• Vergroot lettergrootte
  • Standaard lettergrootte
  • Verklein lettergrootte
Home Lean Six Sigma
Lean Six Sigma
Belangrijke begrippen Lean Six Sigma - Glenday Seive
Gepubliceerd in Lean Six Sigma
E-mail Afdrukken

woordenboek lean six sigma lss

glenday sieve

glenday sieve pareto groen geel blauw rood

The Glenday Sieve (GS)

Some years ago management consultant Ian Glenday made a discovery that builds on the 80/20 rule. And its application may prove useful to your company. It’s called the Glenday Sieve (GS). It was developed after Glenday discovered that for a high proportion of businesses 50 percent of sales come from a mere six percent of products (or SKUs). He also found that 95 percent of sales typically come from around 50 percent of products.

While that’s pretty useful to know, the real beauty of the GS is that can be applied not just to products and services, but to a variety of business processes, units and activities that make a company tick. The insights gained from a GS analysis can be used to make capability improvements, identify weak spots and eliminate waste and under-performance.


So what does a GS look like?

glenday sieve table 1Here is a simplified version of the GS, identifying the highest to the lowest performing SKU categories via a colour coding that labels processes by output volume. Using this as a guide, the SKUs in the high-volume green category would be focused on for quality and efficiency improvements as that’s where the greatest opportunities lie. As for those in the red category, decisions would need to be made as to whether it’s worth maintaining those SKUS. Perhaps it would be best to ditch them altogether if there’s not the potential make worthwhile improvements.

Bron: https://www.jiwa.com.au/using-the-glenday-sieve-to-boost-your-bottom-line/

glenday sieve pareto groen geel blauw rood

Productstromen en de Glenday Sieve

Voordat we konden beginnen met het inrichten van het werkproces hebben we de verschillende productstromen in kaart gebracht, op basis van de zogenaamde “Glenday Sieve”. Deze verfijning van het 80/20 principe zegt dat een klein deel van je producten of productfamilies zorgen voor een groot deel van je te maken volume. Deze producten worden de “groene stroom” genoemd .

Het idee is vervolgens om je proces in te richten op basis van deze groene stroom, om vervolgens steeds meer producten langs die weg te gaan maken.

Bron: https://www.procesverbeteren.nl/LEAN/Lean_waterschap_hunze_aas.php

glenday sieve pareto groen geel blauw rood

Glenday sieve

What is it?

The Glenday Sieve is an approach to identifying common groups of procedures, conditions or activities in healthcare. These processes are grouped by volume of activity in the first instance, helping you to identify specific areas that could be the focus of improvement efforts. Focusing improvement on a few, high volume activities can deliver significant gains for the organisation. The approach has its origins in the Pareto principle, but has a stronger operational focus.

When to use it

The Glenday Sieve gives you a practical starting point to focus your improvement efforts. It helps to ensure that the gains from improvement are maximised.

How to use it

The Glenday Sieve separates procedures, conditions or activities, initially through the Pareto analysis of current volumes.

Bron: https://www.england.nhs.uk/wp-content/uploads/2021/03/qsir-glenday-sieve.pdf

glenday sieve pareto groen geel blauw rood
Repeterende producten met lage variëteit lijken in een High Variety Low Volume-omgeving (HVLV) vaak niet herkend te worden. Deze worden behandeld als alle andere HVLV-producten. Dat is een gemiste kans om doorlooptijd te stabiliseren en te verkorten en besturingslast te reduceren. Hoe deze kans te verzilveren was de belangrijkste take-away van de masterclass.


De vraaganalyse op basis van de Glenday Sieve verdeelt producten in vier categorien: groen, geel, blauw en rood. Met name de groene producten (6% artikelen, 50% omzet) en de rode (30% artikelen, 1% omzet) zijn interessant.

• In de praktijk worden de groene producten veelal in grote series geproduceerd, hierdoor blokkeren deze de doorlooptijd van de rode producten. Reduceren van seriegroottes helpt om dit te voorkomen.

• Het gebruik van capaciteitsbuffers voor de groene stroom producten bij shared resources creëert ruimte voor prioriteit op onvoorspelbare vraag naar gele en rode producten. Dit zorgt dan voor acceptabele levertijden zonder voorraden.

• Berekening van capaciteitsbuffers of veiligheidsvoorraad op basis van variatie levert vaak verrassende inzichten op.

Bron: https://blog3.han.nl/technologieensamenleving/weet-u-welk-aandeel-van-uw-artikelenbestand-50-van-uw-omzet-bepaalt

glenday sieve pareto groen geel blauw rood

By the way, the result of the Glenday Sieve analysis is to break down products, services, revenue streams, activities (or whatever is being analyzed) into "streams." The six percent leading to the top 50 percent of volume is called the "Green" stream. The next ~44 percent of that adds 45 percent of the volume (to the 95 percent cumulative level) is referred to as the "Yellow" stream. In many cases, the last five percent (5%) of business volume is distributed across the remaining 50 percent of SKUs, products, customers or whatever aspect is being "sieved," and is referred to as the "Red" stream. (In some cases, the "Red" stream is further segmented. In the accompanying figure, the "sieve" was being run by SKU. In our case above, however, we are doing the analysis of activity based on revenues.)

