Procesbeschrijving

Definitie

...

Zie ook:

• BPM volgens Tolsma en De Wit (1)
• BPM volgens Tolsma en De Wit (2)
• Processen volgens Tolsma & De wit
• Procesbeschrijving volgens Teun Hardjono & Renco Bakker

Alias:

 

Procesbeschrijving

Uitwerking van het processchema in een document waarin zijn beschreven:

• het doel/beoogde resultaat van het proces;
• de prestatie-indicatoren;
• de condities en randvoorwaarden;
• toelichting op de processtappen;
• rollen;
• handelingen;
• hulpmiddelen;
• risico's en risicobeperkende maatregelen

Bron: Praktijkboek Procesmanagement, Carolien Kars en Hans Evers

 

Procesbeschrijving

Uitwerking van het processchema in een document waarin beschreven: het doel/ het beoogde resultaat van een proces, de prestatie-indicatoren, de condities en randvoorwaarden, toelichting op de processtappen, rollen, handelingen, hulpmiddelen, risico's en risicobeperkende maatregelen (zoals interne controles).

Bron: Effectief procesmanagement, Jos Tolsma & Dirk de Wit

Procesanalyse Procesbeschrijving

 

Doel

• Gedetailleerd begrip van het huidige proces krijgen
• Procesveronderstellingen visualiseren en vastleggen

In het kort

De procesbeschrijving geeft een visueel overzicht over het totale proces en de daar-in aanwezige deelprocessen en/of activiteiten.

Toelichting
Wat is een proces? Een proces bestaat - kort gezegd - uit een aantal activiteiten, die er uiteindelijk voor zorgen dat een dienst of product aan een klant wordt (op) geleverd. Een groot proces in een organisatie heet ook wel een hoofdproces, bij-voorbeeld een proces van inkoop, een verkoopproces of assemblageproces. Een or-ganisatie overstijgend proces heet ook wel keten.

Veel mensen verwarren een proces met een afdeling. Niet zo gek: taken of activiteiten vinden zowel in een afdeling als in een proces plaats. Echter, in een afdeling 'stromen' vaak diverse processen, vaak de afdeling overstijgend. Denk bij een verkoopproces ook aan de afstemming tussen marketing, sales en de uitvoerende operatie. Een afdeling bestaat uit een aantal mensen met rollen, functies met bijbehorende verantwoordelijkheden en taken (vaak hiërarchisch bepaald). Zij werken vaak in meerdere processen. Processen lopen juist niet verticaal, maar horizontaal, vaak afdeling overstijgend. Als het goed is, zijn processen klantgericht. Immers, je proces is wat de klant ervaart.

Een procesbeschrijving geeft inzicht in de klantgerichte activiteiten die veelal af-deling overstijgend plaatsvinden. Voorheen werd een procesbeschrijving wel eens ingezet als een 'soort vereiste voor in de lade'. Steeds meer wordt een procesbe-schrijving gebruikt als visuele basis om hypothesen, procesprestaties en pijnpun-ten te koppelen aan bijbehorende processtappen en ze in hun samenhang te zien. je hoeft niet het volledige proces uiteen te rafelen tot op het werkinstructieniveau. Dat doe je alleen met dat deel van het proces dat je verder wilt onderzoeken. De in de De-finitie-fase opgestelde afbakening (bijvoorbeeld met een SIPOC) helpt als vertrekpunt.

Aanpak

• Baken het deel van het proces af dat je wilt onderzoeken. Deel dit hiërar-chisch op tot op het niveau van de processtap die hoort bij de hypothese die je wilt verifiëren • Beschrijf het proces en kies het diagram dat je voor de visualisatie wilt ge-bruiken. Hier zijn enkele basisvormen weergegeven, die je in een workshop kunt inzetten.

- (Start of einde van het proces)
- Activiteit (Processtap)
- Pijl als stroom richting van info, product of dienst

• Spoor de zwakke punten op met behulp van de relevante analysemethode. Je kunt het proces onder andere toetsen op waardetoevoeging van stappen en tijden weergeven (Value Stream Mapping), onbalans (Takttijd-analyse of Theory of Constraints). Deze aanvullende methoden of taats bespreken we hierna
• In de analysefase van DMAIC is het voor de hand liggend om aanvullend de zwakke punten (oorzaken) in de visualisatie te markeren en te beschrijven in een eventuele verslaglegging, zoals een A3-template.

