In het Het Groot Managementmodellenboek - 70 essentiële modellen: inhoud, toepassing, analyse en referenties beschrijven Marcel van Assen, Gerben van den Berg en Paul Pietersma het model van de waardedisciplines van Michael Treacy en Fred Wiersema:

De kern

De basisidee van het model van waardedisciplines is dat geen enkele onderneming alles voor alle mensene kan betekenen. De belangrijkste factoren waardoor een onderneming er al dan niet in zal slagen unieke waarde voor haar klanten te bieden door in hun behoeften te voorzien, worden bepaald en bediscussieerd aan de hand van het waardedisciplinemodel. Elk goed bedrijf moet een waardepropositie, een operationeel model (dat wil zeggen een specifiek voortbrengingssysteem) en een waardediscipline hebben.

Treacy en Wiersema (1995) beweren dat er drie algemene waardedisciplines zijn, die een organisatie in staat stellen waarde aan hun klanten te bieden:

(1) Operational excellence: streven naar optimale operationele kosten.

(2) Productleiderschap: het beste product (technisch en met behulp van de laatste technologie) aanbieden, maar bovenal: de eerste daarmee zijn.

(3) Klantpartnerschap: de beste totaaloplossing aanbieden door de meest betrouwbare te zijn en het best te reageren op behoeften van de klant.

Ad (1) Operational excellence

Leiders in operational excellence leveren relatief hoogwaardige producten tegen relatief lage prijzen. Maar deze organisaties bieden niet de nieuwste producten of diensten aan. In plaats daarvan bekijken ze de richting van de markt en voeren de activiteiten uit die worden herkend als kritieke succesfactoren en dat doen ze uitstekend. Hun aandacht is gericht op efficiëntie, stroomlijning van processen, integratie binnen de leveranciersketen, lage voorraden, geen franje en de dynamiek van het beheersen van volumes. Het draait om standaardisatie van (modulaire onderdelen van) producten en processen.

Ad (2) Productleiderschap

Productleiders zijn uitvinders en merkmarketeers. Deze organisaties experimenteren voortdurend met nieuwe producten, diensten of ervaringen. Hun markten zijn onbekend terrein dan wel bijzonder dynamisch. Marges kunnen torenhoog zijn, eenvoudigweg vanwege de hoge risico's waar het om gaat. De aandacht moet daarom op onderzoek en ontwikkeling zijn gericht, op ontwerp en korte doorlooptijden om zodoende een paar grote klappers te maken om hun ongetwijfeld talloze missers goed te maken. Technologische innovatie en productlevenscyclusbeheer zijn van essentieel belang.

Ad (3) Klantenpartnerschap

Leiders in klantenpartnerschap zullen alles doen om hun (kleine kring van) klanten tevreden te stellen zolang ze van mening zijn dat de klant het waard is. Ze geloven niet in eemalige transacties en investeren tijd en geld in een langdurige relatie met een paar klanten. Ze willen alles van hun klanten weten en werken nauw met hen samen. Ze zijn erop gericht verwachtingen te overtreffen, evenals klantenbehoud, levensduurwaarde, betrouwbaarheid en 'altijd aardig zijn'. Alles draait om customer relationship management (CRM).

Treacy en Wiersema stellen dat marktleiders succesvol zijn, omdat ze niet alle waardedisciplines tegelijk nastreven. Hoewel combinaties van de drie waardedisciplines niet onmogelijk zijn, leiden ze wel tot conflicten, verwarring en (andere) inefficiënties. Daarom stellen Treacy en Wiersema ook dat het uiterst belangrijk is om tussen de waarden te kiezen. Daarnaast stellen ze dat de waardediscpinle, als deze bewust wordt gekozen en er stringent naar wordt gehandeld, een noodzakelijke voorwaarde is om marktleider te zijn en te blijven.

