwilligerswerk. 'Daar ben ik pas mens' zei een ambtenaar eens. Je kunt hetzelfde zeggen van burgers. De maatschappij zit vol mensen met talent op allerlei gebieden. Bijvoorbeeld talent om voor mensen te zorgen (als vrijwilliger) of talent om creatieve ideeën te bedenken waar de maatschappij (de wijk, de stad) profijt van heeft. Dit talent niet aanwenden is een vorm van verlies. Een andere vorm van onderbenutting van talent is hooggekwalificeerde medewerkers eenvoudig administratiewerk laten verrichten.

Voorbeelden:

• het creatieve potentieel van de eigen medewerkers ongebruikt laten;
• het creatieve potentieel van burgers ongebruikt laten;
• een jurist die eenvoudige berekeningen controleert of secretarieel werk uitvoert.

Bron: Lean voor de overheid, Bert Teeuwen

Ton Wentink beschrijft in zijn boek Business Performance Management - sturen op prestatie en resultaat wat hij verstaat onder business performance management:

Kwaliteitsmanagement

Kwaliteitsmanagement richt zich op het systematisch en continu verbeteren van de kwaliteit van goederen en diensten en van de processen die deze voortbrengen.

Kwaliteitsdenken is ingebed in het bedrijfsmatige denkkader dat is gericht op beheersing en efficiëntie, voorspelbaarheid en meetbaarheid. Het denken vanuit de discipline van industrial engineering benadrukt dat kwaliteit van producten en processen wordt verkregen door systematisch te voldoen aan vooraf opgestelde product- en processpecificaties.

Vanuit marketingprincipes zijn de verwachtingen, behoeften, wensen en ervaringen van de klant uitgangspunt in het kwaliteitsdenken.
Informatie over de klant wordt omgezet in productspecificaties, onder meer door gebruik te maken van de methode van qua-lity function deployment. Vorderingen op het gebied van kwaliteitsverbetering worden statistisch getoetst in een quality accounting system. Onder invloed van Japanse successen in de jaren 1980-1990 is cultuur als drager van kwali-teit in het vizier gekomen. Harmonie en culturele integratie leveren een sterke cultuur op voor kwaliteitsverbetering, gekenmerkt door gemeenschappelijke waarden (alle neuzen in dezelfde richting), een gezamenlijk gevoel van missie (we gaan ervoor) en inspirerend leiderschap met toewijding aan het leveren van excellente prestaties (het kan altijd beter). Verbetering van klantwaarde bete-kent: beter, sneller en goedkoper!

Kwaliteitsmanagement heeft zich ontwikkeld van inspectie van producten in het productieproces waarbij het opsporen van defecten centraal staat tot qua-lity control, quality assurance en strategisch kwaliteitsmanagement.

Quality control wil door middel van statistische technieken de variantie van kwaliteit in processen beheersen. Kwaliteit wordt in het product en in de interactie tus-sen mens en machine in processen ingebouwd.

Quality assurance gaat over borging van kwaliteit(ssystemen), beheersing van kwaliteitskosten, total qua-lity control van de gehele waardeketen, zero defects met accent op preventie en systematisch en continu verbeteren (bijv. Kaizen en Iso).

In strategisch kwaliteitsmanagement wordt kwaliteit van processen en producten vanuit de druk van de markt en de technologie verankerd in de strategie van de onderneming of organisatie die veelal functioneert in ketens en netwerken. Integrale ketenkwaliteit is nauw verbonden met de verlegging van de grenzen van organisa-ties die steeds meer opereren als partners in ketens en netwerken. Het model van de Baldrige Quality Award, en van de European Foundation for Quality Management (EFQM) en het Nederlandse INK-managementmodel zijn voor een strategische aanpak van kwaliteitsmanagement belangrijke referentiekaders geworden.

Aanvankelijk is kwaliteitsmanagement vooral gericht geweest op zogenaamde ~tin-mance quality (Deming, Crosby) waarbij kwaliteit beheersing van pro-cessen betekent, zodat productie overeenstemt met specificaties. De leidraad daarbij is dat `doing things right the first time' zal leiden tot betere producten tegen lagere kosten. We weten inmiddels dat con forma nce quality niet per se tot succes leidt.

Leveranciers van producten met zero defects maken klanten nog niet noodzakelijk tevreden. Door de introductie van awards komt customer satisfaction centraal te staan. Het doel van kwaliteitsprogramma's is om tevreden klanten te krijgen. Niet de processen, maar de klanten zijn vertrekpunt.

De invloed van marketing op kwaliteitsmanagement wordt sterker door superieure 'market-perceived quality and value versus competitors' te benadrukken (Gale, 1994). Niet de manier waarop de leverancier denkt dat hij klanttevreden-held realiseert, maar de wijze waarop klanten zelf kwaliteit ervaren (perceived quality) in vergelijking met wat de concurrenten aanbieden moet centraal staan.

Het gaat erom de eigen prestatie in de markt ten opzichte van de concurrenten te kennen: market-perceived quality in plaats van customer-perceived quality. Daarmee krijgt kwaliteitsmanagement het karakter van customer value management waarmee de strategische verankering van het kwaliteits-beleid wordt versterkt.
Kwaliteitsmanagement komt daarmee in het spoor van corporate of strategie of business performance management. Hoe wordt optimale waarde verschaft zodat de onderneming op langere termijn scoort voor alle stakeholders?

Bron: Business Performance Management - sturen op prestatie en resultaat, Ton Wentink (red.)

Value Stream Mapping

Definitie

...

Alias:

Zie ook:

• Value stream mapping (boekentip)
• Value stream map(ping) volgens Webers, Van Engelen en Luijben
• Value Stream Mapping volgens Arend Oosterhoorn
• Value Stream Mapping volgens Peter Matthijssen
• Value stream mapping volgens Karen Martin
• Value stream mapping volgens Karin Martin & Mike Osterling (1)
• Value stream mapping volgens Karin Martin & Mike Osterling (2)
• Value Stream Mapping volgens Karen Martin & Mike Osterling (3)
• Value stream mapping (VSM) volgens Marcel van Assen, Gerben van den Berg & Paul Pietersma
• Value Stream Mapping volgens Vincent van Vliet

Value Stream Mapping (VSM) is een aanpak om processtappen, informatie- en materiaalstromen binnen een waardestroom te visualiseren. VSM biedt inzicht in het huidige voortbrengingsproces. Het gaat hierbij om een momentopname. VSM maakt verspillingen en overbodige processtappen zichtbaar. Met VSM wordt altijd eerst de huidige situatie in kaart gebracht (current state map). Na het analyseren hiervan wordt zo nodig een VSM geproduceerd van de 'ideale' situatie (future state map). Om de 'huidige' situatie om te zetten naar deze 'ideale' situatie wordt een verbeterplan gemaakt om dit te bereiken. Het feitelijke resultaat, als resultaat van VSM, is een diagram of schematische weergave van een situatie op een bepaald moment.

Bron: Lean IT, Jan Heunks

Procesanalyse Value Stream Mapping

Doel

- Identificeer waar precies in het proces welke verspilling optreedt inzake tijd, materiaal en informatie
- Identificeer het verbeterpotentieel ten behoeve van doorlooptijd reductie

In het kort

Value Stream Mapping is een van de belangrijkste onderzoeksmethoden binnen Lean Six Sigma. Je brengt er duidelijk mee in beeld in welke fase het proces waarde toevoegt en waar inefficiëntie optreedt door verspilling van tijd, materiaal en/of in formatie.

Toelichting

Met een Value Stream Map (VSM) breng je de efficiency van een proces in kaart, met het doel om die te verhogen. Je stelt een eerste (concept)versie van de Value Stream Map op in een workshop format, met functionarissen die direct bij het proces betrokken zijn. De efficiency is hier de mate van toegevoegde waarde per proces.

Onder een 'stap van toegevoegde  waarde' in een proces, verstaan we een activiteit
• Die een (onderhanden) product of dienst verandert of transformeert
• Waarvoor klanten bereid zijn te betalen, én
• Die in één keer goed gaat.

Hoeveel procent van de tijd in een proces is dan waarde toevoegend? Daar is de PCE voor bedacht. De PCE (Proces Cycle Efficiency) is de (gemiddelde) tijd van de waarde toevoegende stappen in het betreffende proces, gedeeld door de (gemiddelde) totale procesduur.

In formulevorm: waardetoevoegende tijd in het proces / Totale doorlooptijd in het proces  (in %)

De noemer van de formule (totale doorlooptijd) bevat dus zowel de waarde toevoegende tijden en de niet waarde toevoegende tijden, waaronder verspilling.

Bij een VSM is het kunnen zien van de samenhang tussen materiaal- en informatiestromen (en wat beter kan), erg relevant ten opzichte van 'klassiek' processen beschrijven.