Synoniem en/of alternatief

Heel veel synoniemen en varianten zijn er van procesbeschrijvingen: een 'pro-cesplaat', een stroomdiagram, een stroomschema, processchematisatie, (Engels) flow charting, Process Mapping. Ook bestaan Cross Functional Diagram (CFD) of Swim Lane Mapping (een procesbeschrijving met lijnen tussen afdelingen erin getekend). Denk ook aan het niveau van detaillering: op hoofdlijnen zoals een SIPOC (bij aan-vang), tot details in een OCAP (bij einde project).

Duur

Reken voor een procesbeschrijving gauw een uur. Indien het een groot proces of ge-hele keten betreft, kan dit langer duren. Dagenlange workshops processen beschrij-ven komt voor, maar adviseren wij meestal niet in de Analysefase van DMAIC.

Bron: Lean Six Sigma - Samenzinnig verbeteren - De complete toolbox om aantoonbaar te verbeteren, Marcus Bergman, Tom van der Laan, Sanne Nieuwenhuijse, Jeroen Blijsie

 

Belangrijke redenen om processen te beschrijven, zijn:
1. Basis voor verbeteringen
2. Gewenst/vereist door belanghebbenden (accountant, directie, leveranciers)
3. Aantonen dat gewerkt wordt volgens normen en richtlijnen
4. Overzicht/inzicht geven aan de organisatie
5. Vastleggen van verzamelde kennis en ervaring
6. Inwerken van nieuwe medewerkers
7. Basis voor functie inhoud (taken en verantwoordelijkheden)
8. Gedeelde uitgangspunten bereiken (neuzen in dezelfde richting)

(...)

Er bestaan veel verschillende technieken om processen te beschrijven. Op het laagste procesniveau spreken we over een ordening van activiteiten die wordt getriggerd door een bepaalde input en een beoogde output heeft.

Bron: De AO en procesmanagement - Theorie en voorbeelden van de AO en procesmanagement, AO-online

 

Redenen om processen te beschrijven

Naast de hiervoor genoemde voordelen, zijn er een aantal redenen om processen te beschrijven:

• Kennismanagement: als de kennis voornamelijk in de hoofden van de mensen zit, dan heeft het bedrijf een probleem als een ervaren medewerker vertrekt
• Kwaliteit: de kwaliteit van producten wordt gemaakt in het proces; om de kwaliteit van een proces te kunnen beoordelen, moet duidelijk zijn welke kwaliteitsregels in welk(e) proces(stap) gerealiseerd worden
• Organisatie: taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden: het moet duidelijk zijn wie wat doet in het proces en wie verantwoordelijk is
• Bedrijfsresultaat: om het bedrijfsresultaat werkelijk te verbeteren moeten de processen beheerst worden
• Wet- en regelgeving: geef aan welke regels in welk(e) proces(stap) toegepast worden
• Accreditatie en/of certificatie, bijv. voor ISO 9001: hiervoor zijn minimaal actuele processpecificaties inclusief kwaliteitseisen en –maatregelen nodig
• Procesverbetering: om een proces te kunnen verbeteren moet je eerst de processen in kaart gebracht hebben
• Procesarchitectuur: de diverse processen moeten op elkaar aansluiten, zowel intern als in samenwerking met externe partners
• Informatiearchitectuur: de meeste processen worden ondersteund door informatiesystemen; het moet duidelijk zijn bij welke processtappen een informatiesysteem gebruikt wordt. Dit noemt men wel de Business–ICT–alignment
• Outsourcing: vereist dat het proces volkomen helder is

Bron: https://www.mavim.com/nl/inspiratie/artikelen/de-zin-en-onzin-van-procesbeschrijvingen

Procesbeschrijvingen en werkinstructies

Een organisatie die haar werkzaamheden via processen aanstuurt, beschikt over actuele beschrijvingen van deze processen. Dit geldt vanaf besturingsniveau 2 (besturing op werkproces-niveau). Vanaf dit niveau worden de uit te voeren werkzaamheden immers via processen aangestuurd.

In de praktijk komen vele varianten van procesbeschrijvingen voor. Ze verschillen qua naam (AO-beschrijving, procedure, procesbeschrijving, werkinstructie, instructieblad), qua vormgeving (tekst, met of zonder (proces-) schema's die horizontaal of verticaal zijn weergegeven), qua hulpmiddelen waarmee zij worden vervaardigd (MS-Word, MS-Powerpoint, vele verschillende procesmanagementtools), maar ook qua inhoud. Een ding hebben ze vaak gemeen: de documentatie is verouderd en wordt in de praktijk niet of nauwelijks gebruikt.