Zie ook: Operational excellence volgens Marcel van Assen

Bron: Het Groot Managementmodellenboek - 70 essentiële modellen: inhoud, toepassing, analyse en referenties, Marcel van Assen, Gerben van den Berg en Paul Pietersma

In het artikel Leren van een zwerm spreeuwen legt Diana Russo uit wat een zwerm spreeuwen wendbaar maakt en wat je hier als organisatie van kan leren:

Drie grondregels van een zwerm

Via een computersimulatie hebben wetenschappers inzichtelijk gemaakt dat spreeuwen in hun indrukwekkende formatie kunnen vliegen door zich aan de volgende grondregels te houden:

(1) Vlieg met dezelfde snelheid

Iedere spreeuw binnen de zwerm vliegt met dezelfde snelheid. Dus niet noodzakelijkerwijs allemaal in dezelfde richting, maar wel allemaal even hard.

(2) Sta constant met elkaar in verbinding

Iedere spreeuw zorgt ervoor dat hij in lijn vliegt met de zeven dichtsbijzijnde spreeuwen. Zodoende ontstaat er een hecht netwerk waarbinnen informatie razendsnel en met minimaal signaalverlies wordt doorgegeven.

(3) Ontwijk mogelijk gevaar onmiddellijk

Zodra er gevaar of een verandering in de omgeving wordt waargenomen, reageren spreeuwen hierop onmiddellijk door van richting te veranderen.

Deze gelijke vliegsnelheid, razendsnelle en zorgvuldige overdracht van informatie en alertheid op de omgeving hebben als resultaat dat de zwerm als geheel snel reageert en naar het lijk gelijktijdig wendt bij dreiging of verandering. Daarbij lijkt er geen zichtbare leider of centrale regie aan te pas te komen. Wel is er een duidelijk gezamenlijk doel: overleven.

(...)

Tradiotionele oganisaties [voelen] de behoefte, of in ieder geval de druk, om om hun bestaande structuren en processen aan te passen. Wat kunnen zij leren van een zwerm spreeuwen?

(1) Afstemmen van processen

Organisaties die 'met dezelfde snelheid vliegen', zijn organisaties waar processen zodanig op elkaar zijn afgestemd, dat informatie en kennis vloeiend door de organisatie stromen. Veel organisaties passen alleen de buitenste of voor de hand liggende communicatieprocessen aan - bijvoorbeeld door de inzet van social media - maar vergeten daarbij dat ook processen in de backoffice en gedrag en houding van de betrokkenen mee moeten in dezelfde snelheid en dynamiek.

(2) Bouw een hecht netwerk van meervoudige verbindingen

Om informatie effectief en efficiënt door de organisatie te laten stromen, is een fijnmazig netwerk van meervoudige verbindingen nodig. Binnen traditionele organisatie zien we uiteraard wel verbindingen, maar deze zijn vaak enkelvoudig en niet interconnected. Informatie loopt via hiërarchische lijnen, waardoor de snelheid en vaak ook de inhoud van het bericht verloren gaan. Transparantie - en daarmee het overzicht - is eveneens vaak ver te zoeken.

(3) Monitor de omgeving en reageer direct op verandering

Bij traditionele organisaties gaan er vaak weken, maanden en soms jaren overheen voordat een koerswijziging of verandering daadwerkelijk zichtbaar wordt. Bovendien worden door overwegend interne gerichtheid cruciale signalen niet opgevangen. Wendbare organisaties kijken juist constant naar buiten, plaatsen de klant, patiënt, cliënt of andere stakeholders in het midden en stemmen de rest van de organisatie hierop af. Traditionele organisaties blijven juist zichzelf als middelpunt zien, vergeten naar buiten te kijken en te reageren op wat daar gebeurt.

Bron: Leren van een zwerm spreeuwen, Diana Russo in: Slow Management, Nr 34, 2014

Hans van Dijk en Ron van Megen beschrijven in hun boek Het geheim van hardlopen negen basisprincipes voor hardlooptraining:

1. Principe van belasting en herstel

Het goed belastten van het lichaam, leidt tot herstel en maakt je sterker. "Dit principe is voor het eerst beschreven door de Hongaarse arts en endocrinoloog Hans Selye (1907-1982). Het houdt onder meer in dat een trainingsprikkel in eerste instantie leidt tot vermoeidheid, stress en schade aan cellen en spieren. Na een voldoende herstelperiode zijn deze verschijnselen voorbij, zijn de cellen zelfs sterker geworden en beter in staat om de volgende trainingsprikkel te verwerken. Na een zware training zijn spiercellen beschadigd, ze worden vervolgens dor enzymen afgebroken, waarna weer nieuwe en sterkere cellen opgebouwd worden. In dit opzicht is de spierpijn die je kunt voelen na een zware training een goed teken, want het geeft aan dat dit proces gaande is. Een belangrijk aspect is ook dat de cyclus van belasting en herstel optimaal getimed moet zijn: bij onvoldoende hersteltijd, raakt het lichaam in een negatieve spiraal (overtraindheid) en bij een te lange hersteltijd treedt geen positief trainingseffect op. Het doel is dat de volgende trainingsprikkel precies aansluit op het herstel van de vorige prikkel, waardoor een positieve spiraal bereikt wordt (supercompensatie).