Aanpak

• Als-eerste: kies en baken af Kies uit probleemgebieden/hoofdprocessen. Maak een SIPOC vooraf ervan, om af te bakenen en te duiden. Definieer betreffende dienst of product(groep) die aan je verbeterdoel gekoppeld is. Enne, wie faciliteert wie?
• Maak al plakkend of tekenend een grafische voorstelling van de processtappen
• Dienst- of materiaalstroom: breng de doorstroming van het product/de dienst verder in kaart. Beschrijf bij elke processtap relevante data (in de databox) en voorraden en eventueel kenmerken zoals push-elementen, pull-elementen, FIFO, et cetera
• Informatiestroom: doe hetzelfde met de doorstroming van de informatie. Maak onderscheid in elektronische (computer)informatie en met de hand ingegeven informatie. Beschrijf kort het type informatie, de frequentie en de methode
• Breng een samenvattende tijdliin eronder aan: hoelang duurt elke processtap?
• Bereken de PCE van het proces. Traceer de gebieden waar vertragingen of andere verspillingen plaatsvinden (TIMWOODS). Waar is tijdwinst te boeken?
• Valideer uitkomsten aan de hand van metingen (kan ook tijdens of vooraf)

Synoniem en/of alternatief

Een Value Stream Map (VSM) wordt ook wel eens een `procesanalyse' of waardestroom-analyse' genoemd. Binnen Toyota heet de VSM: material and information flow mapping. Een Makigami Mapping kan als uitstekend alternatief dienen, indien er geen (specifieke) focus op de procesduur is, maar een meer algemene inventarisatie op pijnpunten. Soms zie je ook 'hybride' procesbeschrijvingsmethoden, zoals een swim lane mapping met tijden en pijnpunten erbij.

• Houd alles in de workshop eenvoudig! Niet veel symbolen gebruiken
• Bepaal standaard de PCE, om verspilling in getal weer te geven
• Geef verspillingen expliciet weer in de VSM

Duur

Indien voorbereid: het uitvoeren van een Value Stream Map-workshop duurt minimaal twee uur, soms een dag/enkele dagen. Met datacollectie kan het langer duren.

Bron: Lean Six Sigma - Samenzinnig verbeteren - De complete toolbox om aantoonbaar te verbeteren, Marcus Bergman, Tom van der Laan, Sanne Nieuwenhuijse, Jeroen Blijsie

What Is a Transactional Value Stream?

A value stream is the set of all steps from a customer request to the fulfillment of that request.

A   transactional   value   stream   is   a   set   of business processes that involves adding value through  the  transfer  of  information  from  one subprocess   to   the   next.   These   are   often support    processes    rather    than    customer-facing    ones.    Examples    include    invoicing, creating purchase orders, insurance applications, or processing customer orders. Although  nearly  all  processes  deal  with  some  information,  transactional  value  streams  deal primarily with information, unlike manufacturing value streams which deal with materials, or healthcare value streams which are centered on patients.

Bron: https://gemba-resource.s3.amazonaws.com/lean/bpm/what-is-transactional-value-stream-mapping-overview.pdf

Waardestroom analyse of Value Stream Mapping (VSM)

Hulpmiddel om processen te verbeteren. Het is een LEAN techniek die gebruikt wordt om in processen verspilling en niet-waarde-toevoegende activiteiten te visualiseren en te kwantificeren. Een activiteit die waarde toevoegt (voor de klant) moet voldoen aan onderstaande 3 criteria: Klant wil voor de activiteit betalen. De activiteit zorgt voor een zinvolle (fysieke ) transformatie van een product of dienst in de ogen van de klant. Activiteit of bewerking moet in 1 keer goed gaan. Het is een “papier en potlood” methodiek die in groepsverband wordt uitgevoerd en helpt om de stroom van materiaal en informatie door een proces te zien en te begrijpen. Binnen een productie omgeving is het de materiaal-stroom die in kaart wordt gebracht. Wanneer er in een service of administratieve omgeving gewerkt wordt, bijvoorbeeld een bank, een gemeente of zorginstelling, dan wordt niet de materiaalstroom maar de dossiers, te leveren dienst (maken van paspoort) of het zorgpad in kaart gebracht.

Bron: https://www.sixsigma.nl/woordenboek

Value Stream Mapping (VSM)

Value stream mapping (VSM) is a process analysis method used ir dbe methodologies. Value stream mapping involves the diagramming and monitoring of inputs ire application points for processing those inputs, starting from the front-end of tt supply chain. At each stage, the value stream map gauges the wait time for ft inputs and the actual processing times at the application points (also known as conversion times). At the end of the supply chain, the value stream map Jeves the logistics or distribution process to the customer. The value stream map provides a one-page picture of all the steps involved r to end-to-end process, including both value-adding (the value stream) and non-value-adding (waste) elements.

Bron: A Guide to Business Analysis Body of Knowledge (Babok), IIBY

Value stream map

Doel/beschrijving

Een value stream map is een overzicht van de waardestroom van een organisatie, van leverancier naar klant, geordend in een U-vorm. Aan de hand van een value stream map is het mogelijk om oorzaken van verspilling in kaart te brengen. Hierbij wordt gekeken naar de totale stroom van producten door de organisatie, en niet naar de individuele deelprocessen. Door middel van deze vorm wordt de samenhang tussen materiaal- en informatiestromen duidelijk gemaakt.

Techniek

Om een value stream map te maken zijn een aantal stappen nodig:

1. Selecteer een productfamilie (een groep producten die vergelijkbare stappen doorlopen in het proces).

2. Maak één persoon verantwoordelijk voor het tekenen van de value stream map.

3. Begin op het 'deur-tot-deur'-niveau.

4. Neem zowel materiaal- als informatiestromen op in de tekening.

5. Teken de stroom in een U-vorm van linksboven naar rechtsonder.

Nadat het huidige proces (current state) in kaart is gebracht, wordt de map geanalyseerd op procesverbetering en vormen van  verspilling. In de value stream map wordt een aantal tijdsmetingen gebruikt:

- C/T = machine/cyclustijd

- W/T = waardetoevoegende tijd

- L/T = doorlooptijd

- C/O = omsteltijd

Bron: Het procesmanagement modellenboek - panklare voorbeelden voor de procesmanager, Renco Bakker, Rienke Labeur & Willem Spronk

Value Stream Map (VSM)

Grafische weergave van hoe alle stappen in elk proces op elkaar zijn afgestemd om een product of dienst te produceren, en van de informatiestromen die het proces tot actie aanzet.

Methode voor het in kaart brengen van de waardestroom.

Een Value Stream Map (VSM) is een diagram of schematische weergave van een proces. (van een situatie op een bepaald tijdstip). In dit diagram zijn processtappen, informatie- en materiaalstromen binnen een waardestroom visueel weergegeven. Het diagram geeft goed weer hoe een waardestroom eruit ziet en waar mogelijkheden zijn tot (grote) verbeteringen. Er worden vaak twee varianten van een VSM: een 'huidige' procesmap (Current State VSM) en een 'ideale' procesmap (Future State VSM). Hieronder staan voorbeelden van een 'huidige' en 'ideale' procesmap.

Een Value Stream Map (VSM) is een diagram of schematische weergave van een proces. (van een situatie op een bepaald tijdstip). In dit diagram zijn processtappen, informatie- en materiaalstromen binnen een waardestroom visueel weergegeven.

Een VSM van de huidige toestand (current state) geeft weer hoe de huidige waardestroom eruit ziet. Een VSM van de toekomst (future state) geeft een verbeterde versie van de waardestroom. Een VSM van de ideale toestand (ideal state) geeft een waardestroom weer die alleen uit waardetoevoegende activiteiten bestaat.

Een VSM visualiseert hoe producten of diensten door de processen stromen. Beginnend vanuit de klantvraag wordt in kaart gebracht hoe de verschillende procestappen worden doorlopen en hoe deze processtappen worden aangestuurd. Het maken van een VSM helpt bij het identificeren van activiteiten die waarde toevoegen en activiteiten die geen waarde toevoegen (verspilling). De VSM geeft een volledig beeld van de status van het proces m.b.t. waarde toevoegende activiteiten vanuit het oogpunt van de klant en helpt bij het identificeren van verbetermogelijkheden.

Value Stream Mapping is een methode om processtappen, informatie- en materiaalstromen binnen een waardestroom te visualiseren.

Met een VSM kijk je naar de gehele waardestroom van een werkproces. Dat betekent in de regel dat een VSM over de grenzen van verschillende afdelingen heen gaat (en soms over de grenzen van de organisatie). Het gaat immers om de waardestroom, niet om de hiërarchise structuren. In het algemeen leiden VSM's tot soms niet voor mogelijk gehouden inzichten in hoe processen handiger, slimmer en sneller georganiseerd kunnen worden.

Alias: Waardestroomanalyse

Bedrijfsregels

Definitie

...

Process rule
Statement that defines or constraints some aspect of work and always resolves to either true or false

...

Alias:

Zie ook:

• 3 soorten bedrijfsregels volgens Mabel Oza

Business Rule (BR)

Expliciet gemaakte bedrijfsregel die sturend is voor de inhoud of het verloop van een proces (en het management daarvan).

Bron: Het BPM boek - theorie en praktijk van procesgericht organiseren, Aty Boers & Nico de Graaf

Business rules

Business process improvement is also about challenging the assumptions and business rules upon which the current process is built and which, in some circumstances, may limit the process. Business rules are categorised in two ways:

• Constraints - these are the business rules that have to be applied and restrict how a process or task is performed. The constraints may be enforced upon the organisation, for example they may be legal or regulatory constraints. Alternatively, they may result from internal policies or strategies.
• Operational guidance - these are the business rules that determine how procedures are conducted within the organisation.

Business rules are often simply accepted - 'It's the way we do business here' - but sometimes it is useful to consider whether there is an alternative approach available. While some rules may have made sense when they were introduced, it can be useful to challenge them to see whether they still make sense now. If they do not, then they need to be changed.

Bron: A Guide to Business Analysis Body of Knowledge (Babok), IIBY

Business rules define the semantics and constraints of business concepts, the reaction to business events, the constraints and preconditions on activities, the rights and obligations of actors, etc.  Therefore, business rules guide and constrain business processes, not only the calculations and validations but also the sequence and timing of activities.