Als aan betrokkenen de vraag wordt gesteld "Voor wie zijn de opgestelde beschrijvingen bestemd?", volgt vrijwel altijd als antwoord: "Voor de uitvoerende medewerkers". Na doorvragen over mogelijke doelgroepen worden ook de managers en beheerders onderkend. Het lijkt erop dat beschrijvingen om twee redenen worden gemaakt:
• ten eerste omdat de wetgevende instantie of toezichthouder (dit verschilt per branche) eist dat de organisatie beschikt over de opgestelde beschrijvingen;
• ten tweede om een verandering te kunnen implementeren.

De beschrijvingen worden slechts aangepast bij een reorganisatie of bij de implementatie van een nieuwe IT-applicatie. Om processen op de door de leiding gewenste manier te laten verlopen, zijn beschrijvingen nodig die formeel zijn vastgesteld. Alle betrokkenen moeten de procesbeschrijvingen accepteren; deze moeten goed toegankelijk zijn en worden aangepast zodra de verantwoordelijke manager wijzigingen (onder andere vanuit de uitvoering) honoreert.

Bij het opstellen van deze beschrijvingen zijn de volgende vragen essentieel:
• Voor wie worden de beschrijvingen opgesteld (doelgroepen)?
• Wat heeft deze doelgroep nodig om haar werk te kunnen doen (informatie)?

Doelgroepen en hun informatie
Voor de besturing en uitvoering van processen zijn vier doelgroepen te onderscheiden met elk hun eigen behoefte aan informatie ten aanzien van de procesbeschrijvingen, namelijk 1. proceseigenaren en procesmanagers, 2. procesmedewerkers of uitvoerders, 3. procesbeheerders en 4. auditors.

1. De proceseigenaren en procesmanagers
Proceseigenaren en procesmanagers hebben tot taak ervoor te zorgen dat de bedrijfsprocessen respectievelijk de bijbehorende werkprocessen zodanig (kunnen) verlopen dat aan alle prestatie-indicatoren wordt voldaan. Deze managers moeten het vastgestelde proces implementeren, de beschikbare resources optimaal inzetten, en bijsturen wanneer het erop lijkt dat de gewenste resultaten niet worden gehaald. Ook moeten zij (laten) toetsen of er conform de beschrijvingen wordt gewerkt. Om de uitvoering te kunnen aansturen moeten in de procesbeschrijving de volgende onderwerpen zijn uitgewerkt:
• de afbakening en doelstelling van het proces;
• de processtappen en de overgangen in het proces;
• wie welke stap in het proces uitvoert; de risico's die aan het proces verbonden zijn en de maatregelen die zijn getroffen c.q. die de manager moet nemen; de grootheden waarop moet worden gestuurd;
• de resources (mensen, middelen en informatie) die benodigd zijn.

Deze onderwerpen kunnen voor de betreffende managers beschreven worden in een 'procesbeschrijving' per werkproces. In dit (al dan niet elektronische) document, is bij voorkeur een processchema opgenomen waarin de stappen zichtbaar zijn en de relevante informatie inzake de stap is weergegeven. De beschrijving beperkt zich tot het niveau van processtappen. Het moet voor de manager duidelijk zijn wie een processtap moet uitvoeren en wat een processtap inhoudt (qua werk en risico's) en oplevert. Procesbeschrijvingen bevat geen geen gedetailleerde beschrijving van een stap. Gedetailleerde informatie is primaire bedoeld voor de uitvoerder van de betreffende processtap en wordt beschreven in de werkinstructie.

2. De procesmedewerkers of -uitvoerders
De procesmedewerkers of -uitvoerders krijgen primair informatie over de processtap(pen) die zij uitvoeren. Zij moeten weten welke activiteiten zij binnen de processtap moeten uitvoeren en welke richtlijnen, standaards en hulpmiddelen daarbij van toepassing zijn. Zij hebben een beschrijving nodig waarin de volgende onderwerpen staan:
• de werkzaamheden die binnen de processtap (wat moet er gebeuren) moe-ten worden uitgevoerd;
• de samenhang van de processtap die de procesmedewerker uitvoert met andere processtappen binnen het proces (procesverloop); • de voorschriften waaraan de uitvoerder van de processtap zich moet hou-den bij de uitvoering van de werkzaamheden;
• de hulpmiddelen (formulieren, applicaties, handleidingen) die beschikbaar zijn;
• de prestatie-indicatoren waaraan de procesmedewerker zich moet houden.