Bron: https://www.rklesolutions.com/blog/segment-market-glenday-sieve

glenday sieve pareto groen geel blauw rood

A Tool to Help

A useful tool I have come to call the “Glenday Sieve” separates products (SKU’s) into four groups based on sales volume (or value if this is more appropriate). The results shown are typical. Many people insist that it is impossible for such a small percent of the product range to account for 50% of the sales volume in their business. Yet when the analysis is done, it is invariably found to be the case. These results are intuitive for
some and genuinely shocking for others. Either way the power is in the indisputable information it provides.

It is not difficult to develop a fixed sequenced cycle for just 6% of the products, and then value stream mapping these items to help unravel the “spaghetti” pathways one usually finds through the plant. The end result is a “green stream” for these few high volume products, with shorter throughput times and continuous flow.

The “yellow” SKU’s are where to direct your capability improvement efforts, with exercises such as change over reduction and smaller batch sizes so making it easier to introduce these products into the cycle. This typically results in a staggering 95% of the total volume yet only 50% of the product range now running in a fixed sequence “every product every cycle” schedule.

The “blue” SKU’s are typically 20% of the product range, but just 4% of sales. What opportunities are there here for the harmonisation of raw materials and packaging so the final product appears different to customers but makes these SKU’s easier to include in the cycle? For instance, differently coloured bottles with the same shape, or labelled rather than printed cartons. These may sound like simple things but they can make a big difference in getting these products into the cycle and making them flow.

The “red” SKU’s will need to be carefully reviewed to determine their real business cost versus their benefit. The impact of these products to the total supply chain and overall company costs, including overheads, must be understood to be certain that the benefits of retailing them genuinely outweigh the costs. It is not uncommon for companies to recognise through this analysis that they actually have two distinct
businesses. One is high volume with the same products, for which the plant, business processes and performance measurement systems were designed. The other is a low volume customised job shop operation, which is being managed through the same equipment, processes and systems for both “green” and “red” SKU’s, to the detriment of customer responsiveness and profit margins.

Bron: http://www.repetitiveflexiblesupply.com/pdf/movingToFlow.pdf

glenday sieve pareto groen geel blauw rood
Glenday verlegt de traditionele focus op schaalvoordelen (economies of scale) naar een focus op voordelen die voortvloeien uit voorspelbaarheid, stabiliteit en herhaling (economies of repetition).

Deze voordelen kun je het gemakkelijkst en het snelst behalen bij de producten en/of diensten die het belangrijkst zijn voor je voortbestaan (dus vaak: die met de meeste omzet). Om deze producten en/of diensten eruit te ‘zeven’, introduceert Glenday de Glenday Sieve (de Zeef van Glenday), met de beroemde groene, gele, blauwe en rode stroom. Hiermee kun je effectief focus creëren om snel te grootste resultaten te boeken bij je eerste stap richting nivellering.

Bron: https://www.managementboek.nl/boek/9780955147302/breaking-through-to-flow-ian-glenday?affiliate=2766

glenday sieve pareto groen geel blauw rood

It is important to know where one should standardize (green) versus be flexible, allowing personal interpretation and experience to prevail (red).

An analysis technique that allows practitioners to prioritize and target improvement efforts on a few high-volume procedures, processes, units or activities (PPUAs).

GS classifies and color-codes all PPUAs into four different volume groups. For example, if a manufacturer makes 200 different parts, GS maintains that approximately 12 parts account for 50 percent of sales; these 12 parts would be in the green group and would ideally be the focus of any initial improvement activities, as they would yield the greatest benefit.

Bron: https://www.isixsigma.com/dictionary/glenday-sieve-gs/

Laatst aangepast op zondag, 19 december 2021 14:37  
Lean volgens Jim Womack
Gepubliceerd in Lean Six Sigma
E-mail Afdrukken

lean scrabble

Lean-goeroe Mark Graban bevroeg in 2011 Jim Womack op de herkomst van de term 'Lean'. Hij kreeg hierop het volgende antwoord:

Lean Jim Womack

Well, the word has always been problematic. What word do you pick? The word was a label. Labels are always, well, superficial. We came up with that term in ’87 when we needed a name for what we were seeing.

By ’87 and certainly by ’88, we had some very compelling evidence that Toyota and Honda, who were typically the star performers, Mazda as well did well on our surveys, really were on a different pace from the American and European companies in terms of their ability to get products to market quickly and accurately in terms of their ability to make things with low hours of effort, with low defects, with low inventories, with low CAPEX.

We needed a name for it. This whole situation, as of the mid ’80s, was a Japan versus the world thing, which we thought was just a complete misunderstanding of what was going on. It was not about Japan. It was a different management system, which really only Toyota and Honda had fully mastered and Mazda was copying.

What to call the system? You don’t call it “Ohnoism” for Taiichi Ohno. “Kenya Nakamuraism” for Nakamura, the guy who invented the chief engineer system at Toyota. Are we going to call it “Toyotaism” when Honda does it, Mazda does it? Are you going to call it “Toyodaism” for Eiji Toyoda and the family?

All of those labels just seemed wrong and yet we needed to call it something. The term “mass production” was out there. I wish we had probably used the term “modern production” or “modern management,” but we weren’t quite into postmodern at that point.

We said, “This is a contrast. On every dimension, it’s just different. What do we call it?” We had a session at the office at MIT in the big boiler room where I had all the young people who had come out of the industry, came back to MIT to get some additional credentials… [we] were sitting there one afternoon saying, “We got to have a name for this thing. What are we going to call it?” Because we we’re getting ready to do some publishing.

