Bas Lohman en Jeroen van Os beschrijven in hun boek Praktisch Lean Management zeven vormen van verspilling:

1. Overproductie
Een hoge (tussen)voorraad kan erop wijzen dat de voorgaande stap in het proces meer produceert dan waar op dat moment vraag naar is. Meer produceren dan nodig is levert verspilling op, omdat het beslag legt op bedrijfskapitaal. Bij eindproducten is er bovendien sprake van het risico van onverkoopbaarheid. Je wilt ten slotte niet produceren voor de uitverkoop of — erger nog — de afvalberg.

2. Wachtende medewerkers
Een groot verschil tussen doorlooptijd en bewerkingstijd kan ontstaan doordat medewerkers zitten te wachten op de vorige stap. De oorzaak hiervan kan een inefficiënte werkvolgorde of werktoedeling zijn. Bijvoorbeeld omdat verkeerd is ingeschat hoe lang een bewerking duurt of omdat de taakgrenzen heel nauw getrokken zijn. Bij dat laatste kan het voorkomen dat het ene team zich suf werkt, terwijl het andere duimen zit te draaien.

3. Overbodig transport
Overbodig transport kan ontstaan doordat teams (te) ver van elkaar zitten. Andere oorzaak kan zijn dat de afdelingen in een proces functioneel bij elkaar zijn geplaatst, in plaats van in de volgorde die het product aflegt om te worden bewerkt. Dit leidt tot veel onnodige heen-en-weer-bewegingen niet als resultaat onnodig verlies van tijd en energie, en geen continue werk-stroom.

4. Onnodige bewerkingen
Zoals kopieën maken en op papier archiveren, terwijl er een elektronisch archief is. Of een plaat staal vier keer buigen, terwijl dat met een kleine ontwerpaanpassing ook in twee keer kan.
Het onderstaande voorbeeld maakt duidelijk dat onnodige bewerkingen (meerdere keren formulieren versturen) kunnen leiden tot onnodige verwarring bij betrokkenen en onnodige complexiteit. Met één oplossing kun je dus soms zelfs meerdere verspillingen ijk uit de wereld helpen!

5. Onnodige voorraden
Er zijn drie typen voorraden:
• Grondstoffen en ruwe materialen.
• Tussenvoorraden.
• Eindproducten.

In veel processen zijn (tussen)voorraden onvermijdelijk. In hoeverre deze voorraden function of verspilling zijn, hangt af van het soort proces, de aard van de klanten en de klantvraag (voorspelbaar of juist onverwacht fluctuerend), en van de omvang van de voorraad. Doel van Lean is om ze minimaal te houden en steeds verder omlaag te brengen. Of er sprake is van verspilling is een kwestie van een scherpe blik. Grondstoffen, ruwe materialen en eindvoorraden zijn meestal goed zichtbaar, die liggen in het magazijn. Maar eindproducten kunnen zich ook opstapelen bij emballage of verzending. En tussenvoorraden kunnen onopgemerkt blijven, namelijk als spullen die tussen de verschillende bewerkingsstappen onderweg zijn. Dat kan een zodanig grote hoeveelheid zijn dat ze als het ware een 'bewegend magazijn' vormen en niet een proces waar waarde wordt geproduceerd. Kijk bijvoorbeeld hoe groot de bakken met onderdelen zijn. Als ze te groot zijn, blijft onzichtbaar dat het aanvoerproces inefficiënt en dus onnodig kostbaar is (zet eens kleinere bakken neer). Ook onhandige routes kunnen onnodige voorraadvorming veroorzaken.

6. Overbodige handelingen door medewerkers
Goed kijken naar de handelingen van een medewerker op de werkplek, maakt duidelijk welke daarvan bijdragen aan de waarde voor de klant en welke niet. Een werkplek kan onhandig zijn ingericht, waardoor medewerkers steeds een paar meter moeten lopen of moeten tillen, terwijl dit met een iets andere indeling van de werkplek, of met ondersteuning van andere afdelingen voorkomen kan worden.

7. Uitval
Van uitval is sprake als een volgende processtap niet kan gebruiken wat de vorige stap aanlevert. Dit kan komen door gemaakte fouten, onvolledig bewerkte halffabrikaten of beschadiging. Soms zijn defecten zo klein dat medewerkers zelf maar even aan de slag gaan om een aanpassing door te voeren of even de informatie op te vragen. Vanuit Lean-oogpunt is het dan extra opletten geblazen, want dan doen medewerkers iets wat ze volgens het proces niet zouden moeten doen. Fouten in eerdere stappen blijven dan onopgemerkt en worden dus niet verbeterd.

Bron: Praktisch Lean Management, Bas Lohman & Jeroen van Os