Statistische informatie krijgt een extra dimensie wanneer aan de absolute gegevens verhoudingsgetallen worden toegevoegd. Op basis van verhoudingsgetallen wordt het vergelijken van statistische gegevens met andere soortgelijke gegevens vergemakkelijkt en kunnen uitkomsten zuiverder op hun betekenis worden beoordeeld.
Afhankelijk van de aard van de gegevens die beoordeeld of met elkaar vergeleken moeten worden, kan men een keuze maken uit verscheidene soorten verhoudingsgetallen, zoals percentages, concentratiegetallen of kengetallen.
Van alle soorten verhoudingsgetallen genieten percentages ongetwijfeld de grootste bekendheid. Percentages worden vooral gebruikt om de relatieve betekenis van de componenten (= samenstellende delen) van een geheel tot uitdrukking te brengen.
In plaats van percentages gebruikt men voor dit doel óók wel promillages (per duizend) en perunages (per een).
Door het gebruik van percentages worden de structuren (= samenstellingen) van in grootte uiteenlopende, maar overigens soortgelijke verschijnselen onderling goed vergelijkbaar. De verschillen in absolute grootte worden als het ware geëlimineerd doordat de totale grootte van elk verschijnsel apart op 100% wordt gesteld.
Disruptief innoveren volgens Clayton Christensen (1)
Gepubliceerd in
Bluff Your Way Into
juni
21
2020
In dit Youtube-filmpje (4.17m) legt Jeff Monday helder uit wat de theorie van disruptieve innovatie (disruptive innovation) van innovatie-goeroe Clayton Christensen's inhoudt.
Ook Management Team geeft op haar website een bondige samenvatting van deze theorie:
Disruptive innovation beschrijft een proces waarbij een dienst of product ‘onderin’ de markt, met simpele applicaties begint, waarna het schijnbaar ongemerkt naar boven in de markt beweegt, waarbij het uiteindelijk de gevestigde orde opzijzet. Een ‘disruptive innovation’ geeft een heel nieuwe populatie toegang tot een techniek die voorheen was voorbehouden aan mensen met veel geld of met veel vaardigheden. Kenmerken van disruptive businesses, zeker in hun begindagen: kleine marges, kleine doelgroepen, simpele producten en diensten die aanvankelijk nog niet zo aantrekkelijk lijken als de bestaande producten. Volgens Christensen letten de meeste bedrijven te veel op innovaties die hun huidige positie beschermen, in plaats van goed te kijken naar wat het was waardoor ze historisch ooit succesvol zijn geworden. Dat opent als vanzelf de deur voor disruptive innovators, zegt hij. De mobiele telefoon, die in recordtempo de vaste lijn verdwong, is daarvan het meest pregnante voorbeeld.
Volgens Arie de Rover zijn er vier factoren ('niveaus') die bepalend zijn voor je persoonlijkheid:
Niveau 1: Gedrag; al het handelen en functioneren, alles wat je zegt en doet, maar ook de manier waarop je het doet en je non-verbale communicatie daarbij.
Niveau 2: Talenten en competenties; mogelijkheden én beperkingen die je ontwikkelt om te functioneren. Talenten hebben vaak een genetische oorsprong (intelligentie, fysieke mogelijkheden, expressieve talenten of motoriek), maar moeten wel ontwikkeld worden. Als je op dit tweede niveau verandert, dan verandert je doen vanzelf.
Niveau 3: Drijfveren en overtuigingen; mensen hebben – in tegenstelling tot de dieren – de capaciteit om te reflecteren. "Een mens is zich bewust van zijn bestaan en kan ‘denkend’ door het leven gaan. Op dit niveau zitten de mentale keuzes die je maakt. Daarbij heb je de mogelijkheid om niet alleen inhoudelijk te kiezen (Wat wil ik?), maar ook de keuze voor een bepaalde wilskracht (Hoe graag wil ik het? Wat wil ik het liefst?). Het gaat hier om je drijfveren en je normen en waarden. Dit is de stuurhut van je leven – de vraag is: Wat is je kompas? Sta je eigenlijk wel aan het stuur? De keuzes op dit wilsniveau hebben hiërarchische invloed op de ontwikkeling en inzet van je talenten en op het gedrag dat daaruit voortvloeit".
