In het boek Effectief procesmanagement beschrijven Jos Tolsma en Dirk de Wit een BPM-model. Dit model is een doorontwikkeling van een eerdere versie van dit model uit 2006.
Zaakgericht werken is een specifieke vorm van het organiseren van de processen in een organisatie. Het dient beschouwd te worden als een vorm van procesgericht werken, dit in tegenstelling tot bijvoorbeeld documentgericht werken. Als zodanig is het min of meer verwant aan concepten als business process management (BPM), workflow management en (vooral) case management. Bij zaakgericht werken vormen ‘zaken’ het uitgangspunt voor de wijze waarop processen worden georganiseerd. Daarbij wordt een zaak gedefinieerd als ‘een samenhangende hoeveelheid werk – met een welgedefinieerde aanleiding en een welgedefinieerd resultaat – waarvan de kwaliteit en doorlooptijd bewaakt moeten worden’.
Business process management, ofwel procesmanagement, is het sturen en beheersen van een onderneming via bepaalde processen. Het betreft derhalve een procesmatige benadering van werkzaamheden die worden uitgevoerd. Bij iedere opdracht of taak die wordt uitgevoerd, bij ieder product dat wordt gerealiseerd hoort een proces. Een proces brengt een resultaat voort. Een taak levert een bijdrage in een proces. (...) Procesmanagement omvat alle processen binnen een bedrijf of tussen bedrijven: de producten en diensten voor zowel externe afnemers (de primaire of kernprocessen) als interne afnemers (de ondersteunende of secundaire processen), evenals de te realiseren doelstellingen voor de aandeelhouders of andere belanghebbenden (de besturende processen).
Behalve het aansturen van de uitvoering van processen houdt procesmanagement zich ook bezig met het invullen van de randvoorwaarden voor een optimale uitvoering, permanente aandacht voor verbeteringen en het inspelen op veranderingen in de omgeving. Procesmanagement omsluit alle aandachtsgebieden van de BPM-cyclus, te weten het besturen, integreren (her)ontwerpen, implementeren en uitvoeren (beheersen en beheren) van alle processen binnen de onderneming.
(...)
Het BPM-model onderscheidt vier besturingsniveaus waarop een bedrijf kan sturen. De vier niveaus van besturing zijn:
-
Niveau 1: sturen op taken (op samenhang tussen activiteiten).
-
Niveau 2: sturen op werkprocessen (op samenhang tussen taken/processtappen).
-
Niveau 3: sturen op bedrijfsprocessen (op samenhang tussen werkprocessen).
-
Niveau 4: sturen op de integrale keten (op samenhang tussen processen van ketenpartijen).
Bij niveau 3 maken Tolsma en De Wit onderscheidt tussen:
- Niveau 3a: sturen op samenhang tussen interne werkprocessen;
- Niveau 3b: sturen op samenhang tussen interne werkprocessen en werkprocessen van leveranciers;
- Niveau 3c: sturen op samenhang tussen interne werkprocessen en werkprocessen van klanten
Tolsma en De Wit geven per niveau een korte typering van een bedrijf op het betreffende niveau:
Niveau 1: Sturing op taken
Bedrijven op niveau 1 zijn functioneel ingericht met sterke hiërarchische lijnen, waarbinnen op taak- en medewerkersniveau wordt gestuurd. De afdelingsmanager draagt medewerkers op bepaalde werkzaamheden uit te voeren. De belangrijkste stuurgrootheden zijn budget, kosten en aantal fte's. Iedere manager boven de afdelingsmanager is belast met het vaststellen van de afbakening van afdelingsgrenzen en het coördineren van alle werkzaamheden. Medewerkers weten nauwelijks wat collega's (in andere afdelingen) doen of nodig hebben. Alle taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden zijn per functie beschreven. Voor de minder eenvoudige taken zijn werkinstructies opgesteld Bij grotere bedrijven is de toegevoegde waarde van taken die medewerkers uitvoeren niet altijd meer duidelijk.
De externe klant, om wie het allemaal zou moeten gaan, is voor de meeste medewerkers buiten beeld. De onderneming is sterk intern georiënteerd. Bedrijven op niveau 1 passen de projectorganisatie toe voor eenmalige werkzaamheden met hoge prioriteit (onder andere voor verandertrajecten), waarbij inbreng vanuit meerdere afdelingen nodig is. Programma's en projecten worden op een hoger managementniveau door stuurgroepen, waarin de betrokken lijnmanagers zitting hebben, aangestuurd De programmamanager (respectievelijk de projectmanager of projectleider) is daarbij losgemaakt van de lijnorganisatie. Hij/zij is de operationele manager van het proces dat moet leiden tot het gewenste resultaat. In theorie is de projectorganisatie binnen een bedrijf op niveau 1 de enige succesvolle vorm van procesgericht sturen. Aangezien de begrenzing van de sturing medewerkers betreft, is hier sprake van besturing op het niveau van taken.
