Natalie J. Sayer en Bruce Williams beschrijven in hun boek Lean voor dummies zes grondbeginselen van Lean:
De zes basisprincipes van Lean zijn:
-
Klantwaarde.
-
Waardestroomanalyse.
-
Voortdurende verbetering.
-
Flow.
-
Pull.
-
Perfectie.
Lean begint en eindigt altijd met de klant. De klant, en alleen de klant, is degene die de waarde van het product en de dienst definieert en bepaalt. Daarnaast wordt de waardestroom (value stream) in Lean gebruikt om alle activiteiten te beschrijven die worden uitgevoerd om een bepaald product of dienst te kunnen produceren en leveren. Om op de effectiefste manier waarde voor de klant te creëren, moet je je richten op het verbeteren van flow, het toepassen van pull en moet je naar perfectie streven. En Lean moet worden ingevoerd door mensen die worden gerespecteerd en betrokken, innovatief en gemachtigd zijn.
(1) Klantwaarde: alles draait altijd om de klant
... Zonder jouw klanten bestaat je bedrijf eigenlijk niet. Je klanten geven aan waar ze wel of geen waarde aan hechten. Klanten kweken verwachtingen en zij reageren op jouw aanbod met hun portemonnee en hun mening. De eerste fundamentele vooronderstelling voor alle Lean-organisaties, en de eerste stap van elke Lean-onderneming, is vaststellen wie de klant is en wat de klant waardeert. Wat wil de klant echt? Wat wil de klant vandaag? Wat wil de klant morgen? (...) Alles wat je in een Lean-organisatie doet, is uiteindelijk gericht op het zo effectief mogelijk bedienen van de klant.
(...)
Bij Lean definieert alleen de klant welke gedragingen in de waardestroom toegevoegde waarde hebben. Om als toegevoegde waarde te worden beschouwd, moet een proces, taak of activiteit die op enige manier van invloed is op het product of de dienst aan drie belangrijke criteria voldoen:
- De klant moet er voor willen betalen
- De activiteit moet het product of de dienst op de een of andere manier transformeren.
- De activiteit moet de eerste keer correct worden uitgevoerd.
(2) & (3) Waardestroomanalyse: de waardestroom nauwkeurig analyseren
Waarde wordt aan klanten geleverd via wat de waardestroom wordt genoemd. In een ideale of perfecte wereld zou de waardestroom alleen bestaan uit activiteiten met toegevoegde waarde. Dat is het ideaal waar je je op richt, maar in de werkelijkheid is niets perfect. ... Bij het analyseren van de waardestroom stel je alle activiteiten en gebeurtenissen vast die plaatsvinden om het product of de dienst bij je klant te krijgen. Je stelt ook de informatiestroom vast die de waardestroomactiviteiten ondersteunt. Deze activiteiten en gebeurtenissen kunnen in jouw faciliteit plaatsvinden, of ze vinden eerder in de waardestroom plaats bij de leverancier of verderop in de waardestroom bij de distributie of de aflevering. Over het algemeen begint een bedrijf zijn verbeteringen daar waar het rechtstreeks controle over heeft, en breidt dit later uit voorbij de organisatiegrenzen.
(...)
Eerst stel je de waardestroom vast in de huidige toestand: hoe werkt het vandaag allemaal? Vervolgens stel je de ideale toestand vast: hoe zou de waardestroom eruit zien als je het allemaal perfect kon doen? Deze value-stream map met de ideale toestand stelt je in staat te visualiseren hoe de waardestroom eruit zou zien zonder verspilling: alleen maar activiteiten met toegevoegde waarde. Perfectie.
Nadat de value-stream maps van de huidige en de ideale toestand zijn gedefinieerd, gaat een Lean-team aan de slag om de kloof tussen de twee toestanden te dichten. Het team voert kaizen (voortdurende verbetering)-activiteiten uit om de volgende toekomstige toestand te identificeren en in te voeren, zodat de organisatie dichter bij de ideale toestand komt. Iedereen in de organisatie en rondom de waardestroom is betrokken bij kaizen, als individu en als onderdeel van teams.
