Frank de Goede, David Kok & Ewoud de Voogd beschrijven in het boek Van buiten naar binnen - klantcontact en interactie in het publieke domein in welke verschillende rollen een de burger als klant kan fungeren richting de gemeente:

Eerst definitie van inwoner: burger, kiezer, toerist

Een klassieke discussie is de semantische over hoe de inwoner te noemen. Veel voorkomende varianten zijn burger, inwoner of cliënt. We vinden deze discussie om andere reden dan semantische helderheid relevant. Het laat goed zien dat een inwoner op verschillende momenten ten opzichte van de overheid een andere rol heeft. En als we de vraag willen beantwoorden 'wat de inwoner wil', dan geeft deze discussie een deel van de reikwijdte van die vraag.

Tot zover de academische aanvliegroute. Welke definities zijn de meest gangbare? Dr. Hiemstra (van adviesbureau Hiemstra & de Vries) kwam al in 2003 met de volgende indeling:

Latere bewerkingen voegen daar aan toe:

En uit de crisisbeheersing leren wij nog een zeer belangrijke rol die alleen bij incidenten en crisissituaties speelt:

Bij een overheid die een stevig beroep doe t op zelfredzaamheid en participatie, heeft de inwoner een andere rol. Als vrijwilliger, als initiatiefnemer of bijvoorbeeld als behulpzame buurman:

Belangrijke opmerking ... is dat de interactie en het klantcontact per rol enorm verschillen op inhoud, vorm (toon) en emotie. En dat dat bij een KCC of bij Communicatie of in de processen in de organisatie continu én frequent door elkaar heen loopt.

Bron: Van buiten naar binnen - klantcontact en interactie in het publieke domein, Frank de Goede, David Kok & Ewoud de Voogd

Marcel van Assen, Gerben van den Berg en Paul Pietersma beschrijven in Het Groot Managementmodellenboek Peter Senge's model van de Vijfde Discipline als volgt:

Senge's vijfde discpiline

De kern

De vijfde discipline is een model, ontwikkeld door Peter Senge (1990), dat de vijf disciplines beschrijft die nodig zijn om een lerende organisatie te vormen: persoonlijke meesterschap, mentale modellen, gedeelde visie, teamleren en systeemdenken. De laatste discipline, systeemdenken, integreert alle vijf de disciplines. Een 'discipline' is een serie principes en praktijken die we bestuderen, leren beheersen en integreren in ons leven. De vijf disciplines moeten op drie niveaus worden bekeken.

• Praktijken - wat je doet
• Principes - leiden ideeën en inzichten
• Essenties - de zijnstoestand die met hoge niveaus van meesterschap in de discipline samenhangt

Bruikbaarheid

Uitvoering

(1) Systeemdenken.

(2) Persoonlijk meesterschap.

(3) Mentale modellen.

(4) Gedeelde visie ontwikkelen.

(5) Teamleren.

Zie ook:

In het boek Businessmodellen - Focus en samenhang in organisaties beschrijven Dirk Houtgraaf & Marleen Bekkers wat zij verstaan onder visie, missie en strategie:

De bedrijfsstrategie

Er is vaak verwarring rond de begrippen visie, missie en strategie. ... In wezen is het simpel en zit het besloten in de definities van de woorden. De 'visionair' heeft een visie en ziet voor zich hoe de wereld eruit gaat zien. Een persoon met een missie, een 'missionaris', heeft zich een taak, een opdracht gesteld. Hij heeft een doel dat hij wil bereiken en een strategie, een manier om dat doel te bereiken.

(...)

Een visie op de toekomst

Elke onderneming kijkt naar haar externe omgeving en probeert zich vervolgens een beeld te vormen van de toekomst van haar bedrijfstak. Dat beeld van de buitenwereld, de visie, is de basis voor alle keuzes die de ondernemer gaat maken. ... Een constistente visie kun je op een praktische manier formuleren. Deze visie is hoe dan ook nodig om gericht een koers uit te zetten.

(...)