In de training moet er dus altijd een juiste combinatie van belasting en herstel zijn om het positieve trainingseffect te bereiken. Voldoende rust is een essentieel onderdeel van de training ('stress on top of stress equals breakdown, stress followed by recovery equals progress'). In de praktijk leidt dit principe tot een opzet waarin altijd 'zware' en 'ichte' trainingen elkaar afwisselen."

2. Principe van voldoende variatie en intensiteit

"Om optimale resultaten te bereiken is het in de eerste plaats nodig om de training niet te beperken tot één aspect (bijvoorbeeld duurlopen), maar te zorgen voor voldoende variatie zodat alle relevante spieren aan bod komen. In de tweede plaats is het essentieel om een deel van de training uit te voeren op voldoende hoge intensiteit, zodat alle energiesystemen ontwikkeld worden. In de praktijk is het nodig om zowel veel omvang te trainen om de beenspieren voldoende te ontwikkelen ('building the muscles'), als een hoge intensiteit te bereiken om de VO₂ max te verhogen en de verschillende energiesystemen te ontwikkelen. Het gaat hier naast aerobe vetverbranding en aerobe omzetting van glycogeen ook om de anaerobe omzetting van glycogeen en het ATP-systeem.

Veel langeafstandlopers verwaarlozen de snelheidstrainingen, maar dit is niet verstandig omdat dan alleen het aerobe systeem belast wordt (en dikwijls ook nog op een te laag niveau). Om vooruitgang te boeken zijn juist intensieve trainingen op hoog niveau verreweg het meest effectief. Het is belangrijk om er naar te streven om in de training voortdurend nieuwe prikkels aan te brengen. Bedenk tenslotte dat werkzame trainingsprikkels altijd buiten de 'comfort zone' vallen."

3. Principe van geleidelijke en consistente opbouw

"Wanneer de trainingsbelasting te snel en te veel toeneemt is het risico op blessures groot. In de praktijk is het zaak om de trainingsopbouw langzaam en beperkt (maximaal 5-10% per maand) op te voeren. Hier geldt: luister naar je lichaam! Let op signalen van overtraining en voorkom blessures.

In het algemeen is het verstandig om een bepaalde trainingsprikkel een week of zes vol te houden: in deze periode zal het lichaam zich aangepast hebben en het trainingseffect bereikt zijn. Vervolgens kan een volgende stap gezet worden, hetzij in de omvang dan wel (bij voorkeur) in de intensiteit."

4. Principe van afnemende meeropbrengsten

Naarmate je meer traint, wordt het effect steeds kleiner.

5. Principe van specificiteit

Effecten van training hebben specifiek betrekking p de spieren en energiesystemen die in de training belast worden. De praktische consequentie van dit principe is dat het voor een hardloper het beste is om vrijwel altijd looptraingen te doen. Een andere consequentie is dat het beter is om de training te focussen op de wedstrijdafstand.

6. Principe van periodisering

Veel atleten houden een voortdurende training op hoog niveau niet vol en zijn op een bepaald moment opgebrand. Volg daarom en programma met een bepaalde opbouw. Een veelgebruikte cyclus is als volgt: bouw eerst conditie op, hou vervolgens de omvang hetzelfde en verhoog de intensiteit. Laat dit volgen door een aanscherpingsperiode waarin je de omvang vermindert en de intensiteit verhoogt. In de wedstrijdperiode beperk je de training en onderhoud je alleen de snelheid. Na de wedstrijd volgt een rustperiode waarin het lichaam zich kan herstellen waarna de volgende cyclus kan beginnen.