(4) Flow: laat het stromen
De ideale toestand van de waardestroom in Lean is een constante, stuksgewijze flow in alle processen zonder opstoppingen. (...) Als er flow is, zorgt iedereen ervoor dat het systeem op de juiste snelheid blijft bewegen om de juiste hoeveelheid op het juiste moment aan de klant te leveren. (...) In het ideale geval stoppen producten en diensten geen enkele keer vanaf het moment dat de eerste actie wordt ondernomen in de waardestroom totdat ze de klant bereiken. Vanaf het moment dat de klant er naar vraagt, maken producten en diensten hun reis door een set van activiteiten met toegevoegde waarde tot ze hun bestemming bereiken.
In een productfabricageomgeving is voor flow een ontwkkelings- en verwerkingssysteem nodig dat waarde toevoegt aan elk bestanddeel, een voor een, zonder onderbrekingen, zonder overtollige voorraad, zonder defecten of herbewerking, en zonder storingen aan de apparatuur. Processen moeten precies worden afgestemd op de snelheid van het verbruik van de klant.
(...)
Flow is een van die tegen de intuïtie indruisende principes van Lean. Je hebt minder tijd nodig, gebruikt minder middelen en zet minder geld vast in voorraad voor het produceren van je producten wanneer je vanuit een flowperspectief werkt. (...) Om constante flow te laten werken, moet je variatie verminderen en alle defecten, machinestoringen, herbewerkingen en onderbrekingen van wat voor soort dan ook uitbannen.
(5) Pull: door het systeem trekken
Denk aan producten en diensten die kunnen door een systeem worden getrokken (pull) als gevolg van een vraag van de klant, in plaats van dat ze door het systeem worden geduwd (push) door een vorig proces zonder enige relatie met het gebruik door volgende processen of de consument. In een Lean-onderneming gebruik je een pullsysteem.
(6) Perfectie: naar perfectie streven
Je vermogen om op een effectieve manier waarde te leveren aan de klant, is rechtstreeks gerelateerd aan je vermogen om verspilling tegen te gaan en het voor altijd op afstand te houden. Dit betekent dat Lean een reis is die nooit eindigt. Hoewel dit misschien zwaar klinkt, vooral in een doelgerichte maatschappij, is de realiteit dat er altijd wel iets te verbeteren is en zal zijn. Als je de processen nauwkeurig analyseert, zul je verspillingen ontdekken waarvan je niet wist dat ze bestonden, omdat ze werden gemaskeerd door grotere verspillingen. Het lijkt op het droogleggen van vijvers of moerassen. Je weet nooit wat er onder het oppervlak op de loer ligt totdat je dapper genoeg bent om te kijken; en dan moet je er iets aan doen.
Constante verbeteringen worden via kaizen bereikt. In de eenvoudigste vorm betekent kaizen dat je elke dag iets verbetert. Het is zowel een filosofie als een methodeleer. Kaizen-verbeteringen zijn meestal niet bedoeld als radicale, wereldschokkende verbeteringen. In plaats daarvan zijn het regelmatige, toenemende verbeteringen die beetje bij beetje verspilling op allerlei plekken uitbannen.
Bedrijven die net aan een Lean-reis beginnen, gebruiken vaak kaizen-events. Kaizen-events beginnen meestal met workshops die een belangrijke kans voor de organisatie bieden. (...)
Wanneer het om radicale verbetering gaat, heet dit kaikaku. Kaikaku staat voor 'alle regels overboord gooien'. Het kan in de vorm zijn van meerdere, gelijktijdige kaizen-events (ook wel bekend als kaizen-blitz).
Of het nou via kaizen of het ambitieuzere kaikaku is, het doel is hetzelfde: streven naar perfectie door verbetering. Verwijder verspilling bij alles wat je doet. Creëer een duurzaam, bloeiend bedrijf voor de lange termijn. Zoek voortdurend naar manieren om de klant beter van dienst te zijn.
Bron: Lean voor dummies, Natalie J. Sayer & Bruce Williams