Niveau 4: Identiteit; de kern van je persoonlijkheid, de essentie van het mens-zijn (je ‘ziel’ of ‘diepste ik’). De meest wezenlijke mogelijkheid van alle geestelijke vermogens is dat mensen in staat zijn om betekenis te geven aan anderen en aan dingen in het leven: "Als mens heb je een aangeboren behoefte aan betekenis en zin. Die behoefte is zo sterk, dat mensen die zinloosheid ervaren in hun leven vaak liever dood zouden zijn".
De vier niveaus vormen samen iemands persoonlijkheid en staan in een onderlinge hiërarchie. Veranderingen op een hoger niveau hebben effect op de niveaus eronder. Als er op een lager niveau veranderingen zijn, kán dat effect hebben op hogere niveaus, maar dat hoeft niet. Als je echt wilt veranderen, moet je dus niet met de onderste treden beginnen, maar met de bovenste; een trap veeg je - aldus De Rover - van boven naar beneden.
Bij het bepalen van de strategie van een organisatie kan het nuttig zijn op zoek te gaan naar de zgn. kerncompetenties. Kerncompetenties zijn "unieke, ondernemingsgebonden kenmerken, die potentieel toegang moeten verschaffen tot meerdere markten, die moeilijk te imiteren zijn en die een significante bijdrage moeten hebben voor het leveren van toegevoegde waarde aan de klant".
Wanneer bij de formulering van de strategie en doelstellingen wordt uitgegaan van de kerncompetenties van een organisatie, is sprake van een 'van binnen naar buiten gerichte benadering': om de concurrentiestrijd te winnen moet een onderneming in staat zijn sneller en beter nieuwe producten te ontwikkelen. Hiervoor is een langetermijnvisie nodig op de aard van de toekomstige producten, markten en klanten. Deze visie moet altijd gebaseerd zijn op de kerncompetenties. De belangrijkste vraag hierbij is waarin een organisatie kán en wil excelleren.
Het woord 'competent' betekent letterlijk: 'bekwaam'. We vinden iemand bekwaam functioneren als hij in een beroepssituatie blijkt te beschikken over de benodigde kennis, inzicht, vaardigheden en houdingen en weet deze toe te passen in diverse situaties.
Het woord 'competentie' (als zelfstandig naamwoord) is weer een ander woord. Wat bedoelen we hier precies met dit begrip? Een competentie kan twee betekenissen hebben, die dicht bij elkaar liggen.
(a) Een vermogen dat iemand nodig heeft om te handelen in zijn beroep of functie. Dit vermogen is een persoonlijke kwaliteit van de persoon, die hij heeft ontwikkeld en aanwendt in zijn/haar beroepsmatige functioneren. Vermogens ontwikkelen is een langetermijnontwikkelingsproces, en dit ontwikkelen begint nooit bij een nulpunt. Het vermogen is aanwezig, maar heeft de nodige voeding en communicatie nodig om tot wasdom te komen.
(b) Een brede vaardigheid (of een set van vaardigheden) die iemand heeft aangeleerd en zich heeft eigen gemaakt, ten behoeve van zijn/haar werk. Voor het ontwikkelen van vaardigheden kan een kortetermijnleerproces afdoende zijn. Natuurlijk hangen de duur en intensiteit samen met de complexiteit van de vaardigheid en de beginsituatie van de lerende.
Voorbeelden: ontwerpen, relatiebeheer, assessments doen. Kortom: vermogens kun je ontwikkelen, vaardigheden kun je aanleren.
Vermogens kun je tevens zien als de 'onderstroom' van de vaardigheden. Voor het leren van vaardigheden zijn vermogens een voorwaarde.
Laatst aangepast op zondag, 07 februari 2021 15:05
Zintuigelijke waarneming
Gepubliceerd in
Bluff Your Way Into
juni
09
2020
De zintuigen tellen mensen in staat om de ruimtelijke omgeving in haar volle omvang waar te nemen. Daarmee nemen wij prikkels uit de omgeving waar en kunnen die omzetten in gewaarwording. Zintuigen zijn gevoelig voor zogenaamde energetische veranderingen. Die veranderingen zijn bijvoorbeeld electromagnetisch (licht), mechanisch (geluid, tast, beweging en spierspanning), chemisch (smaak en geur) of thermisch (hitte en koude) van aard.