7. Principe van reversibiliteit

"De effecten van training zijn in hoge mate reversibel. Het slechte nieuws hierbij is dat het effect van jarenlange serieuze training in betrekkelijk korte tijd van ziekte, of anderszins onderbreking, verloren kan gaan ('use it or lose it'). Een periode van een maand niets doen leidt al tot een flinke achteruitgang van de conditie (orde 10%). Het goede nieuws is daarentegen dat training ook weer snel effect heeft. Ook hier geldt dat na een maand al weer flinke verbetering mogelijk is.

8. Principe van individualiteit en flexibiliteit

"Verschillen tussen mensen zijn enorm groot. ... Dit hangt samen met genetische en andere verschillen en de kunst is om te ontdekken welke aanpak voor jou het beste werkt. Vandaar dat flexibiliteit in de opbouw van de training van groot belang is. Pas de training aan op basis van je ervaringen. Doe dit voorzichtig zodat overtraining en blessures vermeden worden!"

9. Principe van onderhoud

Als je eenmaal een goede conditie hebt, blijkt het goed mogelijk om deze gedurende langere tijd te onderhouden met een beperkte inspanning. Het is belangrijk om dan met name de snelheid wel te blijven onderhouden. De omvang kan desgewenst gereduceerd worden zonder al te grote consequenties.

Bron: Het geheim van hardlopen, Hans van Dijk en Ron van Megen

Bewaren

Actief beleggen en indexbeleggen zijn de twee basisstrategieën van beleggen. Actieve beleggers proberen op allerlei manieren de markt te verslaan. Indexbeleggers volgen de markt en zijn tevreden met een marktconform rendement. Kies één van beide manieren van beleggen en volg die aanpak consequent.

(...)

Wat is indexbeleggen?

Indexbeleggen is beleggen in een pakket aandelen of obligaties dat gelijk is aan of representatief is voor de samenstelling van een index. Dat pakket houdt de indexbelegger vervolgens 'eeuwig' vast. Hij handelt niet op de beurs. Zijn filosofie is 'kopen & vasthouden', in het Engels buy & hold.

(...)

Een index is een groep effecten, zo samengesteld dat hij een graadmeter is van het gemiddelde koersverloop op een bepaalde beurs of financiële markt. Daarbij kun je denken aan de AEX, de index die het verloop van de aandelen van grote bedrijven op de Amsterdamse beurs weergeeft. Eén eigenschap van een index is dat de samenstelling nauwelijks verandert, waardoor de manager van het indexfonds weinig hoeft te handelen op de beurs om zijn portefeuille aan te passen. Daar komt bij dat een onafhankelijke instantie verantwoordelijk is voor de samenstelling van de index. In het geval van de AEX is dat het bestuur van de Amsterdamse beurs, Euronext. Omdat de samenstelling van de index van jaar tot jaar nauwelijks verandert, handelt de manager van een indexfonds zelden en als hij al koopt en verkoopt, dan is dat niet het resultaat van eigen inzichten, maar het gevolg van een beslissing door een andere, onafhankelijke instantie. De manager van het indexfonds is dus passief.

Indexbeleggen wordt daarom ook wel passief beleggen genoemd. Kenmerk van passief beleggen is niet handelen, ook wel 'kopen & vasthouden'genoemd. Beleggers die, in tegenstelling tot indexbeleggers, naar aandelen speuren waarvan ze verwachten dat ze bovengemiddeld zullen presteren, worden actieve beleggers genoemd. Ze handelen frequent op de beurs, ze 'kopen & verkopen'. 'Kopen & verkopen' is fundamenteel verschillend van 'kopen & vasthouden'. Passief en actief beleggen zijn de twee basisstrategieën van beleggen.

'Actieve beleggers nemen bewust risico op zoek naar bovengemiddelde rendementen; passieve beleggers stellen zich tevreden met wat de markt te bieden heeft.

(...)

De overgrote meerderheid van de actieve beleggers, zowel particuliere als professionele, verslaat de index niet. Het wetenschappelijke bewijs hiervoor is overweldigend. Daarom heeft actief beleggen weinig zin.

(...)

Indexfondsen volgen de index in plaats van te proberen deze te verslaan. Indexfondsen verslaan de meest gewone, actief beheerde fondsen. Dit komt door de lage kosten van deze fondsen.