De missie

De missie is de conclusie uit de visie. Waar wil je met je bedrijf eindigen? Welk deel van 'de' (welke) markt wil je hebben en welke uitstraling wil je hebben? Kortom, welke positie wil je innemen? De missie omvat dus de (markt)doelen en doelstellingen van het bedrijf op de lange en middellange termijn. Overigens is er een belangrijk verschil tussen doelen en doelstellingen. Een doel geeft een beeld van de eindsituatie in meer of minder algemene termen: 'de grootste zijn', 'meer mensen naar het museum halen', 'gezien worden als dé....'. Een doelstelling is een geconcretiseerde, de SMART (Specifiek, Meetbaar, Ambitieus, Realistisch en Tijdgebonden) beschrijving van dat doel. Welk marktaandeel op welk tijdstip? Op het niveau van visie, positionering en missie kun je het nog over doelen hebben. Op het niveau van missie en strategie horen er doelstellingen bij.

(...)

De strategie

Op het niveau van de strategie worden niet alleen generieke, fundamentele keuzes gemaakt hoe waarde wordt gecreëerd (waardestrategieën), maar ook hoe deze waardestrategieën worden vertaald naar een plan van aanpak. .... De strategie beschrijft met andere woorden hoe de weg naar de eindpositie wordt bewandeld en wat de tussentijdse posities (halteplaatsen) zijn. Een strategie is voor de lange en middellange termijn. Het staat voor de wijze waarop een onderneming de gewenste positie denkt te bereiken.

Bron: Businessmodellen - Focus en samenhang in organisaties, Dirk Houtgraaf & Marleen Bekkers

In het artikel Coaching en nieuwe inzichten uit de breinkunde beschrijft Marc Buelens dat binnen je brein twee netwerken een belangrijke rol spelen: het Default Mode Network (DMN) en het ‘Task Positive Network’ (T+N). Een derde netwerk dat van belang is, is het Salience Network (SN) die zorgt voor het schakelen tussen de DMN en T+N:

Een eerste omvattend breinnetwerk is het DMN (ook wel Task-Negative netwerk genoemd). Dit is een zeer actief netwerk als… we ontspannen zijn. Het zal bijvoorbeeld onze herinneringen een ‘juiste’ plaats geven, zal bijdragen tot het gevoel dat we een ‘zelf’ zijn (wij zijn geen tienduizend losstaande herinneringen). Deze staat van het brein is niet de gelukkige staat, want het zou perfect kunnen dat je vooral stilstaat bij pijnlijke ervaringen, gevoelens van schuld of minderwaardigheid. Bij laag zelfbeeld komen hier dan de ‘NAG’s, ‘negative automatic thoughts’ (‘ik ben daar te dom voor’ ‘de mensen zullen met mijn uiterlijk lachen’). Als DMN zich echter richt op het goede in je leven, voel je je ‘gelukkig’, ‘dankbaar’ ‘verbonden. Men associeert dit netwerk met creativiteit. Wie jachtig bezig is, zal niet creatief zijn.

Aanvankelijk dacht men dat DMN alleen intern gericht was. Recente inzichten tonen aan dat dit netwerk ook actief is bij het inschatten van andermans emoties (een centraal deel van het zogenaamde ‘sociale brein’) en bij (ethische) waarde-oordelen.

Het tweede omvangrijk netwerk in ons brein is het Task-Positive Netwerk dat we zullen afkorten tot T+N. Dit netwerk is o.a. actief bij (hoog)cognitieve taken, abstract-logisch denken en probleemoplossing. Als er ‘ergens’ een probleem in je boekhouding zit, zal dit netwerk de oorzaken en gevolgen onderzoeken, afwijkingsanalyses doorvoeren en oplossingen aanreiken. T+N wordt ook wel eens Central Executive Network (CEN) genoemd omdat het de typische ‘excutieve functies’omvat: organiseren, plannen, dingen in je werkgeheugen stoppen, bijsturen. Mensen met een zwak CEN geraken gewoonweg ’s morgens de deur niet uit…

T+N hanteert elke externe bedreiging, bij DMN voelen we ons niet rechtstreeks bedreigd, en staan we dus meer open voor bijvoorbeeld nieuwe ideeën (maar ook voor dwaas piekeren over dingen die toch nooit zullen gebeuren)

Het Salience Network (SN) beslist welk netwerk de voorrang zal krijgen. Een externe bedreiging plaatst ons via het SN razendsnel in T+N, en als je piekeren extreme vormen aanneemt (DMN!, je kan daar eindeloos mee bezig zijn)  zal SN ons tijdelijk overschakelen naar T+N en zal je voor de vijfde keer naar de gaskraan lopen….

