In het boek De agenda - wat elk bedrijf moet weten om succesvol te zijn beschrijft Michael Hammer het belang van processen:

Waarom is het concept van processen zo belangrijk? Omdat het de manier is waarop het abstracte idee dat bedrijven de klant op de eerste plaats moeten zetten, kan worden omgezet in een praktische uitwerking. (...) Aangezien we in een klantgerichte wereld leven, zou het vanzelfsprekend zijn als bedrijven zich oriënteren op die dingen waar de klant de meeste waarde aan toekennen. Maar een korte overweging maakt al duidelijk dat de klanten volstrekt niet geïnteresseerd zijn in de activiteiten waaraan bedrijven de meeste energie en toewijding besteden: het jaarbudget, het organogram, het beleidsplan, het beloningsschema. Op zijn best zijn dit hooguit de middelen tot een doel. Voor klanten telt slechts één ding: het resultaat.

Vanuit het gezichtspunt van de klant bestaan bedrijven slechts om waarde voor hem te creëren, om hen van resultaten te voorzien. Nochtans is in veel bedrijven niemand specifiek verantwoordelijk voor de feitelijke creatie en levering van klantenwaarde. Men zal vergeefs zoeken naar iemand die zich van begin tot eind concentreert op de verwerking van de klantenorders ... In plaats daarvan wordt het werk dat voor de klanten resultaat oplevert in stukken gebroken en over talloze afdelingen en units verspreid. In de bedrijven concentreren, werknemers, managers en afdelingen zich op de individuele stappen die leiden tot de creatie van het resultaat voor klanten, maar niemand concentreert zich op alle stappen als samenhangend geheel. (...)

Het begrip proces wordt tegenwoordig wijd en zijd in de bedrijfswereld gebruikt,maar het gebeurt vaak incorrect. Het eenvoudigst gesteld creëren processen de resultaten die het bedrijf levert voor de klanten. 'Proces' is een technisch begrip dat een precieze definitie verlangt: 'een georganiseerde groep van onderling verbonden activiteiten die gezamenlijk een waarderesultaat voor de klanten creëren'.  Elk woord telt hier mee. Een proces is een groep van activiteiten, niet slechts één activiteit. De vervulling van een order is bijvoorbeeld een proces dat uit talrijke activiteiten bestaat: het ontvangen en verwerken van de order, het controleren van het krediet van de klant, het toewijzen van voorraden, het selecteren en verpakken van goederen, het plannen van de levering van de vracht. Geen enkele taak creëert afzonderlijk het gewenste resultaat. Waarde wordt gecreëerd door heel het proces, waarbij alle taken op systematische wijze voor een duidelijk einddoel samenkomen.

Verder is er binnen een proces geen sprake van toevallige of ad-hocactiviteiten. Alle activiteiten zijn onderling verbonden en gestructureerd. Externe, irrelevante activiteiten worden uitgesloten en de inbegrepen activiteiten kunnen niet in een willekeurige volgorde worden afgewerkt.(...)

Tot slot zijn processen geen doel op zich. Ze hebben een doel dat alle activiteiten waaruit ze bestaan, overstijgt en vormt. Orderverwerking is geen bezigheidstherapie. We vervullen orders omdat we het resultaat willen creëren - de gevraagde goederen leveren - waar de klant om geeft.

In de laatste jaren heb ik het concept van processen met duizenden mensen doorgenomen. Nadat ik mijn definitie heb voorgelegd, vraag ik mijn toehoorders of hun onderneming vaststaande processen voor orderverwerking heeft. Doorgaans steekt slechts 25 procent hun hand op, waarop ik dan verbaasd reageer. Al die bedrijven zonder processen hebben toch ook klanten wier orders zij op de een of andere manier weten te vervullen? Ik vraag ze waarom de door hen gebruikte methoden niet als proces kunnen worden beschouwd, dat wil zeggen: wat ontbreekt er aan? Bijna elke keer geven de aanwezigen twee termen uit de definitie aan waaraan het schort: 'gezamenlijk' en 'georganiseerd'.

Hun ondernemingen zetten alle stappen waaruit orderverwerking is opgebouwd, maar de individuen die deze werkzaamheden verrichten, werken niet samen. Elk individu concentreert zich nauwlettend en exclusief op zijn of haar taak; ze ervaren geen onderlinge band en staan niet op één lijn wat betreft het gemeenschappelijke einddoel. (...) Niemand heeft het gevoel dat zij samenwerken aan een doel dat in ieders gemeenschappelijk belang is, namelijk het product bij de klant krijgen.

Als een gemeenschappelijk doel ontbreekt, zullen de procesdeelnemers elkaar onvermijdelijk in de wielen rijden. Iedereen heeft een beperkt doel voor ogen, dat slechts aan de doelen van de eigen afdeling wordt gerelateerd. Deze doelen hebben echter niets of weinig te maken met de totale behoeften van het proces. Terwijl elke manager ervoor zorgt dat zijn of haar afdeling uitblinkt in een beperkte taak, draagt niemand zorg voor het welslagen van de hele operatie, en ook beziet niemand de algehele vervulling door het prisma van het proces.

In traditionele organisaties ... ontbreekt een coherente structuur, en overkoepelend raamwerk dat zorgvuldig en exact specificeert welke taken door wie, waar en wanneer moeten worden vervuld. De werkzaamheden meanderen eerder van afdeling naar afdeling, soms de ene kant op en dan weer de andere. Er is geen ontwerp dat alle verschillende delen tot één processtroom samenbrengt.

(...)

Traditionele organisaties houden niet van processen. Ze bestaan uit afdelingen en elke afdeling richt zich slechts op haar eigen taken. Niemand weet welk gerelateerd werk de anderen doen of geeft daar iets om. (...) Om die reden lijken klantorders op reizigers die door een aantal rivaliserende koninkrijken moeten trekken, waar ze door grenswachten worden lastiggevallen voordat ze een stempel in hun paspoort krijgen en verder kunnen.

Als de processen in losse brokken zijn verdeeld, elk binnen een afzonderlijke afdeling verstopt, kan niemand het proces nog van begin tot eind overzien, laat staan het gladjes doen verlopen. (...) In elke versplinterde omgeving gedijen slechte gewoontes en nutteloze activiteiten.

(...)

Klanten, resultaten en processen zijn in een ijzeren driehoek met elkaar verbonden. Geen een van de drie kan serieus in overweging worden genomen zonder aandacht te besteden aan de andere twee. Het vermogen om de resultaten te leveren die klanten van u verlangen, hangt grotendeels samen met hoe goed u de processen ontwerpt en managet. Processen zijn de weg naar resultaten en aldus naar succes in de klantgerichte economie.

(...)

Een procesonderneming is een onderneming die haar werknemers aanmoedigt, in staat stelt en toelaat procesactiviteiten uit te voeren. Procesactiviteiten zijn die werkzaamheden die op de klant zijn geconcentreerd. Ze houden rekening met de grotere context waarbinnen ze worden uitgevoerd en zijn gericht op het bereiken van resultaten in plaats van zelf het einddoel te vormen. het zijn werkzaamheden die een gedisciplineerd en herhaalbaar stramien aanhouden. ... Traditionele organisaties bemoeien zich op ontelbare manieren met de capaciteiten van hun werknemers voor de uitvoering van procesactiviteiten. Een procesonderneming daarentegen ondersteunt ze en moedigt ze aan.

Bron: De agenda - wat elk bedrijf moet weten om succesvol te zijn, Michael Hammer