(...)

Different categories of business rules can be present in order to declaratively specify the control-flow (sequence and timing of activities), data (data validation and requirements) and resource perspectives (task allocation and data access rights) on business processes.

Some examples:

1. Integrity constraints are assertions over business concepts that must or should remain true and thus constrain the domain over which business facts can range.  In business process models, integrity constraints can lead to preconditions for specific activity types in the process model.  Moreover integrity constraints can lead to data validation rules for the case data that is exchanged in business processes.

Checking these constraints should not be modeled as a step in the process model.  For instance, in the left-hand side of Figure 5, the data validation rule to enforce that "customers aged under 18 cannot place an order" is hard-coded in the diagram.

2. Derivations, inferences, calculations are statements that define new business concepts in terms of existing concepts.  In this way new facts can be derived from existing facts.  We often implicitly think of derivation rules and model them as decision logic in BPMN models.

3. Permissions and obligations of actors in a business interaction impose sequence and timing rules on business processes.  Assume an order-to-cash business process that can occur according to two distinct policies:  payment-after-shipment or shipment-after-payment.

4. Reaction rules state which actions are to be undertaken, given the occurrence of a certain business event and the state of the process instance.

Bron: How Business Rules Define Business Processes

Regels

Strikt genomen is een regel een vorm van een stelling, en wel een stelling die een verplichting of een noodzakelijkheid uitdrukt. 'Het is mooi weer vandaag' is een stelling, die kan waar of onwaar zijn, het is echter geen regel. 'Als het regent kan het geen mooi weer zijn' is een regel, namelijk een stelling die een noodzakelijkheid uitdrukt. 'Als het regent moet je een paraplu dragen of een hoofddeksel opdoen' is een regel die een verplichting uitdrukt.

Regels die een noodzakelijkheid uitdrukken worden ook wel structurele regels genoemd en zijn een reflectie van de werkelijkheid. Alle natuurkundige wetten zijn voorbeelden van noodzakelijkheid; de zwaartekracht-wet van Newton is een regel en drukt een noodzakelijk verband uit tussen zwaartekracht, massa's en afstand.

Regels die een verplichting uitdrukken zijn gedragsregels. Kenmerkend voor gedragsregels is dat ze het handelen beperken, en daarmee in principe alle vrijheid overlaten voor alles wat niet geregeld is; alles mag, tenzij het geregeld is. Een goed voorbeeld van gedragsregels zijn spelregels: alle bewegingen mogen, met als doel om te winnen, behalve datgene wat door middel van regels wordt verboden of ingeperkt.

Bij voetbal mag je tegen de bal schoppen maar niet tegen de schenen van een tegenstander; dat is geregeld in de regels van het voetbal en daar staan strafmaatregelen tegenover. Dat er bij voetbal slechts één bal mag worden gebruikt is een voorbeeld van een structurele regel die als een gegeven moet worden beschouwd, anders is er immers geen sprake meer van voetbal. Gedragsregels kunnen dus overtreden worden, structurele regels niet. Strafmaatregelen kunnen op zichzelf staande regels zijn, maar in de praktijk zijn ze vaak opgenomen in de regel. De volgende regel uit de voetbalspelregels van de KNVB' is daar een voorbeeld van: 'Indien de nemer de bal voor de tweede keer raakt voordat deze is geraakt door een andere speler wordt een indirecte vrije schop toegekend aan de tegenpartij, te nemen vanaf de plaats waar de overtreding plaatsvond.'

In de dagelijkse praktijk is het onderscheid tussen vrijheid en regels niet altijd zo scherp. Er is vaak sprake van ongeschreven regels, bijvoorbeeld dat het niet gepast is om tijdens het eten te telefoneren. Het gaat dan om dingen die 'not done' zijn en waar nagenoeg iedereen vanaf weet. Maar ook dergelijke maatschappelijke conventies zijn soms de moeite waard om opgeschreven te worden, al is het alleen maar om ze te kunnen communiceren met mensen die uit andere culturen komen. Kortom, regels zijn een belangrijk onderdeel van ethische normen en waarden in een maatschappelijke of bedrijfsmatige context.

Regels drukken een verplichting of noodzakelijkheid uit.
• Structurele regels drukken een noodzakelijkheid uit en reflecteren de werkelijkheid. Zij kunnen niet worden overtreden.
• Gedragsregels geven een verplichting aan en geven daarmee richting aan te volgen gedrag van mensen door te gebieden wat ze moeten doen of door te verbieden wat ze niet mogen doen. Zij kunnen worden overtreden.

Bedrijfsregels

Bedrijfsregels zijn structurele regels of gedragsregels die gelden binnen de context van een bedrijf (het verschil tussen structurele en gedragsregels wordt verder in dit boek niet gehanteerd). 'Bedrijf' in de zin van organisatie kan zowel betrekking hebben op commerciële dienstverleners als op niet-commerciële dienstverlenende instellingen, zoals zelfstandige bestuursorganen (bijvoorbeeld de Belastingdienst), gemeentes en landelijke overheidsinstellingen (bijvoorbeeld een ministerie), verenigingen (bijvoorbeeld de ANWB) en andere georganiseerde groepen mensen met een bepaal doel. Dit boek richt zich primair op dienstverleners en minder op de productie- en procesindustrie.

Het gedrag, waar gedragsmatige bedrijfsregels over gaan, betreft zowel het gedrag intern als naar buiten toe, onder andere naar klanten en partners. De Engelse term 'business', die etymologisch verwant is met het Nederlandse 'bezig zijn', heeft meer dan het Nederlandse 'bedrijf' betrekking op de primaire activiteit van een bedrijf, namelijk zakendoen ('doing business'). Bedrijfsregels gaan dus niet alleen over hoe een bedrijf intern werkt, maar ook over hoe een bedrijf zaken doet met de wereld daarbuiten.

Bedrijfsregels zijn geldig voor de hele bedrijfsvoering van een bedrijf. Bedrijfsregels zijn niet hetzelfde als inrichtingsprincipes of beleidsadviezen; bedrijfsregels gaan niet over hoe een bedrijf ingericht moet worden, maar over hoe een bedrijf opereert. Dit leidt nogal eens tot het misverstand dat bedrijfsregels alleen geldig zouden zijn voor de 'operationele' afdelingen van een bedrijf. Bedrijfsregels gaan over het daadwerkelijke gedrag van wie dan ook binnen het bedrijf, ongedacht de afdeling, eenheid of aard van de werkzaamheden. Ook een lid van de directie moet zich houden aan bedrijfsregels (bijvoorbeeld met betrekking tot het indienen van declaraties), ook al houdt dit lid zich misschien meer bezig met inrichten dan met de operatie.

Bedrijfsregels zijn regels die door de organisatie zelf bepaald en onderhouden worden. Ze worden ingezet om bedrijfsdoelen te bereiken, en kunnen dan ook naar believen, mits binnen de grenzen van de wet, onder verantwoordelijkheid van het bedrijfsmanagement worden gewijzigd. Men spreekt dan ook wel over de jurisdictie van een organisatie. Een bedrijfsregel kan dan ook, conform de standaard die de OMG ervoor heeft vastgesteld,' gedefinieerd worden als een regel die onder jurisdictie van een bedrijf valt. Bedrijfsregels zijn niet hetzelfde als wetten die voor bedrijven gelden. Wetten worden door een autoriteit (land, unie) uitgevaardigd en kunnen geldig zijn voor het bedrijf als 'onderdaan' van die autoriteit. Veelal moet een vertaalslag met de nodige interpretatie plaatsvinden van wetten naar binnen het bedrijf toepasbare bedrijfsregels (Gelinck, 2007).

Voorbeelden van bedrijfsregels
• Iedere klant moet zijn toegekend aan een accountmanager voordat hij een order mag plaatsen.
• Iedere klant moet als een gouden klant beschouwd als hij meer dan twaalf orders per kalenderjaar plaatst.
• Iedere gouden klant moet altijd toegang tot het warenhuis krijgen.
• Iedere order groter dan € 1.000 mag niet worden geaccepteerd zonder een kredietcontrole.
• Geen enkel product mag geleverd worden voordat de klant betaald heeft.
• Binnen 24 uur na ontvangst van een aanvraag moet een offerte zijn uitgebracht.

(...)

Regel (Beperking)

Formulering die een verplichting of noodzakelijkheid uitdrukt.

Bedrijfsregel (Business Rule)

Structurele regel of gedragsregel die geldt binnen de context van een bedrijf en die onder jurisdictie van het  bedrijf valt.

Gedragsregels

Regel die een verplichting uitdrukt. (Een gedragsregel kan worden overtreden).

Structurele regel

Regel die een noodzakelijkheid uitdrukt (Een structurele regel kan niet overtreden worden).

Operationele bedrijfsregel

Instructie die aangeeft hoe actoren (mensen en systemen) in de bedrijfsvoering in bepaalde situatie moeten handelen.

Bron: Uw bedrijf geregeld met Business Rule Management, Alcedo Coenen, Leo Hermans, Matthijs van Roosmalen & Silvie Spreeuwenberg

Structural assertions, action assertions, and derivations

The Business Rules Group's Final Report of July 200030 (“the Final Report”) distinguishes the following types of rule statements:

1. Structural assertions include both definitions of terms and what the Final Report refers to as “facts relating terms to each other” (although I prefer the term fact type to fact, as I shall explain in Section 6.3 in Chapter 6).
2. Action assertions (or constraints) define allowable actions; given the Final Report's focus on “constraints on the creation, updating and removal of persistent data in an information system,” these define allowable changes to data.
3. Derivations “define how knowledge in one form may be transformed into other knowledge, possibly in a different form.”