De doelstelling die hoort bij niveau 1 kan worden samengevat als 'het beheersen van de uitvoering van alle functies of taken binnen de onderneming'.
Niveau 2: Sturing op werkprocessen
Bedrijven op niveau 2 hebben net als bedrijven op niveau 1 een overwegend functionele structuur. De afbakening en beschrijving van de werkprocessen valt in veel gevallen namelijk samen met de bestaande hiërarchische structuur. Binnen het bedrijf staat het bewustzijn, dat de gewenste resultaten van de afdeling beter voorspelbaar en realiseerbaar worden door sturing op de eigen processen.
Zodra een afdelingsmanager zich afvraagt welke bijdrage de afdeling levert aan de resultaten van de onderneming en hoe deze bijdrage zo goed mogelijk kan worden geleverd, ontstaat de behoefte de eigen afdelingsprocessen in kaart te brengen. Op niveau 2 heeft de afdeling aandacht voor de afnemer van haar producten of diensten: de afdeling heeft tot doel de afspraken en kwaliteitseisen die met de afnemer zijn overeengekomen waar te maken. De uitvoering van de activiteiten staat in het teken van de klant van de afdeling. Op niveau 2 betekent dat in veel gevallen een interne afnemer.
(...)
De operationele aansturing op niveau 2 betreft niet alleen de aansturing van de medewerkers, maar ook van de afdelingsprocessen (de werkprocessen), op basis van grootheden die de procesprestaties weergeven. Op tactisch niveau vindt aansturing plaats op basis van jaarplannen en maandrapportages over budgetten en fte's. Binnen de afdelingsgrenzen kan het 'klantbewust' handelen worden gestimuleerd en worden gezocht naar verbeteringen in het ontwerp van het proces.
Hoewel de onderneming de effectiviteit van haar inspanningen ziet stijgen, is de groei begrensd doordat de initiatieven binnen de verschillende afdelingen niet, of slechts in beperkte mate, op elkaar zijn afgestemd. Het blijven eilanden, zonder goede verbindingen. De begrenzing van de besturing beperkt zich tot de operationele afdelingen, dus hier is sprake van besturing op het niveau van werkprocessen.
De doelstelling die hoort bij niveau 2 kan worden omschreven als 'het beheersen van de afdelingsprocessen'.
Niveau 3: Sturing op samenhang tussen processen
Een bedrijf op niveau 3 stuurt op de samenhang tussen werkprocessen. Primair wordt uitgegaan van de klant, de afnemer van het eindproduct en het integrale bedrijfsproces dat dit eindproduct voortbrengt. De functionele organisatiestructuur maakt plaats voor de procesgerichte organisatie. Netals bij een projectorganisatie worden alle benodigde deskundigheden en middelen aan de operationele procesmanager ter beschikking gesteld om het betreffende proces naar behoren te kunnen uitvoeren. De werkprocessen worden in samenhangt bekeken en zonodig herontworpen. Deze samenhang vindt niet alleen plaats binnen de eigen onderneming, maar ook tussen interne werkprocessen en de werkprocessen van betrokken leveranciers respectievelijk de externe afnemers/klanten.
In een bedrijf op niveau 3 wordt gerapporteerd over gerealiseerde procesprestaties - op basis van vooraf vastgestelde PI's en normen - die zijn afgeleid van te realiseren bedrijfsdoelen. De processen zijn zodanig ontworpen dat deze normen haalbaar zijn. De oriëntatie van de onderneming is gericht op de externe klant; de inrichtign en sturing van de onderneming is gefocust op het optimaal realiseren van de producten en diensten voor deze klant. In een bedrijf op niveau 3 bestaat permanent aandacht voor het verbeteren van de processen. De volledige overgang van niveau 2 naar niveau 3 omvat de kanteling van sturing op de organisatie van 'verticaal' naar 'horizontaal'. Sturen op en rapporteren over de prestaties van de bedrijfsprocessen is belangrijker dan het sturen op en het rapporteren over de prestaties van organisatorische eenheden. De nadruk op deze wijze van aansturing in het bedrijf gaat vaak gepaard met en machtsstrijd en roept weerstand op.
De algemene doelstelling die hoort bij niveau 3 is 'het verbeteren van de resultaten van het bedrijf door verbeterde afstemming tussen alle werkprocessen'.