It was agreed that we should label it for what it did. I remember holding my marker at the whiteboard and said, “It uses less time to go from concept to launch, less time to go from raw material to customer, and it uses less effort, less hours of engineering to do product development, less hours of human effort in the factory. There’s fewer suppliers and they’re fewer injuries. Well, actually were. There’s less inventory. Well, yeah, there was. There are fewer defects, less defects. By the way, you can make money at lower volume because of the ability to flexibly change over form one product to another. Less, less, less, less, less.”

Then, John got his moment of fame, John Krafcik, by saying, “I’ve got it. Let’s call it Lean.” I remember writing on the blackboard L-E-A-N. Of course, the problem is that Lean rhymes with mean. Lean rhymes with mean. Now, lean also rhymes with green. Hey, I don’t know. Maybe there’s something there.

The biggest problem with the term is it’s about less. Of course, what we meant was you create more value with less of everything. The more value sort of got lost. That’s a great shame. What’s the word we should have used that in one word captures more value, more customer problem solved, happier customers, better experience, work experience for the people who are creating the value, and then less? More value, better experience, less of everything.

Don’t know what that word is. Didn’t know it then, don’t know it now. We settled on Lean and here we are.


Bron: Jim Womack on the Word “Lean”, Mark Graban

Laatst aangepast op donderdag, 02 december 2021 19:54  
Van visie naar actie met Kees Ahaus en Frank Diepman
Gepubliceerd in Lean Six Sigma
E-mail Afdrukken

visie actie succesbepalende factoren prestatie-indicatoren processen

In het boek Balanced Scorecard & Model Nederlandse Kwaliteit legt Kees Ahaus en Frank Diepman uit hoe je prestaties kunt sturen door het omzetten van visie naar actie. Hierbij staan de volgende vier begrippen centraal:

  1. Missie: de primaire functie van een organisatie.

  2. Visie: een ambitieus gedeeld beeld van de toekomst omschreven met succesbepalende factoren; doelen; normen en waarden.

  3. Succesbepalende factor: factoren die bepalend zijn voor al dan niet realiseren van de visie.

  4. Prestatie-indicator: meetinstrument die een goede indicatie geeft over het succes of falen van een succesbepalende factor (of van het functioneren van een proces).

  5. Doelstelling: eenduidige en meetbare aanduiding van de ambitie die je binnen één jaar wilt realiseren.


prestatie-indicator performance management sturing


De missie is de primaire functie of opdracht van de organisatie. In een missie wordt een keuze gemaakt van het werkterrein. ... De missie betreft vragen as:

  • Waartoe en waarom bestaat de organisatie?
  • In welke fundamentele behoefte wordt door de producten of de diensten voorzien?
  • Wat zou er zonder de organisatie verloren zijn?
  • Wat is de bestaansreden?

... Een missie moet vooral duidelijk maken in welke fundamentele behoefte wordt voorzien. Niet de output, maar juist de outcome moet uit de missie blijken.



Een missie is niet zo spannend, er zal in de loop der jaren niet zoveel veranderen aan het werkterrein of an de primaire functie. Het wordt pas interessant als er kwalificaties worden gegeven die leiden tot actie, of die richting geven. En dan spreken we van visie. ... Een visie geeft antwoord op:

  • Wat willen we bereiken?
  • Voor welk resultaat in de toekomst lopen we samen écht warm?
  • Wat is onze passie?
  • Wie willen we zijn en hoe willen we dat bereiken?


Een goede visie voldoet aan een aantal vormeisen:

(1) De visie moet een creatieve spanning oproepen door gezonde ambities: men zal in de praktijk meer warm lopen voor de visie wanneer er een duidelijk en manifest gemaakte  wens in zit. Peter Senge geeft aan dat er sprake moet zijn van een creatieve spanning, een spanning tussen NU en DAN. Die spanning moet aanzienlijk zijn, anders prikkelt de visie te weinig tot het leveren van prestaties. Wanneer werkelijkheid en visie echter te veel uit elkaar gaan lopen, zal dit mogelijk wel ontmoedigen. De creatieve spanning kan niet worden vastgehouden, we halen het toch nooit!

(2) In de visie zijn succesbepalende factoren opgenomen: we maken onderscheid in succesbepalende factoren die we hygiënisch noemen, en die écht visionair zijn. Hygiënische succesbepalende factoren zijn factoren waar je veel voor moet doen, maar als ze worden gerealiseerd als normaal worden ervaren. Je kunt er geen prestaties aan aflezen, de organisatie onderscheidt zich er niet mee. Scoort men hoog op de hygiënische succesbepalende factoren dan leidt dit niet tot realisatie van de visie; zijn de resultaten op deze factoren onbevredigend dan zit men in een crisis. De visionaire succesbepalende factoren bepalen eigenlijk het échte succes. Dit zijn de factoren die mensen bewegen; zijn deze factoren niet aanwezig of scoort men er nog niet zo hoog op dan is er sprake van een 'vlakke' visie, er zit weinig beleving in.

(3) Een visie laat zien waarin de organisatie zich wil onderscheiden: met het benoemen van succesbepalende factoren wordt nu vastgelegd waarin men zich wenst te onderscheiden.

(4) Bij succesbepalende factoren in de visie kan een doel worden geformuleerd: het meegeven van een doel leidt in de praktijk al enigszins tot een operationalisering van de visie. We onderscheiden het begrip 'doel' van 'doelstelling'. Een doelstelling heeft een horizon die korter is dan één jaar en moet eenduidig en meetbaar zijn. Deze eis geldt niet voor doelen.