Bron: https://www.sciencedirect.com/topics/computer-science/business-rule-group

Bedrijfslogica/-regels

Hieronder vallen zowel de statische als dynamische bedrijfsaspecten, die door business rules worden beschreven. Een business rule is een statement dat bepaalde bedrijfsaspecten vastlegt. Door de Business Rules Group worden drie typen onderscheiden, namelijk:

(1) Structural assertion
Een statement dat de statische structuur van een bedrijfsaspect vastlegt, zoals “een factuur bestaat uit persoonsgegevens en productinformatie”.

(2) Action assertion
Een statement dat de constraints/voorwaarden van een organisatorische actie uitdrukt. Action assertions kunnen in autorisatie, condities en integriteit constraints worden onderverdeeld. Een autorisatie definieert of een bepaalde actie door een gebruiker mag worden ondernomen. Een conditie bepaalt of en welke business rule van toepassing is, als de conditie waar is, zoals “bevat de factuur een factuurnummer?”. Een integriteit constraint specificeert een conditie die waar moet zijn, zoals “iedere factuur moet een factuurnummer bevatten”.

(3) Derivation
Een statement dat is afgeleid van andere kennis binnen het bedrijf. Derivations kunnen in wiskundige calculaties en afleidingen/gevolgtrekkingen worden onderverdeeld. Een wiskundige calculatie levert een feit op volgens een bepaald wiskundig algoritme, zoals “uurloon maal aantal uur”. Een afleiding levert een feit op volgens logische inductie of deductie, zoals “het feit dat het uurloon op de urenregistratie in overeenkomst is met het uurloon van een persoon”. Het opleveren van een feit resulteert in een toestandsverandering.

Bron: https://homepages.cwi.nl/~paulk/thesesMasterSoftwareEngineering/WilfredBelo.pdf

Categories of business rule

A statement of a business rule falls into one of four categories:

(1) Definitions of business terms

The most basic element of a business rule is the language used to express it.  The verydefinition of a term is itself a business rule which describes how people think and talkabout things.  Thus, defining a term is establishing a category of business rule. Terms   have   traditionally   been   documented   in   glossaries   or   as   entities   in   anentity/relationship model.

(2) Facts relating terms to each other

The nature or operating structure of an organization can be described in terms of thefacts which relate terms to each other.  To say that a customer can place an order is abusiness  rule.    Facts  can  be  documented  as  natural  language  sentences  or  asrelationships, attributes, and generalization structures in a graphical model.

(3) Constraints (here called ‘action assertions’)

Every  enterprise  constrains  behavior  in  some  way,  and  this  is  closely  related  toconstraints on what data may or may not be updated.  To prevent a record from beingmade is, in many cases, to prevent an action from taking place.

(4) Derivations
Business rules (including laws of nature) define how knowledge in one form may betransformed into other knowledge, possibly in a different form.

Bron: http://www.businessrulesgroup.org/first_paper/BRG-whatisBR_3ed.pdf

The "best of breed" classification

The best of breed classification is a classification which encompasses different types of rules and which is closely related to the manner rules are generally perceived in an organisation. In the classification, we differentiate between:

1) Constraints, which are statements concerning the enterprise that shall or should always be true. Constraints are either integrity rules or behavioural rules and act on the information used by the organisation.

2) Derivation rules, which are statements that specify how new information is derived from other information.

3) Process rules, which describe the process logic, i.e., the sequence of process steps execution, often referred to as ECA (event, condition, action) rules.

Bron: https://www.cogniamfinance.com/downloads/CF_BusinessRulesManagement.pdf

• Structural assertions (terms and facts)
• Action assertions (constraints)
• Derivations

TYPES OF BUSINESS RULE

Each BUSINESS RULE must be one of the following:

• A STRUCTURAL ASSERTION — a defined concept or a statement of a fact thatexpresses some aspect of the structure of an enterprise.  This encompasses both termsand the facts assembled from these terms.

• An ACTION ASSERTION — a statement of a constraint or condition that limits orcontrols the actions of the enterprise.

• A DERIVATION — a statement of knowledge that is derived from other knowledge inthe business.

Business Rule

A statement that defines or constrains some aspect of the business.  This must beeither a term or fact (described below as a STRUCTURAL ASSERTION), aconstraint (described below as an ACTION ASSERTION), or a DERIVATION.  Itis ‘atomic’ in that it cannot be broken down or decomposed further into moredetailed business rules.  If reduced any further, there would be loss of importantinformation about the business.

Structural Assertions

The first kind of business rule to be discussed is the STRUCTURAL ASSERTION.  A STRUCTURALASSERTION is a statement that something of importance to the business either exists as a conceptof interest or exists in relationship to another thing of interest.  It details a specific, static aspectof  the  business,  expressing  things  known  or  how  known  things  fit  together.    STRUCTURALASSERTIONS are frequently portrayed by entity/relationship models.

Action Assertions

An  ACTION  ASSERTION  is  a  statement  that  concerns  some  dynamic  aspect  of  the  business.    Itspecifies constraints on the results that actions can produce.  The constraints are described non-procedurally, in terms of the other atomic business rules.  Where the STRUCTURAL ASSERTIONS describe possibilities, ACTION ASSERTIONS impose constraints —  ’must’ (or, ‘should’) or ‘mustnot’ (or, ‘should not’).

Derivations

A BASE FACT is a FACT that is a given in the world and is remembered (stored) in the system.  ADERIVED  FACT  is  created  by  an  inference  or  a  mathematical  calculation  from  TERMS,  FACTS,other DERIVATIONS, or even ACTION ASSERTIONS.Figure  13  shows  the  business  rules  model  of  DERIVATIONS.    In  this  view,  a  DERIVED  FACT  isshown  as  a  kind  of  FACT,  along  with  BASE  FACT.    Each  DERIVED  FACT  must  be  derived  usingone DERIVATION.  The DERIVATION, in turn, must be based on one or more BUSINESS RULES.  Inother words, a DERIVATION also must be used to derive at least one and possible more DERIVEDFACTS.

Bron: http://www.businessrulesgroup.org/first_paper/BRG-whatisBR_3ed.pdf

Bedrijfsregel

Een bedrijfsregels is een regel die een bepaalt aspect van de business definieert of beperkt. Het is bedoeld om de kenmerken van de business te handhaven of het gedrag van de business te beïnvloeden. Een bedrijfsregel komt onder andere voort uit het bedrijfsbeleid, uit wet- en regelgeving. Een bedrijfsregel is geen requirement maar is in de praktijk vaak de bron van één of meer requirements. Een bedrijfsregel is onafhankelijk van de werking van het systeem en van de inrichting van het proces. Sommige bedrijfsregels kunnen rechtstreeks worden overgenomen als requirement, bijvoorbeeld de afspraak dat klanten een zescijferig klantnummer krijgen ter identificatie. Andere bedrijfsregels kunnen op verschillende manieren worden geïmplementeerd.

Een bedrijfsregel is een regel die een bepaald aspect van de business definieert of beperkt (Business Rules Group, 2001). Het systeem moet voldoen aan de bedrijfsregel of hem zelfs afdwingen. Een bedrijfsregel is onafhankelijk van de werking van het systeem en van de inrichting van het proces. Als de werkzaamheden niet met het systeem maar volledig handmatig uitgevoerd zouden worden, geldt de bedrijfsregel nog steeds. Wiegers (2003) onderscheidt vijf typen bedrijfsregels.

(1) Feiten
Uitspraken over de business die waar zijn. Het gaat meestal over belangrijke business-begrippen en de relaties daartussen.

Voorbeeld:
een hotelreservering moet altijd voor een aaneengesloten reserverings-periode gelden.

(2) Beperkingen
Ze beperken de manier waarop de business werkt. Beperkingen zijn te herkennen aan woorden als moeten, mogen niet, alleen toegestaan als.

Voorbeeld:
een reservering mag niet meer dan één jaar van tevoren gedaan worden.
Geconditioneerde acties
Onder bepaalde voorwaarden wordt een actie geïnitieerd. Deze bedrijfsregels beginnen vaak met het woord 'als' of 'wanneer'.

Voorbeeld:
als de gasten van een gereserveerde kamer niet voor 18.00 uur hebben ingecheckt en ook Met op de dag zelf telefonisch hebben laten weten hoe laat ze zullen arriveren, wordt de kamer vrijgegeven voor andere gasten.

Conclusies
Er ontstaat een nieuw feit als een ander feit of een berekening aan een bepaalde voorwaarde voldoet. Ook deze bedrijfsregels beginnen vaak met het woord 'als' of 'wanneer', maar daarop volgt een nieuw feit en geen actie zoals bij de vorige categorie.

Voorbeeld:
als op één van de dagen in de gewenste reserveringsperiode geen kamer beschikbaar is, is de hele reservering niet mogelijk.

Berekeningen
Berekeningen kunnen gepaard gaan met ingewikkelde rekenregels of wiskundige formules. Denk aan de rekenregels waaraan de salarisadministratie moet voldoen.

Voorbeeld:
de totaalprijs van een reservering moet berekend worden door ....

Bron: Handboek Requirements, Nicole de Swart

Business rule

A business rule is a rule that defines or constrains some aspect of business and always resolves to either true or false. Business rules are intended to assert business structure or to control or influence the behavior of the business. Business rules describe the operations, definitions and constraints that apply to an organization. Business rules can apply to people, processes, corporate behavior and computing systems in an organization, and are put in place to help the organization achieve its goals.

