Aty Boers en Nico de Graaf beschrijven in hun boek Het BPM boek - theorie en praktijk van procesgericht organiseren welke aspecten van belang zijn bij het uitwerken van bedrijfs- en werkprocessen:

Uitwerken van bedrijfs- en werkprocessen

Een groot deel van de procesarchitectuur bestaat uit inrichting-onafhankelijke beschrijvingen en visuele weergaven van bedrijfs- en werkprocessen ('procesplaten'). Dit zijn weergaven en beschrijvingen op logisch niveau, dat wil zeggen inrichting-onafhankelijk: uit de beschrijving is niet op te maken door wie (welke afdeling/functionaris) en hoe (met welk systeem of met welke hulpmiddelen) processen worden uitgevoerd. Ook verandert de beschrijving niet als stappen door een andere afdeling of functionaris worden uitgevoerd of met een ander systeem of andere hulpmiddelen worden ondersteund.

Hoe gaat het in zijn werk? De binnen het bedrijfsprocesmodel genoemde bedrijfsprocessen vormen het vertrekpunt. Die worden in de procesarchitectuur nader uitgewerkt en gedefinieerd. Ieder bedrijfsproces wordt uitgewerkt in een of meer procesmodellen waarin zichtbaar wordt welke werkprocessen deel uitmaken van dat bedrijfsproces. Daarbij wordt een beschrijving opgenomen waarin bijvoorbeeld wordt vastgelegd:
— de doelen en doelstellingen;
— klantgroepen die bediend worden;
— producten/diensten die geleverd worden;
— kritieke succesfactoren;
— proceseigenaar.

De volgende stap is het op een logische manier uiteenrafelen van bedrijfsprocessen in werkprocessen. Hierbij is het goed mogelijk dat meer dan een niveau van uitwerking werkprocessen nodig is om alle relevante tussenresultaten (die op organisatieniveau van belang zijn) zichtbaar te maken. Ook het werkprocesniveau wordt in procesplaten uitgewerkt waarbij de samenhang wordt zichtbaar gemaakt. Ook per werkproces wordt een beschrijving uitgewerkt waarin wordt vastgelegd: - doelstellingen van het werkproces;
- resultaten van het werkproces;
- klanten/afnemers van het werkproces;
- triggers waarmee het werkproces kan starten, bijvoorbeeld een bepaalde gebeurtenis, een datum die bereikt wordt, een signaal van een ander werkproces enzovoort. Hierbij gaat het om een typering, niet om volledigheid (die is pas van belang bij de uitwerking van procesflows);
- kritieke succesfactoren voor het werkproces;
- typering van het werkproces.

Met name de typering van werkprocessen is belangrijk. Die speelt onder andere een rol bij het inrichten van adequate besturing.
Een eerste typering van werkprocessen vloeit al voort uit de in het procesmodel geformuleerde kritieke succesfactoren per werkproces: deze vloeien deels voort uit de doelen van het bedrijfsproces, maar kunnen wel verschillen per werkproces.
Zo kan voor het ene werkproces 'efficiency' (operational excellence) cruciaal zijn en voor een ander werkproces 'optimale interactie met klanten', terwijl voor een derde werkproces 'beheersing van risico's' de belangrijkste succesfactor is. Welke typeringen verder van belang zijn, zal per organisatie verschillen.
Relevant kunnen zijn:
- de aard en frequentie van het proces: de massaliteit van het proces (inclusief een globale inschatting van aantallen cases die per tijdseenheid worden afgehandeld):
- de aard van de voortbrenging: productieproces (fysieke verwerking). informatieproces of een transportproces;
- of het een gestandaardiseerd of een maatwerkproces (of iets daartussenin) is:
- de mate waarin informatiesystemen een ondersteunende of een bepalende rol spelen bij het procesverloop;
- de mate waarin het procesverloop wordt bepaald door voorgeschreven eisen en/of regelgeving;
- de mate waarin de procesafhandeling moet worden vastgelegd: de gewenste doorlooptijd van het proces (lang- of kort-cyclisch): het verbeterpotentieel van het proces.

Maar ook andere typeringen zijn denkbaar. Als bijvoorbeeld duurzaam ondernemen een speerpunt van het ondernemingsbeleid is, kan de mate van belasting van de omgeving een relevante typering zijn. Op basis van de typering kunnen vergelijkbare werkprocessen die in verschillende bedrijfsprocessen voorkomen als generieke werkprocessen worden benoemd die mogelijk generiek kunnen worden ingericht.

Typeren van werkprocessen helpt ook om richting te geven aan de verandering: wanneer de strategische focus bijvoorbeeld ligt op verbetering van klantvriendelijkheid, zal de inspanning vooral zijn gericht op de processen met veel klantinteractie. Vervolgens wordt ieder werkproces gedecomponeerd (uiteengerafeld) tot aan het niveau van processtappen.

Een processtap is een cluster samenhangende handelingen dat leidt tot een betekenisvol tussenresultaat. Op dit laagste niveau kan worden aangegeven welke processtap onder verantwoordelijkheid van welk type rol valt (dus niet: welke functionaris dit uitvoert!) en welke processtappen handmatig en welke machinaal worden uitgevoerd.

Hierbij wordt onderscheid gemaakt tussen (i) volledig geautomatiseerde stappen (unattended), (2) stappen uitgevoerd door een mens die ondersteund wordt door geautomatiseerde systemen (attended) en (3) volledig handmatig uitgevoerde stappen.
Als vuistregel geldt dat werkprocessen worden uitgewerkt tot op het niveau dat deze eenduidig zijn te besturen en in te richten.

Bron: Het BPM boek - theorie en praktijk van procesgericht organiseren, Aty Boers & Nico de Graaf