(5) In de visie zijn gewenste normen en waarden opgenomen: er wordt een antwoord gegeven op de vraag waar men in de organisatie voor staat en wie men wil zijn. Normen zijn geboden of verboden. Waarden hebben betrekking op datgene wat we samen als juist of onjuist benoemen en op zaken waar gemeenschappelijk belang wordt gehecht.

(6) Een goede visie is compleet en niet eenzijdig: besteed aandacht aan meerdere resultaatgebieden.

(7) In de visie wordt een standpunt ingenomen ten aanzien van succesbepalende factoren die op gespannen voet met elkaar staan: het gaat om het toekennen van een verschillend gewicht aan en het vinden van balans tussen succesbepalende factoren resp. resultaatgebieden.


Sturen met prestatie-indicatoren

De essentie van het concept van de Balanced Scorecard is (volgens Kaplan en Norton) gelegen in het concreet maken van de visie van de organisatie. ... Uiteindelijk moet het zich richten op de succesbepalende factoren leiden tot het realiseren van de visie; het bereiken van de gewenste toestand waarin de organisatie zich in de komende 3 to 5 jaar wil bevinden. Een aansprekend doel, waarbij een ieder in de organisatie zich iets kan voorstellen.


Het meetbaar maken van de succesbepalende factoren is een volgende stap in het concept van de Balanced Scorecard. Onder prestatie-indicatoren wordt verstaan 'meetpunten' die een goede indicatie voor succes of falen voor een succesbepalend factoren. Een gekozen set van prestatie-indicatoren moet dus de totale prestatie op een succesbepalend factor meten. ... Het voornaamste verschil tussen succesbepalende factoren en prestatie-indicatoren is dat succesbepalende factoren niet meetbaar zijn geformuleerd. Prestatie-indicatoren zijn per definitie meetinstrumenten. Prestatie-indicatoren bij succesbepalende factoren noemen we 'resultaatmaatstaven'.


Succesbepalende factoren

Bij het formuleren van succesbepalende factoren moet aan een aantal vormeisen worden voldaan:

  • Afgeleid van de visie van de organisatie
  • Continuïteitsbepalend, fundamenteel en/of urgent
  • Toekomstgericht geformuleerd
  • Gemeenschappelijk gedeeld als succesbepalend
  • Niet alleen op knelpunten gericht
  • Moeten nog meetbaar worden gemaakt
  • Uniek voor een organisatie
  • In resultaattermen weergegeven



Een prestatie-indicator (maatstaf) wordt gedefinieerd als een meetpunt die een goede indicatie geeft over het succes of falen van een succesbepalende factor of van het functioneren van een proces. ... Een prestatie-indicator zelf geeft geen sturing, het is een middel. De sturing ontstaat vanuit de doelstelling.

Vormeisen aan prestatie-indicatoren:

  • Afgeleid van succesbepalende factoren, resp. geïdentificeerd in een proces: een prestatie-indicator moet passen bij de succesbepalende factor waarbij de indicator wordt geformuleerd. Dit wil zeggen dat met de prestatie-indicator zo veel mogelijk het gehele presteren op de succesbepalende factor moet worden gemeten.
  • In verschillende prestatieaspecten te meten: bij een succesbepalende factor zijn diverse prestatie-indicatoren te formuleren die het gehele succes meten.
  • Te verankeren in de organisatie: een prestatie-indicator kan door een verantwoordelijkheidsgebied in de organisatie worden ingebed
  • Niet richtinggevend: een prestatie-indicator geeft alleen wat moet worden gemeten en zegt niets over wát de uitkomst moet zijn.
  • Met diverse meetschalen te meten.

We willen erop wijzen dat er verschillende soorten prestatie-indicatoren of maatstaven zijn:

  • Resultaatmaatstaven en procesmaatstaven (meetpunten in de processen van de organisatie)
  • Enkelvoudige en samengestelde maatstaven: enkelvoudige maatstaven zijn minder direct beïnvloedbaar dan enkelvoudige. Samengestelde prestatie-indicatoren worden niet gemeten, maar berekend. Deze indicator is slechts indirect beïnvloedbaar.
  • Objectieve en subjectieve maatstaven
  • Directe en indirecte maatstaven: directe maatstaven meten direct het presteren op het desbetreffende resultaatgebied. Indirecte maatstaven zijn afgeleid.
  • Resultaataandrijvers versus resultaten: resultaataandrijvers (input-indicatoren) is een maatstaf voor het échte resultaat (de output-indicator).

Bron: Balanced Scorecard & Model Nederlandse Kwaliteit, C.T.B. Ahaus & F.J. Diepman (redactie)

Laatst aangepast op donderdag, 02 december 2021 19:53  
5 paradoxen die lean werken zo moeilijk maken volgens Rudy Gort
Gepubliceerd in Lean Six Sigma
E-mail Afdrukken

5 essentiële vragen businesscase peter siks

In het artikel De 5 paradoxen die lean werken zo moeilijk maken beschrijft Rudy Gort de vijf ogenschijnlijke tegenstellingen die een succesvolle lean-transformatie in de weg kunnen staan:

rudy gort lean


(1) Sneller gaan door langzamer te gaan

We kennen lean onder andere van de korte doorlooptijden. Die snelheid ontstaat door aandacht te geven aan het proces. Aandacht die tijd kost. Dit geldt voor productie, waarbij je regelmatig een stopsignaal geeft om problemen te kunnen oplossen, maar ook voor projectmatig werken, waarbij vroegtijdig alternatieven worden onderzocht om tot de best mogelijke oplossing te komen. Veel mensen hebben moeite deze tijd erin te steken en zetten het liefste druk op de ketel, met een averechts effect.

(2) Stabiliteit versus continu verbeteren

Een van de pijlers van de Toyota Way is ‘continu verbeteren’, terwijl lean ook uitgaat van stabiliteit. Het punt is dat menigeen de instabiliteit van het systeem niet eerst aanpakt, waardoor elke verandering daarna het systeem alleen maar instabieler maakt. Ook hier willen we te snel en gaan we als een razende verspillingen elimineren, zonder iets aan de bronoorzaak te doen: het afvlakken van de pieken en dalen (heijunka) en het aanbrengen van een ritme. Als je ritme hebt, heb je stabiliteit, en ligt de weg naar continu verbeteren open.

(3) Standaardisatie versus creativiteit

Helaas wordt standaardisatie vaak gezien als killer van creativiteit. Dit terwijl heldere begrenzing juist nodig is om ruimte te scheppen voor vrijheid. Essentieel is echter hoe die begrenzing tot stand komt. En een standaard mag niet in beton gegoten zijn, want dat blokkeert de vooruitgang. Wat dat betreft is lean werken te vergelijken met een dans. Je moet eerst de basispasjes leren en pas als je die totaal beheerst komt de vrijheid om er in stijl een eigen draai aan te geven. Vaak hebben we het geduld niet om de basis te leren, we doen het liefst alvast ons eigen ding (en komen dan dus nooit echt vooruit).


(4) Veeleisend zijn, maar wel met respect

Lean werken is veeleisend. Een doelstelling van 30% minder materiaalverbruik? Liever dan 5% reductie. Zo'n scherp doel is echter niet om dwingend te zijn, maar omdat zo’n hoge doelstelling een meer holistische benadering van het probleem vergt. Om continu te verbeteren, is het goed om een uitdagend doel te stellen. Maar belangrijk is dat dit altijd met ‘respect voor mensen’ gebeurt, de tweede pijler van de Toyota Way. De uitdaging wordt dus niet over de schutting gegooid, maar in overleg en met de nodige hulp gesteld. Anders krijgt lean meteen de negatieve connotatie mean met zich mee. En dat is niet de bedoeling.


(5) Aandacht voor kwaliteit versus lagere kosten

We denken meestal dat kwaliteit duur is, en dat snelheid ten koste gaat van de kwaliteit en/of is duurder. Deze zogenaamde iron triangle houdt misschien stand in een traditionele manier van werken, maar met lean wordt deze driehoek juist doorbroken, zo is de bedoeling. Door in zo klein mogelijke batches te werken wordt niet alleen de totale doorlooptijd korter en gaat de prijs omlaag, maar ook gaat de kwaliteit omhoog, omdat problemen makkelijker af te vangen zijn.
Omarm tegenstellingen als een way of life

Van nature willen we kiezen: of voor het één, of voor het ander. Maar het is juist vaak de kunst iets zo te maken dat het voldoet aan beide voorwaarden. Voor een moderne organisatie zijn optimalisatie en innovatie de extremen die beide omarmd en overstegen moeten worden. En dit kan met lean.

Bron: De 5 paradoxen die lean werken zo moeilijk maken (02/112015), Rudy Gort

Laatst aangepast op donderdag, 02 december 2021 19:53  
Problemen oplossen met de waarom-vraag
Gepubliceerd in Lean Six Sigma
E-mail Afdrukken

vijf keer waarom five times why

Één van de 94 modellen die Suzanne Turner beschrijft in het Het zwarte boekje voor managers is de vijf-keer-waarom-methode:

five times why vijf keer waarom probleem oplossen

Wanneer te gebruiken

Wanneer je de oorzaak van een probleem wilt achterhalen of een beter begrip wilt krijgen van een bepaalde kans.


Een aantal verschillende inzichten ten aanzien van hetzelfde probleem of dezelfde kans, waardoor u een brede basis krijgt om de te nemen acties te overwegen.



  1. Omschrijf duidelijk het probleem of de kans waarvan een analyse moet plaatsvinden.

  2. Stel de groep de vraag 'Waarom?' Noteer de antwoorden.

  3. Blijf steeds de vraag 'Waarom?' stellen totdat er geen antwoorden meer volgen.

  4. Gebruik de antwoorden om de te nemen acties te bepalen.



Het is een zeer eenvoudige methode die u in staat stelt om verder te denken dan het gebruikelijke en ook andere mogelijkheden te verkennen. De methode is gebaseerd op de filosofie dat een probleem of gebrek een mogelijkheid in zich heeft om de oorzaken die eraan ten grondslag liggen volledig te begrijpen. Door slechts de symptomen te bestrijden negeert u de mogelijkheid om de achterliggende oorzaak volledig te doorgronden en aan te pakken. ... [De methode is afkomstig van de] Toyota Motor Company, waar men merkte dat door vijf keer de vraag 'Waarom?' te stellen in de meeste gevallen de oorzaak van een probleem duidelijk werd. Het is bovendien een techniek die kinderen jarenlang gebruiken om de wereld om hen heen te leren begrijpen.