Bron: http://dbpedia.org/page/Business_rule

Bedrijfsregels en procesregels

Het concept bedrijfsregel of Business Rule wordt op verschillende manieren gedefinieerd, afhankelijk van de context waarbinnen het wordt gebruikt. In het algemeen is een bedrijfsregel een gebod of verbod waaraan men zich in een organisatie (bedrijf) dient te houden.

Afhankelijk van de context worden meer specifieke definities gehanteerd. Gedrag van mensen (en systemen) in organisaties wordt naast (vak)kennis en ervaring medebepaald door onderlinge afspraken en extern en intern opgelegde regels. Dit totaal noemt men ook wel de (bedrijfs)kennis.

Het expliciteren en vastleggen van deze kennis is belangrijk voor allerlei doeleinden. Voorbeelden hiervan zijn het opleiden van medewerkers, het laten werken van informatiesystemen, het voldoen aan wet- en regelgeving of het nemen of beoordelen van beslissingen. Het relevante deel van de kennis wordt hiertoe vastgelegd in (of vertaald naar) bedrijfsregels en de achterliggende onderbouwing daarvan.

Bedrijfsregels zijn de regels die richting geven aan het operationele handelen en beslissen in organisaties.

[Bij bedrijfsregels] gaat [het] zowel om de externe regelgeving, bijvoorbeeld wetten en regels uitgevaardigd door de overheid, als om de interne regelgeving (op basis van de strategie, gekozen dienstverlening, interne afspraken). Het vertalen van deze regelgeving' naar toepasbare bedrijfsregels is een essentiële stap.

Een model waarin bedrijfsregels en de daarbij relevante informatie zijn vastgelegd noemen we ook wel een kennismodel.

(...)

Bedrijfsregels leggen we bij voorkeur vast als declaratieve kennis, zodat de regels op meerdere manieren bruikbaar zijn.
Ook het onderhouden van bedrijfsregels is nu eenvoudiger, omdat de context waarin een regel een rol speelt, niet meer bepalend is voor de formulering.

Bedrijfsregels die (rechtstreeks) het procesverloop bepalen noemen we ook wel procesregels. In dergelijke regels wordt aangegeven welke condities moeten zijn ingevuld voordat een activiteit kan starten of welke volgende stap in het proces gezet moet worden.

Procesregels zijn bedrijfsregels die bepalen welke activiteiten in een proces uitgevoerd moeten en mogen worden en die zo de processtroom bepalen per individuele casus of opdracht' die een proces(keten) doorloopt.

Om de abstracte toelichting en definitie in het hiervoor genoemde te verduidelijken, bevat het volgende kader enkele voorbeelden van procesregels.

Voorbeelden van procesregels

- Een subsidieaanvraag krijgt alleen de status 'in behandeling' nadat de activiteit 'Controleren subsidieaanvraag' is uitgevoerd en daarin is vastgesteld dat de aanvraaggegevens compleet zijn.

NB Naast deze procesregel zal er een andere bedrijfsregel zijn die bepaalt wanneer sprake is van een complete aanvraag.

- De activiteit 'Toetsen subsidiecriteria' mag alleen worden uitgevoerd indien de aanvraag de status 'in behandeling' heeft.
- De activiteit 'Verzoeken om completeren aanvraag' moet worden uitgevoerd binnen twee werkdagen na de vaststelling dat een aanvraag incompleet is.
— De activiteit 'Verzoeken om completeren aanvraag' is alleen afgerond indien aan mini-maal één van de volgende voorwaarden is voldaan:
• een schriftelijke mededeling 'verzoek completeren aanvraag' is verzonden aan de aanvrager;
• een telefonische mededeling 'verzoek completeren aanvraag' is geregistreerd.
— De activiteit 'Toekennen subsidie' moet worden uitgevoerd door een medewerker met de rol 'Beslisser subsidie'.

Uit de voorbeelden blijkt dat er samenhang is tussen de procesregels en overige bedrijfsregels. Ook kan er overlap bestaan tussen procesregels en overige bedrijfsregels. In die gevallen zorgen we ervoor dat regels slechts één keer worden vastgelegd en dat door een verwijzing hergebruik plaatsvindt. Dat betekent dat een wijziging in deze regels slechts één keer hoeft te worden verwerkt.

Een deel van de procesregels is onafhankelijk van de inrichting en wordt bepaald door wet- en regelgeving, interne regels van de organisatie of de vaste logica van het proces. Dit zijn de regels die behoren hij het functionele procesmodel. We noemen deze regels de functionele procesregels of de formele procesregels.

Voorbeelden van functionele procesregels

We geven een voor beeld bij iedere genoemde categorie: wet en regelgeving, interne regels en vaste proceslogica.

Procesregels op basis van wetgeving ontstaan bijvoorbeeld wanneer in de wet staat dat een subsidie alleen verleend kan worden na een daartoe strekkende aanvraag. Een of meer procesregels zullen regelen dat het proces aan deze volgorde voldoet. Een procesregel op basis van interne regels ontstaat wanneer is vastgesteld dat een inkoopfactuur pas betaald mag worden na deugdelijke ontvangst van de betreffende goederen. Dit betekent dat de activiteit ontvangen van goederen altijd voorafgaat aan het betalen van de factuur. Een voorbeeld op basis van een vaste proceslogica is dat iets bijvoorbeeld alleen vernietigd kan worden indien het aanwezig is (we volgen hierbij de levenscyclus van een object). Zo zullen camerabeelden door de politie alleen vernietigd kunnen worden nadat deze zelf zijn opgenomen of zijn ontvangen van een burger of bedrijf.
Bovendien zijn er procesregels die een gevolg zijn van inrichtingskeuzes. Wanneer we er bijvoorbeeld voor kiezen om te werken met senior- en junior behandelaars, dan zullen er procesregels zijn die bepalen in welke gevallen een senior- dan wel een junior behandelaar een activiteit uitvoert. Deze procesregels noemen we ook wel bedrijfsvoeringsregels. Deze regels stellen we vast als onderdeel van het ontwerp van de ingerichte processtroom.

Bedrijfsregels:
1.1 Procesregels (bepalen welke activiteiten uitgevoerd moeten en mogen worden)
1.1.1 Functionele procesregels (los van inrichting), Synoniem: formele procesregels
1.1.2 Bedrijfsvoeringsregels (ter ondersteuning van de gekozen inrichting)
1.2 Overige bedrijfsregels, bijvoorbeeld voor het uitvoeren van berekeningen of het beoordelen van een aanvraag

Bron: Grip op processen in organisaties, Gerrit-Jan Obers & Ko Achterberg

Een procesmodel kan gezien worden als een schema waarin het ‘algoritme’ van de procesexecutie is vastgelegd. Het model is een soort recept dat de volgorde van de activiteiten aangeeft. Veel modellen dwingen tot een exact voorgeschreven volgorde van activiteiten, zonder mogelijkheden tot het verwerken van afwijkingen. Pesic en van der Aalst pleiten voor meer flexibiliteit door in het procesmodel te beschrijven WAT er moet gebeuren in plaats van te beschrijven HOE het proces moet worden uitgevoerd. Het procesmodel specificeert wat er moet gebeuren en de gebruiker bepaalt hoe dit moet gebeuren. Alles is mogelijk tenzij er constraints zijn gespecificeerd (Pesic & vdr Aalst, 2006).

Nog een stap verder gaat de benadering van bedrijfsregels, the business rules approach. Deze benadering claimt de mogelijkheid om een proces te definiëren door middel van bedrijfsregels. Roger T. Burlton duidt dit aan met “Seperate the know from the flow”. Dit impliceert dat het ‘know’ gedeelte wezenlijk anders is dan het ‘flow’ gedeelte. Het know-gedeelte wordt vastgelegd in de vorm van bedrijfsregels. Deze bedrijfsregels besturen de flow, het proces of zoals Ross het noemt, het script (Ross, 2003).

Bron: https://www.saxion.nl/binaries/content/assets/onderzoek/meer-onderzoek/vernieuwingsonderwijs/zelfgestuurd-leren-en-het-opleiden-van...-kb-2019-7-07.pdf

Wat zijn bedrijfsregels?

Bedrijfsregels zijn een vertaling van een  bedrijfsstrategie, wetgeving of expertise naar operationele richtlijnen. Elk bedrijf kent dergelijke richtlijnen, die vaak zijn ondergebracht in handboeken, procedures of IT-systemen. Een veelgebruikte definitie voor bedrijfsregel is; “iedere richtlijn over gedrag, acties, uitvoering en procedures in een activiteit". Voor het opstellen van bedrijfsregels zijn richtlijnen geformuleerd.

Regels kunnen restricties opleggen, een berekening uitvoeren, een conclusie of actie afleiden of een heuristiek beschrijven. Belangrijk is dat regels gebaseerd zijn op feiten en termen. De termen worden gedefinieerd in een vocabulaire. Termen zijn zelfstandige naamwoorden of een combinatie van een zelfstandig naamwoord en een bijvoeglijk naamwoord. De termen hebben een bepaalde betekenis binnen het bedrijf of binnen een bepaalde ‘context’ van het bedrijf en deze betekenis is niet ambigu.

Termen in het vocabulaire zijn atomair en kenbaar en vormen de basis voor de definitie van feiten. Feiten zijn simpele zinnen die termen aan elkaar relateren, typisch met een werkwoord. Door het definiëren van feiten breiden we een vocabulaire uit met relaties tussen termen.