Als je naar je aquarium staart en mijmert over de voorbije vakantie of piekert over je schulden, is je DMN actief, tot… je een in de keuken een glas hoort vallen. Brutaal switchen van DMN naar T+N is zelden aangenaam, en elke switch kost waarschijnlijk extra breinenergie. Je zit aan het haardvuur, mijmert over de voorbije werkdag. Je bent in DMN; plots wordt er gebeld, je SN beslist dat het beter is recht te staan, de switch naar T+N is vrij brutaal, je ziet een combi met blauwe streep, je bent nu honderd procent in T+N, klaar om na een vermoeiende werkdag ook deze uitdaging tot een goed eind te brengen.

Een opvallend verschil tussen DMN en T+N is the ‘suspension of disbelief’. In de bioscoop (Bambi!) en zeker tijdens het lezen van een roman laten we ons graag beïnvloeden, schakelen we ons kritisch-negatief denken, onze gezonde sceptische houding uit, zetten we onze geest open voor de avonturen van volkomen fictieve figuren, die geen enkele toets zouden doorstaan van onze kritische houding. We doen dit overduidelijk om ons te ‘ontspannen’.

‘Vertrouwen’ of een ‘vertrouwde omgeving’ voert ons snel naar DMN. We staan open voor alle goede raad van vertrouwenspersonen of onze gerespecteerde ‘peers’. Omgekeerd zullen we alle ‘raad’ van personen die ons bedreigen, bekijken vanuit T+N, dat uiterst kritisch, sceptisch kan zijn of oplossingen zoekt die de bedreiging wegnemen. Als het van Donald Trump komt, zal elke democraat al op voorhand steigeren en roepen ‘weg met Trump’.

DMN is dus heel actief als we ‘ontspannen’ zijn (ons brein is zeer actief als we ontspannen zijn! Ook tijdens onze slaap!), zal eerder intern gericht, maar het helpt ons ook tot wat men empathisch begrip noemt: wij ‘verstaan’ onze vrienden en geliefden. Dit is een ander soort ‘intelligentie’, een ander soort begrip dan het analytische begrip, zo kenmerkend voor T+N.

Bron: Coaching en nieuwe inzichten uit de breinkunde, Marc Buelens

Random woord associatie

Edgar Allan Poe, de meester van het korte verhaal, had de gewoonte drie willekeurige woorden in een woordenboek te nemen en van daaruit een nieuw verhaal te schrijven. Hiermee gaf hij zichzelf de opdracht om verbindingen aan te leggen tussen zaken die ogenschijnlijk niets met elkaar te maken hebben. Dat verschijnsel noemen we associatie. Door associatie met random woorden moet u wel de geijkte denkwegen verlaten, omdat u verbindingen tot stand brengt tussen twee niet gerelateerde zaken.

Maak 100 kaartjes met op elk kaartje een ander woord (een voorwerp, verschijnsel, dier etcetera). Stel u komt dan bijeen om creatief na te denken over hoe u de tevredenheid van burgers over hun gemeente kunt  vergroten. U trekt nu een willekeurig kaartje uit het pak van 100 kaarten. Stel dat u een kaartje heeft getrokken met het woord rugzak erop. Nu bepaalt u met de groep wat de woorden zijn die u met rugzak associeert en schrijft dat voor iedereen zichtbaar (en leesbaar) op een flip-over. De assocciaties met rugzak zouden kunnen zijn: reizen, avontuur, sportief, wandelen, trektocht, dragen, vulling, etcetera.

Vervolgens tracht u deze woorden in verband te brengen met vergroting van burgertevredenheid. Gedachtenrichtingen kunnen dan bijvoorbeeld zijn:

• Kunnen we een keer met een groep burgers een wandeling maken om hun behoeften te beluisteren?
• Hoe kunnen we een avontuurlijker gemeente worden?
• Wat zou een avontuurlijk evenement zijn dat we als gemeente voor het dorp of de stad kunnen organiseren?
• Naar welk e andere gemeente kunnen wij reizen om te leren hoe zij de burgertevredenheid vergroten?

AO Online beschrijft in het document De AO en procesmanagement de relatie tussen AO en procesmanagement:

De AO en procesmanagement

Een proces is een ordening van activiteiten, met een expliciet begin en einde, gericht op het doelbewust totstandkomen van een product of dienst voor een (interne) klant ((Tolsma & De Wit).

Op basis van deze definitie kunnen we vaststellen dat een proces moet voldoen aan de volgende voorwaarden:

1. het proces heeft een duidelijk begin (input) en einde (output)
2. het resultaat is gericht op een interne of externe klant
3. het proces moet waarde toevoegen voor de klant
4. het proces bevat een(chronologische)ordening van activiteiten

Binnen een organisatie komen we drie typen van processen tegen:

1.Primaire processen

Primaire processen zijn die processen die een rechtstreekse bijdrage leveren aan de realisatie van producten en diensten die een organisatie levert.

2.Ondersteunende processen

Ondersteunende processen leveren een ondersteuning aan het primaire proces (zoals Financiën, HRM, automatisering, etc). Dit zijn de processen die zorgdragen voor mensen, middelen, informatiesystemen, kennisvoorziening en organisatorische regelingen.

3.Besturende processen

Besturende processen plannen, coördineren en beheersen de primaire- en ondersteunende processen. Besturende processen vinden plaats op alle niveaus(strategisch, tactisch en operationeel).

Activiteit en Handeling

Zoals gezegd, bestaat een proces dus uit een chronologische ordening van activiteiten. Dat brengt ons op het begrip van een activiteit. Een activiteit is gekoppeld aan een individuele medewerker (of steeds vaker een systeem). De activiteit is vervolgens weer opgebouwd uit een aantal handelingen.

Een handeling is de meest elementaire vorm van een werkzaamheid in een organisatie. Op handelingsniveau kan onderscheid worden gemaakt in administratieve en niet-administratieve werkzaamheden.

Voorbeeld is de postregistratie dat de volgende handelingen kent:

1. Openen van de post
2. Datum stempelen van de post
3. Inschrijven van de post
4. Routeren van de post

De handelingen 1 en 4 zijn niet-administratieve werkzaamheden.

Niet-administratieve werkzaamheden hebben met het vakmanschap te maken. Het is niet altijd wenselijk om deze te beschrijven indien de vakman dit zelf wel kan uitmaken.

Een activiteit is een clustering van een of meer bij elkaar horende handelingen, zoals bij de activiteit postregistratie dat eerdergenoemde handelingen kent. Een activiteit kan bestaan uit zowel administratieve als niet-administratieve handelingen die veelal sterk met elkaar zijn verbonden. Ook kan een activiteit bestaan uit zowel geautomatiseerde als handmatige handelingen.

Wanneer vanuit een medewerker wordt bekeken welke activiteiten allemaal worden uitgevoerd,spreken we over taken. Taak en activiteit zijn dus synoniemen van elkaar. Vanuit het proces bezien spreken we over activiteiten en vanuit de functie bezien over taken.

(...)

Het laagste gedefinieerde procesuit het processenmodel wordt in een procesbeschrijving uitgewerkt. Centraal in het processchema staan de activiteiten.

Een activiteit wordt gedefinieerd als:Een activiteit is de clustering van een of meerdere bij elkaar horende handelingen.

Laagste niveau in de proceshiërarchie (bijv.het openen van de post).

Een activiteit kan geheel of niet administratief van aard zijn (openen post versus registratie van de post).Het uitwerken van een activiteit bestaat uit een aantal onderdelen:

• Basisbeschrijving van de activiteit
• Rollen bij de activiteit, gekoppeld aan functies
• Inputs en outputs behorende bij de activiteit
• Standaard documenten die bij de activiteit gebruikt worden

(...)

Basisbeschrijving van de activiteit

Het beschrijven van een activiteit kan langs een aantal kenmerken:

• Doel (waarom)
• Inhoud (wat)
• Werkinstructie (hoe)
• Frequentie(hoe vaak)
• Duur (hoe lang)
• Functies (wie)

Een activiteit wordt over het algemeen gestart door een bepaalde gebeurtenis of ook wel communicatie. Dit kan een email, document, telefoontje of persoonlijk contact zijn. De uitkomst van een activiteit is ook vaak een communicatie. Deze communicaties kunnen vanuit intern (andere functionarissen) of extern(leveranciers, klanten, etc)komen en ook weer internof extern een vervolg krijgen.