Bron: Het zwarte boekje voor managers - 94 modellen, werkvormen en andere essentiële tools voor resultaatgericht werken, Suzanne Turner


Laatst aangepast op donderdag, 02 december 2021 19:51  
To lean or not to lean volgens Jim Womack
Gepubliceerd in Lean Six Sigma
E-mail Afdrukken

jim womack if this lean stuff seems easy quote

Laatst aangepast op donderdag, 02 december 2021 19:51  
Critical to Quality (CTQ) volgens Ronald Does & Jeroen de Mast
Gepubliceerd in Lean Six Sigma
E-mail Afdrukken

ctq boom does boomdiagram lean

Volgens Ronald Does en Jeroen de Mast moet binnen een Six Sigma-project een probleem worden geformuleerd in termen van één of meer meetbare grootheden die van belang zijn voor een klant.

six sigma does mast ctq critical quality

Deze grootheden heten CTQ's, of Critical to Quality. Er kunnen twee soorten CTQ's onderscheiden worden:

  1. Externe CTQ's: eigenschappen van een product of dienst. Een externe CTQ representeert het perspectief van de klant en is tamelijk vaag en dubbelzinnig.

  2. Interne CTQ's: metingen in het proces waarmee de producent de externe CTQ's bewaakt. Ze zijn concreet en meetbaar.

De externe CTQ volgt rechtstreeks uit de projectselectie. De vertaling van externe CTQ naar een of meer interne CTQ's is het doel van stap 1 van de DMAIC-procedure. Idealiter correspondeert de externe CTQ direct met een interne CTQ. Maar vaak moet een grondige analyse verricht worden om geschikte interne CTQ's te vinden.


Er zijn verschillende technieken voor het koppelen van externe CTQ's aan interne CTQ's. We onderscheiden vijf gevallen:

  1. De externe CTQ is een meting in het proces. De interne CTQ is dan gelijk aan de externe CTQ.

  2. Er is een duidelijk verband tussen de externe CTQ en één of meer metingen in het proces. We kunnen dit vaststellen met een statistische techniek die correlatie heet. De metingen die met de externe CTQ correleren, zijn de interne CTQ's.

  3. De externe CTQ is de som van een aantal grootheden. Met een CTQ flowdown of een Pareto-analyse selecteren we die grootheden als interne CTQ's, die de belangrijkste bijdragen leveren aan de externe CTQ.

  4. De externe CTQ heeft een aantal dimensies. Met een boomdiagram analyseren we welke dimensie we kunnen onderscheiden.

  5. Tijdens de projectselectie is slechts een product, dienst of proces aangegeven, zonder een duidelijke externe CTQ. De Black Belt moet dan zelf op zoek naar grootheden die van belang zijn voor de klanten. Dit onderzoek heet Customer-Needs Mapping.

[In het bovenstaande diagram is een voorbeeld uitgewerkt van] een zeker type biscuits, na gebakken te zijn, voorzien van een glazuurlaag. In dit tweede proces - het glaceerproces - leiden brekende biscuits tot veel problemen. Een Black Belt start een project rond de externe CTQ verwerkbaarheid in het glaceerproces. De BB realiseert zich dat verwerkbaarheid een aantal aspecten heeft: (a) de afmetingen van de biscuits, (b) de sterkte van de biscuites, en (c) de mate waarin de biscuits gebogen zijn. De eerste dimensie wordt verder gesplitst in lengte, breedte en dikte. De figuur presenteert deze analyse in de vorm van een boomdiagram.

Aldus selecteert de Black Belt vijf interne CTQ's: lengte, breedte, dikte, sterkte en de mate waarin biscuits gebogen zijn. Aan de hand van meet gegevens bepaalt hij welke van deze de meeste problemen veroorzaken.


[Als] de interne CTQ's gedefinieerd en de bijbehorende processen in kaart gebracht zijn, combineert de Black Belt beide resultaten door in de procesbeschrijving precies aan te geven waar de CTQ's gemeten worden. ... Met het bepalen van een interne CTQ heeft de Black Belt het onderwerp van zijn project gekoppeld aan een meting. Maar daarmee heeft hij nog geen precieze definitie van zijn probleem gegeven.

Om de probleemdefinitie precies te maken, moeten de volgende zaken gespecificeerd worden:

  1. De meetprocedure: met welk apparaat wordt de CTQ gemeten en wat is de procedure? Waar in het proces wordt de meting verricht.

  2. De eenheid die gemeten wordt: de eenheid is het 'ding' of de 'zaak' waarvan de CTQ een eigenschap is. De verzameling van eenheden wordt de populatie genoemd.

  3. De eisen: de Black Belt geeft aan voor welke waarden van de CTQ een gemeten eenheid als 'defect' wordt beschouwd. Eisen kunnen in verschillende vormen gesteld worden: specificatiegrenzen, streefwaarde, zo groot mogelijk, zo klein waarde, mag niet voorkomen.


Wanneer de BB bovenstaande zaken heeft vastgelegd, zeggen we dat het probleem operationeel gedefinieerd is. Dat wil zeggen dat is vastgelegd welke handelingen verricht moeten worden om vast te stellen hoe groot het probleem is. Voor iedere eenheid van de gedefinieerde populatie (2) kan met de aangegeven meetprocedure (1) de waarde van de CTQ bepaald worden.Door deze waarden te vergelijken met de vastgestelde eisen (3) kan bepaald worden welk percentage van de eenheden voldoet. Dit percentage geeft de omvang van het probleem weer.

Een belangrijk punt is dat operationele definities altijd tot op zekere hoogte arbitrair zijn. Een 'juiste' operationele definitie bestaat dan ook niet, maar er zijn wel zinvolle en minder zinvolle operationele definities. Nog belangrijker is dat het ontbreken van een eenduidige operationele definitie van een probleem betekent dat uitvalspercentages geen betekenis hebben.