De belangrijkste richtlijn voor het opstellen van een regel is dat deze geen impliciete aanname bevat van de manier waarop, wanneer, waar en door wie de regel wordt toegepast, en dat zij helder is geformuleerd. De onafhankelijkheid van bedrijfsregels met technologie en uitvoering, hun formele en declaratieve karakter, en de verwoording van bedrijfsregels in een taal die direct te begrijpen is door bedrijfsmedewerkers maken bedrijfsregels uitermate geschikt voor het communiceren van kennis tussen business en IT, tussen afdelingen en tussen bedrijven.

Een veelgehoorde misvatting is dat bedrijfsregels in het bedrijfsproces zitten. Oorzaak van deze misvatting is de ‘ruit’, de notatiewijze voor een beslissing in een procesdiagram. Dit symbool maakt het gemakkelijk bedrijfsregels en proceslogica te verwarren.

(...)

Bedrijfsregels zijn onafhankelijk van het bedrijfsproces. De wetgeving, richtlijnen en expertise waarmee een bedrijf te maken heeft, bestaan los van een specifieke inrichting van het proces. Dit is een belangrijke richtlijn voor het opstellen van bedrijfsregels, maar kan ook helpen bij de optimalisatie van de procesinrichting. Door de afhankelijkheden tussen de bedrijfsregels te begrijpen, is het proces te optimaliseren.  

Bron: Verwijder de ruit uit het procesmodel, Silvie Spreeuwenberg (in: Business Process Magazine, april 2004 (3))

Bedrijfsregelbeheer

Het is niet ondenkbaar - zelfs eerder regel dan uitzondering - dat dezelfde bedrijfsregels in meerdere processen en applicaties nageleefd dienen te worden. Het is daarom essentieel dat bedrijfsregels centraal beheerd worden.

Bedrijfsregelbeheer is het gecentraliseerde beheer van bedrijfsregels en gerelateerde informatie omtrent motivatie, versiebeheer en implementatie.

Bron: Bedrijfsregels voor conforme en flexibele bedrijfsprocessen, Stijn Goedertier & Jan Vanthienen

Spaghetti-diagram

Definitie

...

Alias: Route-analyse, spaghettigrafiek, workflow diagram, concentratiediagram.

Procesanalyse Spaghetti-diagram

Doel

• Inzicht krijgen in de verplaatsingen van materiaal, en beweging van mensen
• In de Improve-fase kunnen werken aan een zo efficiënt mogelijke lay-out

In het kort

Van een proces kun je snel beweging en transport visualiseren met een spaghetti-diagram. Het spaghetti-diagram maakt de verplaatsingslijnen en het aantal verplaatsingen zichtbaar die in de loop van een proces plaatsvinden. Het diagram ontleent zijn naam aan de wirwar van lijnen die het meestal oplevert in ingetekende lay-outs. De lay-out invullen met lijnen door de medewerkers zelf, is zeker goed voor bewustwording!

Toelichting

Verplaatsingen zijn een belangrijke vorm van verspilling. Personeel dat heen en weer loopt, is in die tijd niet productief. En ook gesjouw met materiaal of tus-senproducten wil je tot een minimum beperken. Het spaghettidiagram maakt die verplaatsingen zichtbaar. Dat is de eerste stap op weg naar de oplossing.

Aanpak

• Teken een plattegrond van de locatie die je onder de loep wilt nemen
• Teken in deze plattegrond de verplaatsingen (hoe erank) van medewerkers, materiaal, tussenproducten of gereedschap. Gebruik voor elk type verplaatsing een eigen kleur
• Doe hetzelfde (in een andere kleur) met de kritieke punten in de 'ideale' route. Denk aan kruisingen tussen voetpaden en het verkeer van bijvoorbeeld heftrucks, opstoppingen of mogelijk gevaarlijke situaties.

Synoniem en/of alternatief

Soms komt de term route-analyse, spaghettigrafiek of workflow diagram voor. Alternatief is een concentratiediagram, indien het enkel om defecten of incidenten gaat (in plaats van beweging en transport).

Duur

Het maken ervan kan in een half uur. Soms is het wel lastig om een accurate plat tegrond ofwel lay-out te verkrijgen.


Bron: Lean Six Sigma - Samenzinnig verbeteren - De complete toolbox om aantoonbaar te verbeteren, Marcus Bergman, Tom van der Laan, Sanne Nieuwenhuijse, Jeroen Blijsie

Aty Boers en Nico de Graaf beschrijven in hun boek Het BPM boek - theorie en praktijk van procesgericht organiseren welke aspecten van belang zijn bij het uitwerken van bedrijfs- en werkprocessen:

Uitwerken van bedrijfs- en werkprocessen

Een groot deel van de procesarchitectuur bestaat uit inrichting-onafhankelijke beschrijvingen en visuele weergaven van bedrijfs- en werkprocessen ('procesplaten'). Dit zijn weergaven en beschrijvingen op logisch niveau, dat wil zeggen inrichting-onafhankelijk: uit de beschrijving is niet op te maken door wie (welke afdeling/functionaris) en hoe (met welk systeem of met welke hulpmiddelen) processen worden uitgevoerd. Ook verandert de beschrijving niet als stappen door een andere afdeling of functionaris worden uitgevoerd of met een ander systeem of andere hulpmiddelen worden ondersteund.

Hoe gaat het in zijn werk? De binnen het bedrijfsprocesmodel genoemde bedrijfsprocessen vormen het vertrekpunt. Die worden in de procesarchitectuur nader uitgewerkt en gedefinieerd. Ieder bedrijfsproces wordt uitgewerkt in een of meer procesmodellen waarin zichtbaar wordt welke werkprocessen deel uitmaken van dat bedrijfsproces. Daarbij wordt een beschrijving opgenomen waarin bijvoorbeeld wordt vastgelegd:
— de doelen en doelstellingen;
— klantgroepen die bediend worden;
— producten/diensten die geleverd worden;
— kritieke succesfactoren;
— proceseigenaar.

De volgende stap is het op een logische manier uiteenrafelen van bedrijfsprocessen in werkprocessen. Hierbij is het goed mogelijk dat meer dan een niveau van uitwerking werkprocessen nodig is om alle relevante tussenresultaten (die op organisatieniveau van belang zijn) zichtbaar te maken. Ook het werkprocesniveau wordt in procesplaten uitgewerkt waarbij de samenhang wordt zichtbaar gemaakt. Ook per werkproces wordt een beschrijving uitgewerkt waarin wordt vastgelegd: - doelstellingen van het werkproces;
- resultaten van het werkproces;
- klanten/afnemers van het werkproces;
- triggers waarmee het werkproces kan starten, bijvoorbeeld een bepaalde gebeurtenis, een datum die bereikt wordt, een signaal van een ander werkproces enzovoort. Hierbij gaat het om een typering, niet om volledigheid (die is pas van belang bij de uitwerking van procesflows);
- kritieke succesfactoren voor het werkproces;
- typering van het werkproces.

Met name de typering van werkprocessen is belangrijk. Die speelt onder andere een rol bij het inrichten van adequate besturing.
Een eerste typering van werkprocessen vloeit al voort uit de in het procesmodel geformuleerde kritieke succesfactoren per werkproces: deze vloeien deels voort uit de doelen van het bedrijfsproces, maar kunnen wel verschillen per werkproces.
Zo kan voor het ene werkproces 'efficiency' (operational excellence) cruciaal zijn en voor een ander werkproces 'optimale interactie met klanten', terwijl voor een derde werkproces 'beheersing van risico's' de belangrijkste succesfactor is. Welke typeringen verder van belang zijn, zal per organisatie verschillen.
Relevant kunnen zijn:
- de aard en frequentie van het proces: de massaliteit van het proces (inclusief een globale inschatting van aantallen cases die per tijdseenheid worden afgehandeld):
- de aard van de voortbrenging: productieproces (fysieke verwerking). informatieproces of een transportproces;
- of het een gestandaardiseerd of een maatwerkproces (of iets daartussenin) is:
- de mate waarin informatiesystemen een ondersteunende of een bepalende rol spelen bij het procesverloop;
- de mate waarin het procesverloop wordt bepaald door voorgeschreven eisen en/of regelgeving;
- de mate waarin de procesafhandeling moet worden vastgelegd: de gewenste doorlooptijd van het proces (lang- of kort-cyclisch): het verbeterpotentieel van het proces.

Maar ook andere typeringen zijn denkbaar. Als bijvoorbeeld duurzaam ondernemen een speerpunt van het ondernemingsbeleid is, kan de mate van belasting van de omgeving een relevante typering zijn. Op basis van de typering kunnen vergelijkbare werkprocessen die in verschillende bedrijfsprocessen voorkomen als generieke werkprocessen worden benoemd die mogelijk generiek kunnen worden ingericht.

Typeren van werkprocessen helpt ook om richting te geven aan de verandering: wanneer de strategische focus bijvoorbeeld ligt op verbetering van klantvriendelijkheid, zal de inspanning vooral zijn gericht op de processen met veel klantinteractie. Vervolgens wordt ieder werkproces gedecomponeerd (uiteengerafeld) tot aan het niveau van processtappen.

Een processtap is een cluster samenhangende handelingen dat leidt tot een betekenisvol tussenresultaat. Op dit laagste niveau kan worden aangegeven welke processtap onder verantwoordelijkheid van welk type rol valt (dus niet: welke functionaris dit uitvoert!) en welke processtappen handmatig en welke machinaal worden uitgevoerd.