(...)

Beleggingsmix bepalen

De eerste stap in het belegginsproces is het vaststellen van de beleggingsmix: hoeveel procent in aandelen en hoeveel in obligaties. Het is de belangrijkste beslisser die een belegger neemt, want bepalend voor het te verwachten rendement en het risico waar u rekening mee moet houden.

Het vaststellen van de beleggingsmix is de meest cruciale beslissing bij het beleggen. De risicotolerantie en beleggingshorizon zijn de belangrijkste factoren die de mix bepalen. Ze leiden tot zes basisportefeuilles.

(...)

Wat zijn beleggingscategorieën?

In financiële kringen gaat men nogal pragmatisch om met het begrip beleggingscategorie (asset class). Meestal wordt een beleggingscategorie gedefineerd als een bepaald type belegging. Vaak wordt eraan toegevoegd dat de effecten binnen een beleggingscategorie gezamenlijke kenmerken vertonen, zoals de manier waarop het rendement ontstaat en het risico zich manifesteert. We kunnen beleggingscategorieën onderscheiden in aandelen, obligaties en 'overig'.

(...)

Welke beleggingscategorieën gebruiken?

We kiezen ervoor om de kern van de portefeuille samen te stellen uit louter aandelen en obligaties. Aandelen en obligaties zijn de belangrijkste en grootste beleggingscategorieën. ... Waarom willen we aandelen en obligaties? Natuurlijk kunt u in de kern van de portefeuille ook 'overige beleggingscategorieën' als vastgoed, grondstoffen, private equity en hedge fondsen toepassen. Maar die hebben we niet echt nodig om een stevige basis te leggen onder de portefeuille. In de kern kunnen we uitstekend uit de voeten met alleen maar aandelen en obligaties. Door in de kern niet alle beleggingscategorieën te benutten die er op de markt zijn, is het mogelijk dat u kansen laat liggen. Vooral de mogelijkheid om het portefeuillerisico te verminderen door gebruik te maken van verschillende beleggingscategorieën wordt niet optimaal gebruikt. Aan de andere kant is het voor particulieren die liever zelf beleggen, maar er niet te veel tijd aan willen besteden en de kosten laag willen houden, vrijwel onmogelijk om alle beleggingsfondsen te doorgronden. Door zich te beperken tot de twee belangrijkste beleggingscategorieën kunnen zij gemakkelijk en snel een degelijke beleggingsportefeuille samenstellen. ... Voor de eenvoud zullen we ons daarom voor de kern beperken tot aandelen en obligaties. De overige beleggingscategorieën kunnen desgewenst als satelliet in de portefeuille worden opgenomen.

(....)

Het belang van de beleggingsmix

Het bepalen van de beleggingsmix is de belangrijkste keuze die een belegger maakt. De indexbelegger verdeelt zijn vermogen over aandelen en obligaties om een goede balans tussen risico en rendement te creëren. Daarmee legt hij zowel het toekomstige rendement als het te lopen risico vast. Wat daarna volgt is een uitwerking van deze basiskeuze: maximale spreiding tegen minimale kosten. Het kiezen van de beleggingsmix is de cruciale keuze bij indexbeleggen, de rest is zorgvuldige invulling.

De beleggingsmix

De vijf factoren die een rol spelen bij de keuze van de juiste beleggingsmix zijn:

(1) Risicotolerantie: hoeveel risico u wilt nemen.

(2) Beleggingshorizon: hoelang u uw geld kunt missen.

(3) Financiële situatie: hoe u er financieel voorstaat.

(4) Kennis en ervaring: wat u weet van beleggen.

(5) Beleggingsdoelstelling: waar u uw geld voor wilt gebruiken.

(...)

Zes basisportfeuilles

De risicotolerantie en de beleggingshorizon bepalen in overwegende mate de passende beleggingsmix. Ze leiden tot het onderstaande indelingsschema. De getallen in vakjes geven de beleggingsmix. Zo betekent 0/100 dat de portefeuille bestaat uit 0% aandelen en 100% obligaties. Staat in een vakje 60/40 dan betekent dat een mix van 60% aandelen en 40% obligaties.