Tolsma en De Wit onderkennen op niveau 3 drie subniveaus:
Niveau 3a: Sturing op samenhang tussen interne werkprocessen
Vaak zijn verbeteringen niet te realiseren zonder de bedrijfsprocessen als geheel te bezien. Verbeteringen op het niveau van werkprocessen leveren (sub)optimalisaties op en veranderen niets aan de knelpunten die bestaan op de (ontbrekende) samenhang tussen werkprocessen. Wachtmomenten en interpretatieverschillen ontstaan bij overgangen tussen werkprocessen. Besturing op het niveau van bedrijfsprocessen is noodzakelijk om aan de wensen van de klant te voldoen en de kosten beter te kunnen beheersen.
Het bedrijf op niveau 3a is te typeren als procesgericht, met als doel de producten en diensten voor haar afnemers/klanten volgens vastgestelde eisen te realiseren. Sturing op de samenhangende interne werkprocessen krijgt daarbij de vereiste aandacht. Deze samenhang kan zowel tussen de kernprocessen onderling als tussen en met de ondersteunende processen bestaan.
(...)
Met de sturing op samenhang tussen interne werkprocessen kan 'het verhogen van de effectiviteit, efficiëntie en beheersbaarheid op het niveau van bedrijfsprocessen' worden gerealiseerd.
Niveau 3b: Sturing op samenhang met leveranciersprocessen
Niveau 3b richt zich in afwijking van niveau 3a met name op de relatie van interne werkprocessen met de processen van de (vaste) leveranciers. Een expliciete, optimaal gekozen afbakening tussen interne en leveranciersprocessen leidt tot optimale resultaten betreffende deze samenwerking. Voor het optimaliseren van het totale (voortbrengings)proces, moet het betreffende bedrijfsproces (waar de leverancier een bijdrage aan levert) ook op niveau 3a zijn gebracht.
(...)
De sturing op de leveranciersprocessen heeft tot doel 'de effectiviteit van de bijdragen van leveranciers te verbeteren en te beheersen.'
Niveau 3c: Sturing op samenhang met klantprocessen
Het feit dat het verschuiven van het klantcontact in het (besturende) bedrijfsproces van de klantorganisatie strategische waarde heeft, is een typerende eigenschap van een bedrijf dat op niveau 3c hoort te opereren. Een juiste afstemming met of inspelen op de samenhang tussen de eigen kernprocessen en de processen van de klant, kunnen voor dit type onderneming concurrentievoordelen opleveren. De strategische waarde kan betrekking hebben op de versteviging van de binding met de klant, of de extra toegevoegde waarde die aan de klant wordt geleverd. Het belang kan ook betrekking hebben op het verlagen van de operationele kosten, als bepaalde werkzaamheden dor de klant worden overgenomen. Een voorbeeld hiervan is het electronische betalingsverkeer.
Op niveau 3c is het gezichtsveld van de externe klant bepalend voor het ontwerp van de kernprocessen. De doelstelling die hoort bij dit niveau is het zodanig koppelen van de kernprocessen met het klantproces dat sprake is van 'het verhogen van de toegevoegde waarde rond het koppelpunt met de klant.'. Het koppelpunt betreft het onderdeel van een proces waar de internactie met (het proces van) de klant plaatsvindt. Voorbeelden van doelstellingen zijn het (electronisch) binden van de klant, het verlagen van de productiekosten door het verschuiven van werkzaamheden naar de klant (zelfbediening), of het bieden van een hogere servicegraad (7 x 24 uur via Internet of het inrichten van een servicedesk).
Niveau 4: Sturing op integrale keten
Op niveau 4 ligt de nadruk op het optimaliseren van de samenwerking tussen alle betrokken partijen (ketenpartijen) die in de keten een rol vervullen en het besturen van de integrale keten. Bij een bedrijf op niveau 3 staan de inrichting en de belangen van het eigen bedrijf centraal, op niveau 4 streven bedrijven gezamenlijk naar een hoger doel. Ketenpartijen kenmerken zich als gelijkwaardige partijen in een samenwerkingsverband, met een (onafhankelijke) partij die de regie over de samenwerking voert. (...) De deelnemende partijen in de keten moeten beseffen en accepteren dat het belang van de eigen onderneming in het verlengde ligt en dus ook afhankelijk is van het belang van de totale keten.
(...)
De doelstelling voor bedrijven op niveau 4 betreft 'het verbeteren van de ketenprestaties over alle betrokken partijen heen.'.
Procesmanagement kan worden omschreven als het (kunnen) beheersen, beïnvloeden, controleren en daarmee het voorspelbaar maken van processen. Procesmanagement houdt in dat er continue aandacht is voor het verbeteren van de inrichting van de processen en dat de uitvoering voldoet aan de gestelde eisen, waarbij optimaal gebruik wordt gemaakt van de beschikbare resources (medewerkers, middelen en applicaties).
Zie ook:
