Een mooie metafoor voor het werken aan een lerende organisatie is - volgens Jan Jutten - 'de kruk' met de drie poten. De zitting van de kruk stelt ontwikkeling voor. Deze ontwikkeling berust op drie peilers: aspiratie, communicatie en samenwerking, begrijpen van de complexiteit van onze werkelijkheid. Peter Senge beschrijft vijf zogenaamde disciplines, die de basis vormen voor het werken aan een lerende organisatie: opbouwen van een gezamenlijke visie, stimuleren van persoonlijk meesterschap, goed omgaan met mentale modellen, teamleren en systeemdenken.

Alles verandert, steeds sneller, steeds ingrijpender. De omgeving is niet meer, zoals vroeger, relatief stabiel. De veranderingen in onze samenleving gaan steeds sneller, er worden steeds andere eisen gesteld aan organisaties en aan de mensen die er werken. Dit vraagt voort durend om aangepaste reacties, om flexibiliteit. Het veranderingspotentieel zal dan ook tot een structuurkenmerk van een organisatie moeten worden. De vraag is hoe men zich kan aanpassen aan de steeds veranderende omstandigheden? Een van de mogelijke antwoorden is, dat men zich ontwikkelt in de richting van een lerende organisatie. Dit concept dateert van eind jaren tachtig. Het westerse bedrijfsleven raakte achterop. Japanse bedrijven bleken veel beter in staat, om te vernieuwen en in te spelen op de eisen van de klanten. Uit onderzoek bleek, dat bedrijven die in de problemen kwamen een gemeenschappelijk kenmerk hadden: ze waren niet of nauwelijks in staat om te leren. De
meest succesvolle bedrijven bleken in staat om de individuele ontwikkeling van elke persoon te koppelen aan betere prestaties van de organisatie: de lerende organisatie!

Op grond van publicaties (o.a. Senge, 1992) werd eerst in profit-organisaties in Amerika het concept ingevoerd. Later ook steeds meer in nonprofit-organisaties, zoals scholen en ziekenhuizen. De laatste jaren is de lerende organisatie ook in Europa een populair thema geworden en is er veel over gepubliceerd. Ook voor scholen zou het concept nieuwe mogelijkheden bieden om zich te ontwikkelen.

In de literatuur over de lerende organisatie worden velerlei definities gehanteerd. Er zijn echter een aantal gemeenschappelijke aspecten die we in alle vrijwel alle definities tegenkomen:
• de snel veranderende omgeving maakt het voortdurend veranderen van de organisatie noodzakelijk
• veranderingen vinden plaats door bewust en systematisch te leren
• leren is niet zozeer steeds meer kennis, maar met name gedragsverandering
• het leren gebeurt op diverse niveaus: individueel, in samenwerking met collega’s, door het hele team van medewerkers
• de cultuur binnen de organisatie speelt een grote rol bij de veranderingsprocessen
• er wordt groot belang gehecht aan een gemeenschappelijke visie en aan communicatie
• er worden relaties gelegd met kwaliteit en kwaliteitszorg

Een algemeen gangbare definitie van een lerende organisatie is de volgende:

Een lerende organisatie is een organisatie die er bewust op gericht is het leren en het leervermogen van individuen, groepen en de organisatie als geheel op zodanige wijze te vergroten en met elkaar te verbinden, dat er continue verandering optreedt op individueel, groeps- en organisatieniveau in de richting van door klanten gewenste output van de organisatie.

De vijf disciplines van Peter Senge
Bij de ontwikkeling in de richting van een lerende organisatie, zal er bewust beleid gevoerd moeten worden om dit te realiseren. Peter Senge is de belangrijkste grondlegger van de lerende organisatie. Hij beschrijft in zijn boek 'De vijfde discipline' (1992) vijf zogenaamde disciplines, waar het beleid in een lerende organisatie zich op zou moeten richten:

(1) Het opbouwen van een gezamenlijke visie
Een geheel van principes en richtinggevende aanwijzigingen die de koers van de organisatie bepalen. De visie vormt het fundament onder de lerende organisatie. Een echte gezamenlijke visie is volgens Senge alleen mogelijk, als ieder zijn eigen persoonlijke visie heeft en als deze persoonlijke visies dienen als bouwstenen voor de gezamenlijke visie.

(2) Persoonlijk meesterschap
Deze discipline houdt in, dat mensen zich erin bekwamen om op een consistente wijze die resultaten te realiseren die van fundamentele betekenis voor hen zijn. Ze zijn constant bezig met de ontwikkeling van vaardigheden om te groeien en te scheppen.

(3) Mentale modellen
Ook wel subjectieve concepten genoemd: onze overtuigingen over hoe de wereld in elkaar zit. Het zijn veelal onbewuste, diep ingesleten opvattingen, generalisaties, aannames, beelden en voorstellingen ten aanzien van de wereld en de dingen die daarin gebeuren. Ze sturen het handelen en het denken, ook in werksituaties.

(4) Team-leren
Het fundamentele leren in organisaties vindt plaats in teams. Leren van en met elkaar, onder andere door goede communicatie, openheid, dialoog, goede feedback geven en ontvangen. Een stroom van menselijke gedachten die inzichten brengt voor het hele team.

(5) Systeemdenken
Een conceptueel raamwerk, een geheel van kennis en hulpmiddelen, dat het mogelijk maakt om grote samenhangen duidelijk te leren zien en om ze vervolgens effectief te kunnen veranderen. We zullen moeten leren zien , dat we niet gescheiden zijn van de wereld om ons heen, maar dat we er juist mee verbonden zijn. We zullen moeten trachten de dynamische complexiteit van het geheel te ontdekken.

Het belang van de cultuur
De cultuur van de organisatie behelst een gemeenschappelijke verstandhouding omtrent opvattingen, streefrichtingen, waarden en normen. In de literatuur over de lerende organisatie wordt het belang van de cultuur benadrukt. Schein (1985) zegt, dat de unieke en wezenlijke functie van leiderschap het ontwikkelen van de organisatiecultuur is. Bouwen aan een lerende organisatie betekent onder meer het ontwikkelen van een leercultuur.

Zo’n cultuur kenmerkt zich door onder andere:
- ontvankelijkheid voor nieuwe ideeën
- bereidheid om dingen af te leren
- uitproberen van iets nieuws
- open uitwisseling van kennis en ideeën
- reflexieve en vragende houding
- open communicatie
- teamgericht werken
- innerlijke betrokkenheid
- visie van de organisatie als bindmiddel
- ontplooiing van eigen talenten
- ervaringen en kennis delen met elkaar
- invloed op het eigen werk
- in staat zijn hulp te vragen en te bieden

[Volgens Peter Senge (1992) kunnen binnen een traditionele organisatie een aantal 'leerstoornissen' door de manier waarop organisaties worden ontworpen en geleid, door de manier waarop taken worden verdeeld en vooral door de manier waarop we met zijn allen hebben leren denken en met elkaar omgaan.

Senge noemt de volgende leerstoornissen van organisaties:

• Ik ben mijn functie: medewerkers die zich dermate met hun functie identificeren, dat alle veranderingen en al het leren onmogelijk is geworden.
• De vijand zit buiten: leren wordt vrijwel onmogelijk als er altijd een externe schuldige gezocht wordt.
• De illusie van het heft in handen nemen: “Het varkentje wel even willen wassen”......... Een haastige en emotionele reactie op een probleem met de schijn van doortastendheid: beslissen en doen zonder bezinnen en denken.
• Fixatie op incidenten en gebeurtenissen: de gebeurtenissen van alledag domineren de agenda en er is te weinig oog voor ontwikkelingen op langere termijn en voor de werkelijke achterliggende oorzaken van een probleem.
• De gekookte kikker: als men een kikker in een pannetje met heet water zet, zal hij er uitspringen. Zet men de kikker in koud water en men verwarmt dit, dan zal de kikker zich laten dood koken! Het niet tijdig waarnemen van belangrijke, sluipende maar zekere veranderingen zijn vaak oorzaak van “overlijden”
• De bedrieglijkheid van leren door ervaring: bij lange termijneffecten werkt het feedbackmechanisme van de ervaring slecht. Er is dan immers geen directe oorzaak-gevolg relatie.
• De mythe van het managementteam: men gaat er soms ten onrechte van uit, dat enkele ervaren, deskundige managers de problemen wel zullen oplossen.