Bron: Six Sigma - stap voor stap, Ronald J.M.M Does, Jeroen de Mast


Laatst aangepast op donderdag, 02 december 2021 19:51  
Hoshin Kanri volgens Natalie J. Sayer & Bruce Williams
Gepubliceerd in Lean Six Sigma
E-mail Afdrukken

hoshin kanri planning

In het boek Lean voor dummies gaan Natalie J. Sayer & Bruce Williams op het Lean-instrument Hoshin Kanri:

hoshin kanri policy deployment

Een succesvol managementteam beheert en stuurt zowel de langetermijnstrategie van de organisatie aan als de tactische, dagelijkse activiteiten van het bedrijf. Dat is ook zo in een succesvolle Lean-organisatie. Het is van groot belang om een masterplan op te stellen en de dagelijkse voortgang naar de realisering van dat plan te meten. Volgens de principes van Lean moet het proces van strategieontwikkeling, uitvoering en meting simpel en visueel zijn.


Hoshin Kanri betekent 'het bepalen van de richting'. Het Lean-planningssysteem dat daarom heen is gebouwd, staat bekend als hoshin-planning of beleidsuitvoering. Het hoshin-planningsproces is een bewezen, effectief strategisch planningsproces dat de PDCA-verbetercyclus volgt. Bij hoshin maakt de organisatie plannen en voert regelmatig een standaardanalyse uit. De resultaten verschaffen input om het plan aan de actuele situatie aan te passen.

Hoshin-planning is een tweeledige aanpak van (a) de strategische planning en afstemming, en (b) de dagelijkse bedrijfsvoering. Het doel van hoshin-planning is om te garanderen dat de organisatie langetermijndoelen (twee tot vijf jaar) en -strategieën ontwikkelt en de dagelijkse bedrijfsvoering op de korte termijn aanstuurt. Volgens een ander basisprincipe van Lean behaal je de beste resultaten als iedereen in de organisatie volledig begrijpt wat de doelen zijn en betrokken is bij de planningsprocessen om deze doelen te realiseren.


Hoshin-planning brengt orde in de strategische planning. De plannen hebben een uniforme structuur op basis van regels en worden in tabellen cijfermatig weergegeven. Deze standaardisatie verschaft een gestructureerde benadering voor het ontwikkelen en produceren van een strategisch bedrijfsplan. Door de structuur en de standaardisatie kan het strategisch plan ook heel doeltreffend aan alle delen van de organisatie worden gekoppeld. Dit leidt uiteindelijk tot een organisatiebreed begrip van het plan en het planningsproces.

Hoshin-planning bestaat uit zeven processtappen:

  1. Bepaal de belangrijkste problemen waar de organisatie tegenaan loopt en breng ze in verband met hoe je waarde creëert voor de klant.

  2. Stel gebalanceerde, meetbare bedrijfsdoelen op om deze problemen op te pakken.

  3. Bepaal de algehele visie en doelstellingen.

  4. Ontwikkel hulpstrategieën om deze doelen te bereiken, inclusief hoe je Lean toepast om deze doelen te bereiken.

  5. Bepaal voor iedere strategie de tactiek en de doelstellingen.

  6. Voer performancemetingen in voor ieder bedrijfsproces.

  7. Meet de grondbeginselen van het bedrijf.

Zorg ervoor dat je meetbare doelstellingen, doelen en ondersteunende strategieën vaststelt met proces- en functie-eigenaren om cruciale bedrijfsproblemen op te lossen.

Hoshin-plannen zijn niet het gevolg van academische oefeningen, ze liggen niet ergens op een plank te verstoffen. Het is zaak ze regelmatig tegen het licht te houden en te meten hoe effectief ze feitelijk zijn. In het hoshin-proces worden voor het evaluatieproces standaardrapporten gebruikt, zogeheten tabellen.Deze rapporten worden gebruikt door managers en werkteams om de performance te meten. Elke tabel omvat:

  • Een kop met de auteur en het bestek van het plan;
  • De situatie, om de geplande items binnen een context te kunnen plaatsen;
  • De doelstellingen (wat willen we bereiken?);
  • De mijlpalen waaraan je kunt zien wanneer de doelstelling is bereikt;
  • Strategieën die laten zien hoe de doelstellingen worden bereikt
  • Metingen om te controleren of de strategieën ook daadwerkelijk hun vruchten hebben afgeworpen.

Bron: Lean voor dummies, Natalie J. Sayer & Bruce Williams

Laatst aangepast op donderdag, 02 december 2021 19:50  
Lean volgens Freddy Ballé & Michael Ballé
Gepubliceerd in Lean Six Sigma
E-mail Afdrukken

lean michael freddy ballé goudmijn inefficiency

In het boek De Goudmijn van Freddy Ballé en Michael Ballé bezoekt een Lean-goeroe buitendienst (Bobby Woods) de fabriek van een vriend (Philip Jenkinson) van zijn zoon (Mike Woods):

freddy michael ballé goudmijn stroom goud waardestroom

"Oké, meneer Woods, wat denkt u ervan?"

"Nou, jongen," zei mijn vader terwijl hij naar de bedrijvigheid in de fabriek keek, "ik zie je voorraden. Maar waar is je fabriek?"

"Au", zei Philip terneergeslagen.

"Bekijk het eens op deze manier," drong pa aan. "Je hebt drie grote stapels voorraden en weinig productie ertussen. (...) Wat verwacht je dan? Hier wordt veel opgeslagen en vervoerd, maar er is verder weinig actie."