Hierbij wordt onderscheid gemaakt tussen (i) volledig geautomatiseerde stappen (unattended), (2) stappen uitgevoerd door een mens die ondersteund wordt door geautomatiseerde systemen (attended) en (3) volledig handmatig uitgevoerde stappen.
Als vuistregel geldt dat werkprocessen worden uitgewerkt tot op het niveau dat deze eenduidig zijn te besturen en in te richten.

Bron: Het BPM boek - theorie en praktijk van procesgericht organiseren, Aty Boers & Nico de Graaf

Procesmodel(lering)

Definitie

Model waarin de activiteiten in een proces worden weergegeven.

Procesmodellering is een verzameling methoden en technieken om bedrijfsprocessen in kaart te brengen. Procesmodellen zijn een krachtig middel om processen te visualiseren. Daarnaast kunnen procesmodellen ook helpen met het ontwerpen van een proces, omdat je sneller inziet wanneer iets niet mogelijk is. Vervolgens kunnen procesmodellen gekoppeld worden met de procesbeschrijvingen.

Alias:

Bedrijfsvoeringsmodel, bedrijfsmodel, globaal procesmodel, hoofdprocesmodel, resultaatgebiedsbeschrijving, processenmodel, Hiërachisch Processen Schema (HPS)

Zie ook:

• Drielagen procesmodel
• Generiek procesmodel volgens Procesje
• Procesmodellering: drie beelden
• Procesmodellering volgens Jordy Voesten & Patrick Teters
• Procesmodellen volgens Procesje
• Procesmodellering volgens BPMN

Bedrijfsprocesmodel

Het bedrijfsprocesmodel geeft een totaalbeeld van alle processen van de organisatie en de samenhang daartussen. Met dit model geeft een organisatie aan welke processen zij cruciaal vindt voor het realiseren van haar organisatiedoelen. ... In het bedrijfsprocesmodel worden de drie soorten processen (besturende, primaire en ondersteunende) benoemd.

In een centrale balk worden het primaire 'productieproces' weergegeven. Dit wordt met behulp van deelprocessen volgtijdelijk afgebeeld, van links naar rechts. Het primaire proces bevat alle activiteiten die een concreet product of concrete dienst voor een externe klant voortbrengen ('klantordergebonden' of 'klantorder-gedreven activiteiten')

Bron: Het procesmanagement modellenboek - panklare voorbeelden voor de procesmanager, Renco Bakker, Rienke Labeur & Willem Spronk

Procesmodel

Het (primair) procesmodel heeft als doel een eerste uitwerking te zijn van één proces uit het bedrijfsprocesmodel. Het bevat de deelprocessen inclusief de verbindende berichten. Het is de eerste verdiepende focus op de globale berichtenstroom. Vaak is dit model ook weer de kapstok voor de onderliggende deelprocessen.

Bron: Het procesmanagement modellenboek - panklare voorbeelden voor de procesmanager, Renco Bakker, Rienke Labeur & Willem Spronk

Procesmodel

Een procesmodel bevat procesregels. Een procesmodel (zoals bijvoorbeeld vastgelegd in BPMN) bevat regels die bepalen welke activiteiten in een proces worden uitgevoerd. Een procesmodel bevat dus een verzameling procesregels. De manier waarop deze regels zijn vastgelegd, is procedureel (zie vorige kader). Dat betekent dat je niet kunt bepalen welke de volgende activiteit moet zijn wanneer de laatst uitgevoerde activiteit niet bekend is. Het is immers niet duidelijk waar in het proces je bent: je moet 'netjes de stroom volgen' om het model te kunnen gebruiken.

Bij de regelgebaseerde aanpak gaan we anders met de procesregels om. We leggen dan procesregels vast met declaratieve uitspraken. Dit past goed bij een complexe processtroom, omdat met deze regels voor ieder geval bepaald kan worden welke activiteiten er moeten en/of mogen worden uitgevoerd.

Deze regels zijn ook toepasbaar indien een geval (opdracht) een onverwachte route heeft gevolgd. Dat creëert veel flexibiliteit, maar maakt het proces voor medewerkers ook minder overzichtelijk en minder voorspelbaar. Het voordeel van werken met een procesmodel biedt meer eenvoud indien de complexiteit van het proces zich daarvoor leent. Het voordeel van werken met een procesmodel biedt meer eenvoud indien de complexiteit van het proces zich daarvoor leent. Bij de technische implementatie van werkstroombesturing kan een procesmodel (procedurele procesregels) vertaald worden naar een set declaratieve procesregels. Zo kunnen dezelfde generieke technische hulpmiddelen gebruikt worden voor de werkstroombesturing.

(...)

Een deel van de procesregels is onafhankelijk van de inrichting en wordt bepaald door wet- en regelgeving, interne regels van de organisatie of de vaste logica van het proces. Dit zijn de regels die behoren hij het functionele procesmodel. We noemen deze regels de functionele procesregels of de formele procesregels.

Bron: Grip op processen in organisaties, Gerrit-Jan Obers & Ko Achterberg

Procesmodel

Een versimpelde weergave van een procesontwerp, in de vorm van een schema en/of in procesbeschrijving.

Procesmodelleren

Het vertalen van een proces(her)ontwerp naar een processchema en/of procesbeschrijving.

Procesmodelleertool

Software voor het vastleggen, toegankelijk maken. analyseren en beheren van procesmodellen.

Processchema

Een grafische of tabelmatige weergave van het procesverloop in processtappen.

Zie ook:

• BPM volgens Tolsma en De Wit (1)
• BPM volgens Tolsma en De Wit (2)
• Processen volgens Tolsma & De wit

Bron: Effectief procesmanagement, Jos Tolsma & Dirk de Wit

Bedrijfsprocesmodel

Beeld van de processen van klant tot klant op het hoogste niveau. dat laat zien wat bepalend is voor het succesvol opereren van de organisatie (ook wel: 'businessmodel' of target operating model).

Bron: Het BPM boek - theorie en praktijk van procesgericht organiseren, Aty Boers & Nico de Graaf

Process Modelling

Purpose Process modelling is a standardized graphical model used to show how work is carried out and is a foundation for process analysis.

Description

Process models describe the sequential flow of work or activities. A business process model describes the sequential flow of work across defined tasks and activities through an enterprise or part of an enterprise. A system process model defines the sequential flow of control among programs or units within a computer system. A program process flow shows the sequential execution of program statements within a software program. A process model can also be used in documenting operational procedures. A process model can be constructed on multiple levels, each of which can be aligned to different stakeholder points of view. These levels exist to progressively decompose a complex process into component processes, with each level providing increasing detail and precision. At a high (enterprise or context) level, the model provides a general understanding of a process and its relationship to other processes. At lower (operational) levels, it can define more granular activities and identify all outcomes, including exceptions and alternative paths. At the lowest (system) level, the model can be used as a basis for simulation or execution.

Process models can be used to:

• describe the context of the solution or part of the solution,
• describe what actually happens, or is desired to happen, during a process,
• provide an understandable description of a sequence of activities to an external observer,
• provide a visual to accompany a text description, and
• provide a basis for process analysis.

The business analyst can use a process model to define the current state of a process (also known as an as-is model) or a potential future state (also known as a to-be model). A model of the current state can provide understanding and agreement as to what happens now. A model of the future state can provide alignment with what is desired to happen in the future.

Process models generally include:
• the participants in the process,
• the business event that triggers the process,
• the steps or activities of the process (both manual and automated),
• the paths (flows) and decision points that logically link those activities, and
• the results of the process. The most basic process model includes: a trigger event, a sequence of activities, and a result.

A more comprehensive process model can include other elements, such as data/ materials, inputs and outputs, and call-out descriptions that supplement the graphical representation.

Elements

Types of Process Models and Notations
Many different notations are used in process modelling. The most commonly used notations include the following:

• Flowcharts and Value Stream Mapping (VSM): used in the business domain.
• Data Flow diagrams and Unified Modelling Language'. (UML®) diagrams: used in the information technology domain.
• Business Process Model and Notation (BPMN): used across both business and information technology domains; is increasingly adopted as an industry standard.
• Integrated DEFinition (IDEF) notation and Input, Guide, Output, Enabler (IGOE) diagrams: used for establishing scope.
• SIPOC and Value Stream Analysis: used for process modelling.

Process models typically contain some or all of the following key elements:

• Activity: an individual step or piece of work that forms part of the business process. It may be a single task or may be further decomposed into a sub-process (with its own activities, flow, and other process elements).
• Event: a zero-time occurrence which initiates, interrupts, or terminates an activity or task within a process or the process itself. It may be a message received, the passage of time, or the occurrence of a condition as defined in the business rules.
• Directional Flow: a path that indicates the logical sequence of the workflow. In general, diagrams are drawn to show the passage of time in a consistent fashion (typically in the direction that text would be read).
• Decision Point: a point in the process where the flow of work splits into two or more flows (paths), which may be mutually exclusive alternatives or parallels. A decision can also be used to locate rules where separate flows merge together.
• Link: a connection to other process maps.
• Role: a type of person or group involved in the process. Its definitions typically match those in the organizational model.

Bron: A Guide to Business Analysis Body of Knowledge (Babok), IIBY

Process mapping is één van de snelste manieren om:

• fouten terug te dringen;
• de productiviteit te verhogen;
• kosten te verlagen;
• te voldoen aan de wensen en de eisen van de klant.

Procesmodellering

De term procesmodellering kan gezien worden als synoniem voor procesbeschrijving. Met “model” wordt aangegeven dat het gaat om een abstractie van de werkelijkheid, waarbij het doel van de beschrijving bepaalt hoe de vastlegging plaatsvindt.

bron: https://zbc.nu/management/business-process-management-management/management-van-bedrijfsprocessen-een-helicopterview/

Procesmodellering is dé methode om bedrijfsprocessen in kaart te brengen.