Leren in organisaties
Een organisatie kan zelf niet leren, maar alleen via de mensen die in de organisatie werken. Het leren van individuele medewerkers zal moeten worden overgedragen aan de organisatie. Omgekeerd moet het leren van de school worden doorgegeven aan de medewerkers. Het een kan niet zonder het ander. Leren is het veranderen van gedrag. Het doel van een dergelijke gedragsverandering is het realiseren van gedrag, dat beter beantwoordt aan het doel van degene die leert; gedrag dat effectiever is in deze tijd. Dit noemen we bekwaamheid. (Swieringa, 1990)

In deze omschrijving wordt veel nadruk gelegd op het ontwikkelen van bekwaamheid. Niet alleen aandacht voor wat iemand weet en begrijpt, maar zeker ook wat iemand kan (vaardigheid), wat hij durft en wil en wie hij is (persoonlijkheid en houding). In een lerende organisatie is dit alles van groot belang. In de meer traditionele benadering van leren wordt het accent gelegd op het verwerven van kennis en in zicht, waarbij in veel gevallen niet of nauwelijks sprake is van gedragsverandering. In een lerende organisatie speelt het reflectie ve, probleemgerichte of werkenderwijze leren een centrale rol.

Kolb (1984) beschrijft het leren als een cyclisch proces van doen, bezinnen, denken en beslissen: 

Door te doen ervaart men zaken; bezinnen is het reflecteren op deze ervaring; denken is het via analyse en conceptualisering trachten te begrijpen van deze ervaring; op grond daarvan maakt men keuzes, beslist men over de volgende stappen, waarna de cyclus zich herhaalt. Leren is in de benadering van Kolb dus een voortdurend proces. Wat iemand heeft geleerd, moet blijken uit hetgeen hij ermee doet. In het model van Kolb is het verwerven van kennis en inzicht geïntegreerd met het ontwikkelen van vaardigheden en houding. Problemen vormen zowel de aanleiding als het voertuig voor het leren. De dagelijkse praktijk vormt een onderdeel van de leerprocessen. Leren wordt in dit verband veel ruimer omschreven dan in de traditionele benadering. In lerende organisaties is men niet al leen in staat om te leren, maar ook om te leren leren. Men weet niet alleen bekwaam te worden, maar dat ook te blijven. Aansluitend bij Kolb zullen medewerkers op alle niveaus leren bezinnen, leren denken, leren beslissen en leren doen.

Argyris en Schön onderscheiden drie niveaus van leren. Swieringa (1990) heeft dit later uitgewerkt. Hij noemt de volgende vormen van leren:

1. Enkelslag leren: deze vorm van leren leidt tot aanpassing van bepaalde regels, tot verbeteren van het bestaande.

2. Dubbelslag leren: ook de achterliggende inzichten komen aan de orde, dit leren leidt tot vernieuwen.

3. Drieslag leren: hier komen de essentiële principes waarop de organisatie is gebaseerd, ter discussie te staan.

Drieslag leren leidt volgens Swieringa tot echte ontwikkeling. Met name de tweede en de derde vorm komen in traditionele organisaties weinig voor. Het gaat bij deze vormen van leren om het ter discussie stellen en durven aanpassen van  achterliggende waarden en normen (dubbelslag leren) en zelfs fundamentele principes en uitgangspunten (drieslag leren)

Bron: De school als lerende organisatie, Jan Jutten en Systeemdenken in de klas, hefboom voor boeiend onderwijs, Jan Jutten