Deze onderwerpen kunnen worden uitgewerkt in een 'werkinstructie' per processtap. De mate waarin het 'hoe' van de uit te voeren activiteiten gedetailleerd is uitgewerkt, hangt van verschillende aspecten af, namelijk van de mate van standaardisatie en van de mate van professie?

De mate van standaardisatie
De mate waarin de uitvoering op een stan-daardwijze moet plaatsvinden wordt ook wel het management van de standaardisatie genoemd. Zo moeten alle medewerkers de uitvoering van een betalingsopdracht of een mutatie in een administratie om redenen van efficiëntie en uniforme kwaliteit op identieke wijze verrichten. Deze uitvoering moet volledig en in detail zijn uitgewerkt en beschreven. Een adviesgesprek wordt in beperkte mate beschreven, omdat de voorspelbaarheid van het verloop van het proces beperkt is en de medewerker moet inspelen op het verloop van het gesprek. Hoe groter de voorspelbaarheid, hoe hoger de standaardisatie.

De mate van professie
De mate van gedetailleerdheid waarmee een werkinstructie wordt uitgewerkt, hangt verder af van de mate van professionaliteit van de medewerker. Gekwalificeerde medewerkers kunnen, met meer vrijheid van uitvoering ofwel een minder strakke uitwerking van de werkzaamheden, goed inspelen op specifieke situaties. Deze bekwaamheid is van belang als het verloop van het proces minder voorspelbaar is. De werkzaamheden van een verkoper van een gespecialiseerd product worden slechts op globale wijze beschreven. De professie van de verkoper is hierbij de voorwaarde voor het behalen van goede resultaten. De werkzaamheden op een call-center dat wordt bemenst door veel deeltijdmedewerkers met beperkte kennis van het onderwerp, moeten daarentegen gedetailleerd worden beschreven om de beller op de juiste wijze van dienst te kunnen zijn. Niet volledig voorspelbare situaties vragen om creativiteit en inschattings-vermogen en vereisen meer kennis (en een hoger opleidingsniveau) en ervaring. Er bestaat een sterke samenhang tussen de twee factoren: bij toenemende standaardisatie van werk en afname van professie. neemt de mate van detaillering van de werkinstructies toe.

3 De procesbeheerders

Procesbeheerders bieden ondersteuning aan de proceseigenaren. procesmanagers en procesuitvoerders. Zij moeten daarvoor beschikken over zowel het dossier als de werkinstructies. Daarnaast moeten de beheerders over het dossier dat bij het ontwerp en het beheer van het proces is opgebouwd. Dit dossier bevat achtergrondinformatie over het ontwerp van het proces en de veranderingen die aangebracht zijn of aangebracht moeten worden. Welke ontwerpcriteria zijn gehanteerd? Waarom zijn welke keuzes gemaakt bij het ontwerpen en inrichten van het proces? Welke verbetervoorstellen zijn bekend maar nog niet aangebracht?

4 Auditors

Auditors moeten, afhankelijk van hun opdracht, beschikken over alle documenten (procesbeschriivingen en werkinstructies) die voor het betreffende proces zijn opgesteld. Deze documenten vormen het referentiekader waarmee de praktijksituatie wordt vergeleken.

Bron: Effectief procesmanagement, Jos Tolsma & Dirk de Wit

Globale procesbeschrijving

Schemavormen
In beginsel bestaat er een basisvorm van het globaal processchema. Al de andere schemavormen zijn hier in meer of mindere mate van afgeleid. De genoemde basisvorm wordt hieronder uitgebreid behandelt:
• Tekstuele beschrijving: deze vorm wordt volledig uitgevoerd in tekst en is voor een grote groep van lezers bijzonder prettig. Veel mensen lezen nu eenmaal liever tekst dan schema’s. Het wordt voor de lezer (en de schrijver) al snel onoverzichtelijk en relaties met andere processen raken snel zoek.
• IPO-schema’s: in deze schemavorm worden Input, Proces en Output in kolommen naast elkaar beschreven.
• Vrije schemavorm.