(...)

Rollen bij de activiteit

Bij een activiteit kunnen verschillende functionarissenbetrokken zijn in diverse rollen. Voor het maken van een offerte is bijvoorbeeld de account manager degene die deze maakt, de verkoopsecretaresse degene die de offerte controleert op taal en stijlfouten en de commercieel directeur degene die eindverantwoordelijk is en de offerte tekent. Indit voorbeeld zijn dan 3 functionarissenin een verschillende rol actief bij de activiteit Offerte maken. Voor het vaststellen van de verschillende rollen kan gebruik worden gemaakt van verschillende conventies. Veel gebruikte modellen zijn RACI en RASCI.

RACI staat voor:

• Responsible(R)
• Accountable(A)
• Consulted(C)
• Informed(I)

Bron: De AO en procesmanagement

Afwisseling van oefeningen (Interleaving)

Definitie

....

Wat is het interleaving-effect?

Het interleaving-effect is met name terug te leiden naar een onderzoek van Sinah Goode and Richard A. Magill (1986). Deze twee Amerikaanse psychologen deden in de jaren ’80 onderzoek naar leren, en dan concreet naar motorisch leren: een opslag door badmintonspelers. In hun onderzoek lieten zij 30 badmintonspelers, 3 dagen per week, 3 weken op rij, steeds in blokken dezelfde oefeningen herhalen (blocking), enigszins afwisselen in het type oefening (serial) of willekeurig oefeningen door elkaar doen (random). Uit dit onderzoek kwam naar voren dat de groep studenten die de oefeningen willekeurig deden, bij de test uiteindelijk beter presteerden dan de andere twee groepen: zij konden relatief het beste serveren.

Bron: Interleaving: de kracht van afwisseling bij leren, Wessel Peeters

Het afwisselen van onderwerpen of type vragen.

Door af te wisselen bij het leren, zet je continue je hersenen aan het werk, waardoor je verbindingen tussen de neuronen in je hersenen versterkt, waardoor je makkelijker informatie uit je langetermijngeheugen kan halen.

Bron: Leertip - Het afwisselen van onderwerpen of type vragen.

INTERLEAVING PRACTICE = ONDERWERPEN AFWISSELEN

Wissel de volgorde van de leerinhouden/ oefeningen af tijdens het studeren.

• Hoe werkt het? Traditioneel oefenen of studeren leerlingen ‘geblokt’ per onderwerp alvorens naar een volgend onderwerp door te schuiven. Bij ‘interleaving’ wisselen leerlingen echter oefentypes of inhouden af. Zo maak je bijvoorbeeld oefeningen over volumes van balk, bol en cilinder door elkaar. Voor leerlingen voelt dit veel moeilijker aan dan lang aan één stuk hetzelfde te studeren. Het effect op lange termijn is echter groot. Een leraar kan de techniek makkelijk zelf modelleren. Nadat een bepaald probleem of onderwerp is aangebracht, richt de oefening zich initieel op die leerinhouden. De volgende oefeningen zijn vermengd met oefeningen van eerdere lessen. Het kan lijken dat de oefentijd hierdoor langer duurt, maar het is de moeite waard omdat de prestaties op termijn zullen verbeteren.
• Wanneer werkt het? Wanneer oefentypes of leerinhouden uiterlijk gelijkaardig lijken (vb allemaal oefeningen over driehoeken of vervoegingen van werkwoorden), is interleaving aangewezen. Geblokt oefenen of studeren blijft aangewezen wanneer de inhouden weinig gemeenschappelijk lijken te hebben.

Bron: INTERLEAVING PRACTICE = ONDERWERPEN AFWISSELEN, Tim Surma & Kristel Vanhoyweghen

In het artikel Teamprestaties? Zorg voor psychologische veiligheid! verwijst Rudy Gort naar een onderzoek naar teameffectiviteit binnen Google.