Het schema bevat vier tijdsperioden (0 tot 5 jaar, 5 tot 10 jaar, 10 tot 20 jaar en meer dan 20 jaar) en de drie gradaties van risicotolerantie ('laag', 'gemiddeld' en 'hoog').

Bron: De schitterende eenvoud van index beleggen - wat de banken u niet vertellen, Jacques Wintermans

In het Het Groot Managementmodellenboek beschrijven Marcel van Assen, Gerben van den Berg en Paul Pietersma wat volgens hen de essentie is van Business Process Redesign (BPR) van Michael Hammer & James Champy:

De kern

Hammer en Champy (1993) definieerden business process redesign (BPR) ook wel als de fundamentele heroverweging en het radicale herontwerp van organisatieprocessen om drastische verbeteringen in de huidige prestatie en de kosten, kwaliteit, dienstverlening en snelheid te realiseren. Waardecreatie voor de klant is de achterliggende reden voor herontwerp van processen, waarbij informatietechnologie vaak een belangrijke rol speelt.

Bruikbaarheid

BPR is nuttig als er:

• talloze conflicten zijn in (delen van) de organisatie;
• veel vergaderingen zijn;
• veelvuldig ongestructureerde communicatie plaatsvindt (via bijvoorbeeld memo's, e-mail en aankondigingen).

De kern

Henderson en Venkamatrans strategic alignment model brengt de relaties tussen de strategie en de IT van een onderneming in kaart, en tussen de operations en de IT-infrastructuur. Het draagt ertoe bij om de IT-strategie in lijn te brengen met de bedrijfsstrategie. Het model onderscheid twee dimensies:

De strategische fit - de mate waarin de interne organisatie-infrastructuur en -processen in harmonie zijn met de externe strategie
De functionele integratie - de mate waarin de IT-gerelateerde technologische planning en ondernemingsplanning met elkaar in lijn zijn.

Het model gebruikt de term strategische fit voor de mate van technologische overeenstemming tussen de vier strategische kwadranten op basis van die twee dimensies en het verklaart twee zaken:

(1) Een effectieve ondersteuning van de bedrijfsstrategie door IT, en
(2) Een IT-infrastructuur die past bij de operationele processen die voortvloeien uit de strategische keuzes.

Het model onderstreept dat de IT-strategie nooit overwogen - of aangepast - kan worden zonder in lijn te zijn met de bedrijfsstrategie, iets wat niet genoeg kan worden benadrukt. Het model functioneert als een gereedschap om die noodzakelijke afstemming tot stand te brengen.

Het model moet functioneren als een kader om de relatie tussen de bedrijfsstrategie en de IT-strategie in kaart te brengen, net als die tussen operations en de IT-infrastructuur, in situaties waarin IT erg belangrijk is om de gekozen bedrijfsstrategie te realiseren. Het model geeft op drie manieren inzicht:

(1) Het identificeert het verband tussen de bedrijfsstrategie en de IT-strategie;
(2) Het onderkent de (strategische) waarde van de IT-strategie en het automatiseringssysteem om de bedrijfsstrategie te ondersteunen en daaraan sturing te geven;
(3) Het optimaliseert het potentieel voor het gebruik van IT in het bedrijf.

Henderson en Venkamatrans visie omvat vier dominante strategische perspectieven die gericht zijn zoals de verschillende pijlen in de bovenstaande figuur.

Strategische ontwikkeling (de pijl tegen de klok in vanuit linksboven)

In deze traditionele visie op strategisch management is sprake van een hiërarchische relaties tussen de bedrijfsstrategie en de infrastructuur van de informatiesystemen en -processen van een onderneming. De concernleiding bepaalt de strategie, die vervolgens wordt vertaald in een IT-infrastructuur. De bedrijfsstrategie wordt beschouwd als de motor achter zowel de organisatie-infrastructuur (de structuur volgt de strategie) als de logica van de IT-infrastructuur.

Technologisch potentieel (de pijl met de klok mee vanuit linksboven)

De bedrijfsstrategie is het uitgangspunt voor de IT-strategie en -infrastructuur. De kijk van het management op technologie zoals bepaald in de bedrijfsstrategie, zal de keuzes in de IT-strategie sturen. De IT-strategie wordt vervolgens vertaald in een geschikte IT-infrastructuur. Het technologisch potentieel verschilt van het strategisch perspectief (hiervoor) omdat het vereist dat de IT-strategie wordt geformuleerd in lijn met de bedrijfsstrategie. De IT-strategie moet ook de specificatie van de (interen) IT-infrastructuur en -processen ondersteunen. De infrastructuur, indien ingevoerd, moet consistent zijn met de (externe) IT-strategie.

