Masaaki Imai beschrijft in zijn boek Gemba Kaizen het nut en de noodzaak van het stabiliseren en standaardiseren van processen:

De dagelijkse bedrijfsactiviteiten verlopen volgens bepaalde overeengekomen methoden. Deze methoden worden vaak vastgelegd, waarmee een standaard is ontstaan. Succesvol dagelijks management is op één grondregel gebaseerd: het onderhouden en verbeteren van de standaarden voor productie, technologie en management, en het ontwikkelen van de processen waardoor die standaarden worden verbeterd.

Als er op de gemba iets misgaat, als er bijvoorbeeld veel fouten worden gemaakt of als er veel ontevreden klanten zijn, moet het management de onderliggende oorzaken van de problemen opsporen, actie ondernemen om de situatie te veranderen en de procedures veranderen zodat het probleem wordt opgelost. In kaizen-termen: het management moet de SDCA-cyclus in gang zetten (Standaardiseren - Doen - Controleren - Actie ondernemen).

Als de standaarden zijn vastgesteld en de werknemers hun taak volgens die standaard uitvoeren, is het proces onder controle. De volgende stap is dan om de status quo aan te passen en de standaarden op een hoger niveau te brengen. Dat gebeurt volgens de PDCA-cyclus (Plannen -Doen - Controleren - Actie ondernemen). In beide cycli bestaat de laatste stap, actie ondernemen, uit het standaardiseren en stabiliseren van de processen.

[Standaardisatie is] de beste manier om de kwaliteit te verzekeren en tegelijk de kosten zo beperkt mogelijk te houden.

(...)

In het dagelijkse werk (dat we 'onderhoud' noemen), doen werknemers hun werk op de juiste manier, waardoor zich geen onregelmatigheden  voordoen. Als er wél afwijkingen ontstaan op de normale situatie, moeten de bestaande standaarden opnieuw worden beoordeeld en moeten er wellicht nieuwe standaarden worden vastgesteld.

De eerste taak van het management is het onderhouden van de standaarden. Het systeem is onder controle als er standaarden zijn die door de werknemers worden gehanteerd en er zich geen problemen voordoen. Als het systeem eenmaal onder controle is, kunnen we de status quo gaan verbeteren.

(...)

In Japan wordt veel nadruk gelegd op het vaststel-len van standaarden, terwijl daarover in het westen soms wat cynisch wordt gedaan. In het westen worden standaarden vaak ten onrechte beschouwd als een manier om de werknemers te verplichten om keihard te werken, zoals ook met stukloon kan worden gedaan. Maar de standaarden die in dit boek aan de orde komen, zijn bedoeld om een veilige en gemakkelijke procedure vast te stellen voor de werknemers; een werkwijze die voor het bedrijf goedkoop en productief is en die de kwaliteit voor de klant garandeert. In extreme gevallen worden standaarden in het westen zelfs beschouwd als iets wat tegen de menselijke natuur in gaat, omdat de werknemers niet gebonden mogen zijn aan strikte regels, maar hun werk in een zo groot mogelijke vrijheid moeten kunnen uitvoeren. Het is in dat verband goed om onderscheid te maken tussen 'beheersen' en 'managen'. Het is de bedoeling dat het management de processen, en natuurlijk niet de mensen, 'beheerst'. Wel wordt management gevoerd over de werknemers, zodat zij op hun beurt het proces kunnen 'beheersen'.

Het hanteren van een standaard is te vergelijken met het besturen van een auto. De chauffeur moet zich aan bepaalde regels houden, maar daar staat tegenover dat hij de vrijheid heeft om overal naartoe te rijden. Als een standaard wordt gehanteerd, zal de klant tevreden zijn met het product of de dienst, zodat het bedrijf kan floreren en de werknemer verzekerd is van werk.

Bron: Gemba Kaizen, Masaaki Imai