Google researchers applied a similar method to discover the secrets of effective teams at Google. Code-named Project Aristotle - a tribute to Aristotle’s quote, "the whole is greater than the sum of its parts" (as the Google researchers believed employees can do more working together than alone) - the goal was to answer the question: “What makes a team effective at Google?”

Rudy Gort beschrijft de vijf bevindingen van het Google onderzoek als volgt:

Van de vijf belangrijke dynamieken van effectieve teams die de onderzoekers identificeerden, was psychologische veiligheid verreweg het belangrijkste. Maar wat zijn dan die andere vier?
Dynamieken van effectieve teams

De onderzoekers van Google ontdekten dat het er eigenlijk minder toe deed wie in het team zat en meer over hoe het team samenwerkte. Op volgorde van belangrijkheid:

1. Psychologische veiligheid: teamleden voelen zich veilig om risico’s te nemen en durven zich kwetsbaar op te stellen tegenover elkaar..

2. Betrouwbaarheid: teamleden nemen verantwoordelijkheid om het werk op tijd en met hoge kwaliteit gedaan te krijgen.

3. Structuur en duidelijkheid: teamleden weten wat er van ze verwacht wordt want ze hebben duidelijke rollen, plannen en doelen.

4. Betekenis: het gevoel van zingeving in zowel het werk zelf als het resultaat is belangrijk voor de effectiviteit van het team.

5. Impact: de resultaten van je werk, het subjectieve oordeel dat je werk een verschil maakt, is belangrijk voor teams.

De mappingstechniek

[D]e mappingstechniek is uiterst effectief om zowel een overzicht te krijgen als ook om de creativiteit te stimuleren. Bij mapping technieken maakt men een ruimtelijke presentatie van de kennis.

Stel dat het team wil nadenken over de mogelijke volgende stappen in een aantal projecten. Op een voldoende groot blad creëert men een ruimtelijke weergave van de projecten. Zo kan men bijvoorbeeld een boom tekenen waarbij elke tak van de boom een ander project voorstelt. Mogelijk besluit men de belangrijkste projecten ook als de dikste takken weer te geven. De mogelijke vervolgstappen in een project tekent men als de zijtakken, liefst in een andere kleur. Er ontstaat zo een andere wijze van presenteren van het verschil en ook de samenhang tussen de projecten.

Je kunt je gedachten dan dwingen tot het verkennen van nieuwe verbanden door tussen zijtakken (vervolgstappen in een project) een lijn te trekken en je af te vragen: 'Hoe hangen deze twee vervolgstappen met elkaar samen?' Wanneer u de boom ook als een metafoor beschouwt kunt u zich afvragen hoe de grond rond de boom zo vruchtbaar mogelijk is te maken waardoor alle projecten hiervan kunnen profiteren. Zijn er wellicht takken te snoeien om de boom later nog gezonder te krijgen.

In zijn boek Organiseren met kennis, Mathieu Weggeman beschrijft Mathieu Weggeman de kenniswaardeketen:

Kennismanagement definiëren we hier als het zodanig inrichten en besturen van de operationele processen in de kenniswaardeketen dat daardoor het rendement en het plezier van de productiefactor kennis bevorderd wordt.

Met 'rendement' wordt daarbij zowel gedoeld op financieel rendement als op leerrendement.

(...)

[D]e kenniswaardeketen ... omvat de volgende operationele activiteiten: vaststellen van de benodigde kennis gegeven de strategie van de organisatie, inventariseren van de in de organisatie beschikbare kennis (knowledge-in-use), kennis ontwikkelen, kennis delen, kennis toepassen en kennis evalueren.

Essentieel is dat de kenniswaardeketen gedreven wordt door tenminste een strategie ter realisering van de doelen van de organisatie. ... Voort dient de kenniswaardeketen gezien te worden als een fragment van een kenniscreatie en -exploitatie spiraal die in de tijd doorlopen wordt en bestaat uit een aaneenschakeling van in opbouw identieke kenniswaardeketens.

Met de twee terugwijzende pijlen aan het eind van de lineair weergegeven kenniswaardeketen is getracht het continu cyclisch karakter van het kenniscreatie- en exploitatieproces te illustreren.

Bron: Organiseren met kennis, Mathieu Weggeman