Concurrentiepotentieel (de pijl tegen de klok in vanuit rechtsboven)

Het concurrentiepotentieel verschilt in perspectief van de vorige strategische perspectieven, omdat het veronderstelt dat de bedrijfsstrategie te veranderen is, in lijn met de IT-capaciteiten. Het benutten van de IT-capaciteiten beïnvloedt de ontwikkeling van nieuwe producten en diensten, net als die van nieuwe manieren van aansturing en managementrelaties en nieuwe elementen in de bedrijfsstrategie. De bedrijfsstrategie ondersteunt in dit perspectief slechts de concernleiding, in die zin dat deze zich voorstel hoe opkomende IT-mogelijkheden en nieuwe manieren van toezicht houden de bedrijfsstrategie zullen beïnvloeden. De IT-manager dient de ontwikkelingen en trends in de IT-omgeving voor de bedrijfsleiding te vertalen in kansen en bedreigingen.

Serviceniveau (de pijl met de klok mee vanaf rechtsboven)

Vanuit het perspectief van serviceniveau is de bedrijfsstrategie indirect en nauwelijks zichtbaar. De organisatie-infrastructuur is gebaseerd op de IT-infrastructuur, die enkel het resultaat is van de IT-strategie. Er bestaat het gevaar dat een organisatie die op deze manier is opgebouwd, enorme investeringen in IT-processen, -aankopen en -licenties zal vereisen. Daarom dient het management betrokken te zijn bij de toewijzing van bedrijfsmiddelen.

Bert Hedeman en Roel Riepma beschrijven in hun boek Projectmanagement op basis van ICB de drie adviesmodellen van Edgar Schein:

Modellen voor advisering

De drie modellen van advisering volgens Schein zijn:

(1) Expertise-model
In het expertisemodel kiest de adviseur ervoor zijn inhoudelijke expertise uit te dragen. De adviseur geeft aan wat hij weet en wat gedaan kan worden om tot succesvolle aanpakken te komen. Belangrijk in dit model is dat de expert zeker weet dat zijn adviezen belangrijk zijn voor de adviesvrager. Dit betekent dat er eerst contact gemaakt moet zijn met de achterliggende vraag. Op basis daarvan reik je als adviseur die kennis aan, die behulpzaam kan zijn bij de oplossing van de vraag.

Indien je dit contact niet maakt, kunnen uitstekende adviezen hun zeggingskracht verliezen. In situaties waar je gevraagd wordt om te controleren of een te certificeren kwaliteitssysteem voldoet aan extern gestelde eisen, komt het expertmodel vaak goed tot z'n recht. In dergelijke situaties verwacht de geadviseerde direct toepasbare kennis in eenduidige aanwijzingen, waarmee de onderliggende vraag wordt opgelost.

(2) Dokter-patiënt-model
In het dokter-patiëntmodel is een nauwkeurige diagnose van de situatie van belang. De adviseur stelt op basis van gestructureerd onderzoek een diagnose en legt oplossingsvoorstellen voor. In dit model is het belangrijk dat adviseur en geadviseerde elkaar goed vertrouwen. Daar waar de patiënt de dokter niet vertrouwt, legt de patiënt de adviezen snel ter zijde. Daar waar de dokter te weinig oor heeft voor de patiënt, zal hij te weinig informatie inwinnen om tot een goede diagnose te komen. Het opbouwen van de relatie is derhalve essentieel om te komen tot goed onderbouwde adviezen, die ook daadwerkelijk overgenomen worden.

Voor de adviseur is het daarbij van belang helder aan te geven welke methode hij volgt om tot een gedegen diagnose te komen. Deze methode moet voor de geadviseerde transparant zijn en tegelijkertijd verduidelijken welke inspanning vanuit de eigen organisatie nodig is om de adviseur te voeden met de juiste informatie. In situaties waarin het advies ontkoppeld is van de implementatie, kan dit model goed worden ingezet. In die situatie kan de adviseur op basis van onafhankelijk onderzoek zijn oordeel over de situatie vormen en zijn raad geven.