De toegevoegde waarde van procesmodellering zit dan ook in de discussie over de processen en het overzicht dat hierdoor ontstaat.

Er is een onderscheid te maken tussen 3 verschillende paden binnen het proces, Happy Path, Alternative path en Exception path.  Start met het zogenaamde ‘Happy path’ van het proces. Het is het pad dat het proces volgt in het ideale geval. Dus indien er geen uitzonderingen zouden optreden. Op de procesflow is dit vaak de kortste weg naar het eindpunt.

Voorbeeld  
1 Happy path Proces Klant Aanmelden
2  Alternative path Meerdere klanten tegelijkertijd aanmelden
3 Exception path Zakelijk klant aanmelden  

Stel jezelf de vraag: hoe kunnen we het happy path stimuleren en dus het aantal uitzonderingen verminderen? ‘Alternative path’ en ‘Exception’ zijn dus beide paden met uitzonderingen. Vaak zijn er door de historie veel alternatieven en uitzonderingen gecreëerd. De vraag is of al deze mogelijkheden nog steeds voor de klant zo helder en gewenst zijn. Probeer hier dan ook kritisch naar de kijken, als je aan de slag gaat met de TO-BE situatie. En waar stop je bij het in kaart brengen van de processen? Wees bewust van de verschillende niveaus van detail. Let ook weer goed op wat er in scope zit en wat valt buiten scope bij het bewandelen van de verschillende paden.  

Procesbeschrijvingsmethodes
Processen kunnen op verschillende niveaus van abstractie worden beschreven. Het meest gebruikelijk is om onderscheid te maken in:
- Hoofdprocessen
- Processen
- Procedures

Hoofdprocessen refereren naar de hoofdfuncties van een organisatie zoals inkoop, productie en verkoop. Hoofdprocessen worden onderverdeeld in processen en in subprocessen, al naar gelang de complexiteit. De verzamelnaam procedures wordt gebruikt voor instructies, voorschriften en protocollen op het niveau van de werkplek. Voor een totaaloverzicht van hoofdprocessen en (sub)processen wordt een hiërarchisch processchema (HPS) gebruikt.

Bron: http://123management.nl/0/020_structuur/a222_structuur_01_tactisch_procesontwerp.html

Neil Webers, Lucas van Engelen & Thom Luijben beschrijven in hun boek Het groot verbeterboek - meer dan 120 tools en concepten voor procesverbeteraars en verandermanagers de procesmodelleringstechniek van het value stream map:

Value stream map

Definitie

De value stream map is een visualisatie en beschrijving van het proces. Bij deze beschrijving worden ook de waardetoevoegende en de niet-waardetoevoegende activiteiten aangeven en bij voorkeur ook de metingen van deze waarden. De vormen van verspilling worden met symbolen weergegeven op die plaatsen waar deze voorkomen. Bovendien worden vaak ook de belangrijkste verbetermogelijkheden aangegeven. De value stream map is een van de bekendste en meestgebruikte tools uit de Leanwereld. De value stream map wordt primair gebruikt om het huidige en later het vernieuwde proces weer te geven. Vaak wordt er dan gesproken over respectievelijk de actual state en de future state.

Resultaat
Het resultaat is een visualisatie van het totale proces dat onder het verbeteronderzoek valt. Het geeft een mooi totaalbeeld, onder meer van waar in het proces de niet-waardetoevoegende activiteiten zitten, waar de meeste verspillingen plaatsvinden, van welk type deze zijn en welke activiteiten kort en welke lang duren. Hieruit kunnen vaak zaken als de bottleneck van het proces en de onbalans van het proces worden afgeleid. Een andere opbrengst is dat de value stream map een veelgebruikt communicatie-instrument is om inzicht te geven in het proces. Dit is vooral nuttig voor deelnemers van een verbeterproject, mensen die werken in het proces of anderen die daadwerkelijk het proces willen snappen.

Aanpak

De value stream map is altijd een visualisatie. De value stream map heeft allerlei vaste symbolen voor het weergeven van processen, gemeten waarden, type verspillingen enzovoort. Zie hiervoor bijvoorbeeld Leren zien van Rother & Shook (2004). Als basis voor de aanpak kunnen de ... stappen uit de aanpak van het stroomdiagram gebruikt worden. Voeg daar dan aan toe:
• de gemiddelde bewerkingstijden van de diverse procesonderdelen;
• de gemiddelde wachttijden voor een procesonderdeel;
• een symbool voor verspillingen.

Deze basis-value stream map kan nog worden uitgebreid met een product- en informatieflow. De hierbij te gebruiken symbolen zijn te vinden op de Engelse site www.leankaizen.co.uk/valuestreammapping-symbols.html.

In de praktijk

De value stream map is een tool die het (bijna) altijd waard is om te maken. In situaties waarin snel handelen noodzakelijk is en er geen tijd is voor een goede vaststelling van welke prestatie-indicatoren er verbeterd moeten worden, kan er altijd een value stream map worden gemaakt. Opdrachtgevers zijn er vaak tevreden mee, omdat het instrument veel inzicht geeft en meestal wel eyeopeners bevat. Een andere kracht van het instrument is het inzicht dat het geeft als het proces over meerdere afdelingen heen loopt: vaak heeft er verkokering plaatsgevonden en de value stream map brengt die feilloos in beeld.

Valkuilen

Een waarschuwing bij het gebruik van de value stream map is dat het meestal niet eenvoudig is alle verspillingen die zijn geconstateerd ook zomaar te schrappen en de winst hiervan als de te leveren opbrengst van het verbeterproject aan de opdrachtgever te presenteren. Dat schept namelijk een praktisch onhaalbare verwachting en kan leiden tot frustratie. Een andere valkuil is dat alleen de verspillingen in kaart worden gebracht, maar dat er geen metingen van de prestatie-indicator(en) worden gedaan. Of dat er wel gemiddelden van de prestatie-indicator worden gepresenteerd per proces en dat die worden opgeteld om de totale gemiddelde doorlooptijd weer te geven. In deze berekening ontbreken dan de wachttijden en het lastige effect van variatie. Doe daarom altijd een nameting om vast te stellen wat de werkelijke waarden van de prestatie-indicatoren zijn.

Bron: Het groot verbeterboek - meer dan 120 tools en concepten voor procesverbeteraars en verandermanagers, Neil Webers, Lucas van Engelen & Thom Luijben

Neil Webers, Lucas van Engelen & Thom Luijben beschrijven in hun boek Het groot verbeterboek - meer dan 120 tools en concepten voor procesverbeteraars en verandermanagers de procesmodelleringstechniek van het zwembaandiagram (swimlane flowchart):

Definitie

De swimlane flowchart is een specifieke vorm van het traditionele stroomdiagram dan wel een toevoeging erop. In een swimlane flowchart plaats je verschillende processtappen en/of acti-viteiten in banen, waarbij elke baan een bepaald persoon of functionaris voorstelt die de activiteit uitvoert. De naam swimlane verwijst naar de afgebakende zwembanen in een wedstrijdbad.

Resultaat

Een swimlane flowchart geeft meer inzicht in de verdeling van verantwoordelijkheid over rollen, personen, afdelingen, organisaties heen. Hierdoor is gemakkelijker op te sporen wie er verantwoordelijk is voor eventuele vertragingen, fouten en misstappen in een complex proces.

Aanpak

(1) Als er nog geen stroomdiagram van het proces bestaat, stel dit dan op.

(2) Breng alle verschillende rollen, personen, groepen, afdelingen of organisaties in kaart die onderdeel zijn van het proces.

(3) Bepaal welke swimlanes je aan het stroom-diagram toevoegt, op grond van de relevante elementen uit stap 2.

(4) Zet deze swimlanes in een logische volgorde.

(5) Plaats de activiteiten uit het stroomdiagram in de swimlanes.

(6) Check de swimlane flowchart aan de hand van het werkelijke proces en pas het eventueel aan op basis van deze praktijktoets.

(7) Leg de swimlane flowchart definitief vast.

In de praktijk

Een swimlane flowchart is vooral handig als het stroomdiagram complexe relaties beschrijft en die met een extra visueel onderscheid (banen) sterk verduidelijkt moeten worden. Dit is met name van toepassing als meer rollen/personen of groepen/ afdelingen/organisaties invloed hebben op het beschreven proces. Door het gebruik van specifieke swimlanes kun je activiteiten organiseren in separate visuele categorieën, om zo de verschillende functionele capaciteiten en verantwoordelijkheden te illustreren.

Bron: Het groot verbeterboek - meer dan 120 tools en concepten voor procesverbeteraars en verandermanagers, Neil Webers, Lucas van Engelen & Thom Luijben

In zijn boek Ondersteunen van veranderingsprocessen - de auditor als coach beschrijven Schreuder en Kommer een proces als volgt:

Een proces is in de definitie van Harrington, Esseling en Van Nimwegen: 'een aantal logisch met elkaar verbonden, volgtijdelijke activiteiten die invoer ontlenen aan een leverancier, waarde toevoegen en vervolgens uitvoer voor een klant voortbrengen'.

Ze onderscheiden hierbij de hiërarchie van hoofdprocessen, subprocessen, activiteiten en ten slotte taken zoals is weergegeven in bovenstaande figuur.

Bron: Ondersteunen van veranderingsprocessen - de auditor als coach, L.H. Schreuders, V. van Kommer