Een goed getekend globaal processchema beslaat niet meer dan twee pagina’s. Indien de beschrijver er meer nodig denkt te hebben, dient hij/zij opnieuw na te denken over het gewenste detailleringsniveau van de beschrijving en de plaats van het globaal processchema daarin. In het globaal processchema worden de volgende symbolen gebruikt.
• Activiteit of processtap: dit symbool wordt gebruikt voor het aangeven van de processtap.
• Keuze symbool: het keuzesymbool wordt gebruikt indien het proces een splitsing ondergaat. Het symbool wordt altijd voorafgegaan door een globale  activiteit, zodat duidelijk is wie verantwoordelijk is en wat de handeling betekent. In het keuzesymbool komt de voorwaarde te staan. Direct na het keuzesymbool bestaat de kolom uit twee stromen.
• Verwijzing: verwezen kan worden naar een ander globaal proces of naar een buitenwereld. Een buitenwereld is een omgeving die betrokken is bij het proces, maar geen deel uitmaakt van de te beschrijven processen zoals een klant of een leverancier.

De gedetailleerde procesbeschrijving
Het detailprocesschema geeft volgtijdelijk en gedetailleerd aan door wie welke activiteiten worden verricht en welke informatiestromen daaraan gerelateerd zijn. Een detailprocesschema sluit aan op een proces van het laagste niveau uit het hiërarchisch processchema. Naast het schema wordt vaak een tekstpagina opgenomen waarin (tot op het niveau van werkinstructie) de werkzaamheden kunnen worden vastgelegd. Het is mogelijk dat bepaalde detailprocesschema’s onafhankelijk van het globale processchema worden uitgewerkt.

Bron: Inrichten en optimaliseren van organisaties ict-gedreven organisatieverbetering, Peter Noordam

 

Globale procesbeschrijving

Schemavormen
In beginsel bestaat er een basisvorm van het globaal processchema. Al de andere schemavormen zijn hier in meer of mindere mate van afgeleid. De genoemde basisvorm wordt hieronder uitgebreid behandelt:
• Tekstuele beschrijving: deze vorm wordt volledig uitgevoerd in tekst en is voor een grote groep van lezers bijzonder prettig. Veel mensen lezen nu eenmaal liever tekst dan schema’s. Het wordt voor de lezer (en de schrijver) al snel onoverzichtelijk en relaties met andere processen raken snel zoek.
• IPO-schema’s: in deze schemavorm worden Input, Proces en Output in kolommen naast elkaar beschreven.
• Vrije schemavorm.

Een goed getekend globaal processchema beslaat niet meer dan twee pagina’s. Indien de beschrijver er meer nodig denkt te hebben, dient hij/zij opnieuw na te denken over het gewenste detailleringsniveau van de beschrijving en de plaats van het globaal processchema daarin. In het globaal processchema worden de volgende symbolen gebruikt.
• Activiteit of processtap: dit symbool wordt gebruikt voor het aangeven van de processtap.
• Keuze symbool: het keuzesymbool wordt gebruikt indien het proces een splitsing ondergaat. Het symbool wordt altijd voorafgegaan door een globale  activiteit, zodat duidelijk is wie verantwoordelijk is en wat de handeling betekent. In het keuzesymbool komt de voorwaarde te staan. Direct na het keuzesymbool bestaat de kolom uit twee stromen.
• Verwijzing: verwezen kan worden naar een ander globaal proces of naar een buitenwereld. Een buitenwereld is een omgeving die betrokken is bij het proces, maar geen deel uitmaakt van de te beschrijven processen zoals een klant of een leverancier.

Bron: Inrichten en optimaliseren van organisaties ict-gedreven organisatieverbetering, Peter Noordam

De gedetailleerde procesbeschrijving

Het detailprocesschema geeft volgtijdelijk en gedetailleerd aan door wie welke activiteiten worden verricht en welke informatiestromen daaraan gerelateerd zijn. Een detailprocesschema sluit aan op een proces van het laagste niveau uit het hiërarchisch processchema. Naast het schema wordt vaak een tekstpagina opgenomen waarin (tot op het niveau van werkinstructie) de werkzaamheden kunnen worden vastgelegd. Het is mogelijk dat bepaalde detailprocesschema’s onafhankelijk van het globale processchema worden uitgewerkt.

Gedetailleerde procesbeschrijvingen worden veelal gemaakt voor instructie van de medewerker. Bij een gedetailleerde uitwerking van activiteiten wordt ook aan gegeven welke formulieren, dossiers en andere ondersteunende hulpmiddelen nodig zijn om de activiteit te kunnen uitvoeren. Niet alle gedetailleerde procesbeschrijvingen zijn eenvoudig af te leiden vanuit de meer globale procesbeschrijvingen.

Bron: Inrichten en optimaliseren van organisaties ict-gedreven organisatieverbetering, Peter Noordam