"Waarom zeg je dat?" vroeg ik pa. Alles wat ik zag, was een bijenkorf vol activiteit. Het was precies wat ik van een fabriek verwachtte en ook al was ik nog nooit in een fabriek geweest, er leek niet veel mis mee te zijn.


"Nou, laat ik het zo stellen," begon pa, wat een veeg teken was dat Phil een zware teleurstelling stond te wachten. "Ik weet niet veel over jouw sector, dus ik probeer naar je bedrijfsvoering te kijken alsof ik een potentiële klant was." (...) Laten we aannemen dat ik niets begrijp van jouw hele proces. Dan maak ik me over twee dingen zorgen:

- de kwaliteit van het product en

- de inefficiëntie die ik zie, omdat ik weet dat die inefficiëntie op een of andere manier weer terug te zien is in je prijs."


"[I]k wil zien hoe kwaliteit in je product is ingebouwd." (...) "Nou, kijk eens naar je productieproces. Ik weet zeker dat er hier en daar fouten worden gemaakt en dat er uitval is. Maar ik heb daar niets van gezien. Dat houdt in dat er geen systeem is om ongeschikte onderdelen te identificeren. Dus als er al een defect onderdeel opduikt, heb ik geen garantie dat dat toch niet op de een of andere manier in het product terecht komt."

"Maar onze mensen zijn getraind om defecten op te merken en eruit te halen!"

"Hé, je hebt het me gevraagd, jongen. En als ik een potentiële klant zou zijn, zou ik me zorgen maken. Jullie kunnen me van alles zeggen, maar ik zi geen enkel systeem waardoor defecten tijdens de stappen in het proces systematisch worden herkend, en waarmee ze worden gescheiden van goede onderdelen. En ik weet ook niet of iemand zich afvraagt waarom die defecten in voorkomende gevallen opduiken. Dat zegt mij dat je je kwaliteit niet bewaakt."

"Maar onze testen dan? U hebt onze testprocedures gezien en ze zijn zeer streng!"

Pa leek Phils woorden even af te wegen en antwoordde: "Alles goed en wel, maar testen vertellen mij niet hoe kwaliteit in het product is ingebouwd, of liever gezegd, hoe non-kwaliteit in het product is ingebouwd. Want weet je, elk defect in een van jouw producten is er in feite ingestopt. Het is het resultaat van het werk, ook al is het slecht werk. Je moet dit goed begrijpen. Kun je herleiden hoeveel defecte onderdelen bij elke testfase worden gevonden.


Alles wat niet direct waarde toevoegt aan het product, is inefficiënt, nietwaar? Dus als ik de activiteiten doorloop, kijk ik altijd als eerste naar de mensen. Ik tel:

- hoeveel medewerkers daadwerkelijk aan een product werken,

- hoeveel medewerkers wachten

- hoeveel medewerkers onderdelen vervoeren, en

- hoeveel medewerkers gewoon rondlopen of praten

"De verhouding van (medewerkers) die daadwerkelijk waarde toevoegen aan het product, ten opzichte van het totaal aantal medewerkers, geeft een goed idee over hoe efficiënt het proces is."


"Dat is niet helemaal eerlijk, pa," zei ik. "Dat ze niet aan het product werken betekent nog niet dat ze niet aan het werk zijn!"

"Dat heb ik ook niet beweerd," antwoordde pa kortaf. "Ik weet zeker dat al deze mensen hun werk aan het doen zijn. Dat is het precies wat ik bedoel. Kijk eens naar die dame daar, die in een berg met onderdelen aan het zoeken is naar iets wat ze zo nodig heeft. Ze is duidelijk aan het werk, maar haar pogingen voegen geen waarde toe aan het product. Wat ik bedoel, is dat je een beter systeem moet bedenken. En je moet vooral activiteit van werk onderscheiden."

"Werk is waarde toevoegen aan het product, en activiteit is al het andere, klopt dat?" vroeg Phil.

"Correct. Uiteindelijk houdt het verbeteren van je bedrijfsvoering in dat je activiteit omzet in werk."


"Welnu, moet daarnaast ook naar de voorraden kijken," vervolgde pa genadeloos. "Hetzelfde principe gaat op. Elk onderdeel waaraan niet wordt gewerkt, is een teken van inefficiëntie. We hebben voor dat spul betaald en het wordt niet omgezet in waarde. Het trekt alleen maar stof aan. Dat is inefficiëntie." (...) "[A]l deze inefficiënties (zijn) uiteindelijk terug te zien in jouw prijs, en in de mijne, als jij van plan bent om zaken te blijven doen."


Bron: De goudmijn, een roman over een lean-transformatie, Freddy Ballé & Michael Ballé


Laatst aangepast op donderdag, 02 december 2021 19:50  
Nietszeggende gemiddelden volgens Wayne A. Roberts & Dale E. Varberg
Gepubliceerd in Lean Six Sigma
E-mail Afdrukken

gemiddelde kwaliteit six sigma lean mean

Bron: Faces of Mathematics: An Introductory Course for College Students, Roberts, A. Wayne and Dale E. Varberg

Laatst aangepast op donderdag, 02 december 2021 19:50  
Meer artikelen...


We are what we believe we are.

C. S. Lewis



Lean boeken top 5

(maart 2016)

We hebben 62 gasten online

care about work show them dan markowitz


leren werk liever performanceverbetering leontine bibo karin derksen

Leren? Ik werk liever!
Werkboek voor performanceverbetering in organisaties
Leontine Bibo, Karin Derksen, Sjors van der Heide

Bij Bol.com | Managementboek

Lean boekentips