De marketingexpert Philip Kotler (1973) identificeert (...) vier zintuigelijke kanalen die relevant zijn om een fysieke omgeving voor organisaties de juiste sfeer te kunnen geven: zien (kleur, helderheid, grootte en vorm), horen (volume en toonhoogte), ruiken (geur en frisheid), voelen (zacht, glad, temperatuur).
Binnen de NLP wordt ervan uitgegaan dat iedereen een eigen uniek systeem van ervaren, verwerken en opslaan heeft. Hierbij worden er vijf zogenaamde hoofdmodaliteiten onderscheiden: visueel (zien), auditief (horen), kinestetisch (voelen), olfactoir (ruiken), en gustatoir (proeven). Het voorkeurssysteem komt tot uiting in non-verbale communicatie (met name ogen), maar wordt elk van de zintuigelijke ervaringsgebieden ook gekenmerkt door zijn eigen vocubalaire ('ik heb oog voor iets', 'ik hoor het je zeggen', 'ergens greep op krijgen'). Naast de (vijf) hoofdmodaliteiten onderscheidt NLP ook zogenaamde submodaliteiten, fijnere nuances binnen een zintuigelijk systeem:
Als iemand in de praktijk leert, gebeurt dit in een cyclisch proces. Dit complexe proces is te onderscheiden in vier fasen. Deze fasen zijn:
Ervaren
Stilstaan bij de ervaring (reflecteren)
Begrijpen en conclusies trekken (abstraheren/conceptualiseren)
Experimenteren
In allerlei leerprocessen, in werk, maar ook in hobby's, sport of in in het dagelijks leven speelt dezelfde cyclus.
De Amerikaan David Kolb (1984) ontdekte en beschreef deze cyclus en noemde hem: 'de cyclus van ervaringsleren'. Deze 'leercyclus van Kolb' helpt ons zichtbaar maken op welke manier we leren van of via ervaringen. Door te begrijpen in welk cyclisch patroon het leren gebeurt, bent u beter in staat om leerprocessen bewust te herkennen, te faciliteren en te begeleiden.
Als alle fasen in de cyclus doorlopen zijn, is er sprake van leren. Een ervaring wordt een leerervaring door te reflecteren op de ervaring en door inzicht te verwerven uit de ervaring en vervolgens met dit inzicht te handelen. Het klinkt misschien theoretisch, maar het is een heel praktisch - alledaags - iets.
(...)
De cyclus heeft geen vast begin- of eindpunt. Hij kan op verschillende punten beginnen. Als het startpunt van het leren een ervaring is, dan beginnen we bij de ervaring (fase 1). Het startpunt kan ook anders zijn, bijvoorbeeld een inzicht of theorie, of bekijken hoe iemand anders iets doet. In die gevallen begint de cyclus op een ander punt.
Leren en onderwijzen volgens Clive Shepherd, Phil Green & Barry Sampson
Gepubliceerd in
Bluff Your Way Into
mei
29
2020
Clive Shepherd, Phil Green en Barry Sampson beschrijven in hun boek Live online learning: a facilitator's guide vijf verschillende 'types van leren' die elk een eigen strategie vragen om deze te onderwijzen:
Proces
Procedurele taak
Principe-gebaseerde taak
Feiten
Concepten
Proces Serie van fase die elkaar opvolgen op oorzaak/gevolg-basis
Strategie: help mensen om het proces te begrijpen door het gebruiken van diagrammen, experiementen, case studies en simulaties.
Procedurele taak Stap-voor-stap activiteiten die elke keer op grotendeels dezelfde manier worden afgehandeld.
Strategie: demonstreren en vervolgens toepassen in de praktijk en feedback geven.
Principe-gebaseerde taak Taakuitvoering wordt geleid door richtlijnen die elke keer anders worden geïmplementeerd.
Strategie: demonstreren door te laten zien hoe de taak wordt uitgevoerd in verschillende situaties, vervolgens taken daadwerkelijk uitvoeren in verschillende situaties.
Feiten Arbitraire stukken informatie die onthouden moeten worden of die je kunt raadplegen op het moment dat je dit nodig hebt.
Strategie: herhaald oefenen, met ezelsbruggetjes.
Concepten Woorden of zinnen die een hele klasse of categorie items representeert die bepaalde kenmerken gemeenschappelijk hebben.
Strategie: uitleggen welke unieke kenmerken het concept heeft, voorbeelden geven en mensen goede en slechte voorbeelden van een concept laten identificeren.
Bluff Your Way Into...