(3) Procesadvisering-model
In het procesadviseringmodel stelt de adviseur zich op als iemand die het proces van het onderzoeken van de situatie en het definiëren van mogelijke oplossingen begeleidt. Schein definieert het als: 'het zodanig opbouwen van een relatie met de klantorganisatie dat deze in staat wordt gesteld vraagstukken uit de interne en externe omgeving waar te nemen, te begrijpen en erop te acteren, waardoor beoogde verbeteringen van de grond komen!'

Het model pas je toe in situaties waarin de expertise voor de oplossing van vraagstukken uit de organisatie zelf moet komen. De adviseur doorloopt met de klantorganisatie een methodologie, waarmee de oorzakelijke factoren en passende alternatieven naar boven komen.

Bron: Projectmanagement op basis van ICB, Bert Hedeman & Roel Riepma

Wanneer je als team scrumsgewijze via een sprint werkt aan het opleveren van (deel)producten, is een retrospective na afloop van elke sprint de manier om de kwaliteit van het voortbrengingsproces en de samenwerking continu te blijven verbeteren.

Een retrospective kun je definiëren als een terugblik aan het einde van een sprint, waarin een team reflecteert - los van de inhoud - op het teamproces, de werkwijze en de onderlinge relaties.

Het gaat dus om als team terug te kijken op het functioneren van het team zelf en te komen te verbeteracties die bij de volgende sprint worden meegenomen. De tijdsduur van een retrospective kan maar de bijeenkomst duurt maximaal 3 uur.

Er zijn verschillende vormen waarin je een retrospective kunt houden. De meest basale vorm is door als team de volgende vier vragen te bespreken:

(1) Wat hebben we goed gedaan en moeten we bespreken zodat we het niet vergeten?
(2) Wat hebben we geleerd?
(3) Wat moeten we in de toekomst anders doen?
(4) Wat begrijpen we nog steeds niet?

Een  meer visuele variant voor het vormgeven van de retrospective is de zgn. zeester-methode. Als scrum master teken je hierbij een 'zeester' op een flipover-vel. De zeester bestaat uit 5 vakken:

(1) Meer
(2) Minder
(3) Starten
(4) Stoppen
(5) Doorgaan

Vervolgens nodig je de deelnemers uit om aan de hand van vijf vragen post-its te plakken in een vak naar keuze:

(1) Welke zaken moeten we blijven doen?
(2) Welke zaken moeten we meer van doen?
(3) Welke zaken moeten we minder van doen?
(4) Waarmee moeten we beginnen?
(5) Waarmee moeten we stoppen?

Ongeacht de vorm die je kiest voor de retrospective, het doel is een gezamenlijk beeld te ontwikkelen over het proces voor de volgende sprint en welke acties hiervoor nodig zijn om dingen anders te doen dan de vorige sprint. Dit doel realiseer je de volgende drie dingen te doen:

• Terugkijken hoe de vorige sprint ging met betrekking tot mensen, relaties tussen de teamleden en het proces ('Inspecteer')
• In kaart brengen van c.q. genereer inzichten in mogelijke verbeterpunten ('Identificeer')
• Maken van een plan voor het implementeren van de verbeterpunten ('Implementeer')

Bron:

• Wat is een Retrospective?
• Sprint Retrospective
• Een supergoede retrospective in 5 stappen, Sven Oldenhof

Frank A. Hulsbos beschrijft in zijn artikel Succesvol adviseren door jezelf in te zetten - een onderzoek naar kennisproductieve adviestrajecten (pdf) beknopt de drie adviesmodellen van Edgar Schein:

Edgar Schein (2005) [onderscheidt drie adviesmodellen:] het artspatiënt model, het expertisemodel en het model van procesadvisering. Zowel in het artspatiënt model als in het expertisemodel vaart de adviseur voornamelijk op zijn inhoudelijke expertise. Het verschil zit in de mate van verantwoordelijkheid die de adviseur heeft. Kenmerkend voor het expertisemodel is dat de adviseur bepaalde informatie of kennis aanlevert die de klant nodig heeft. Deze informatie of kennis kan hij bijvoorbeeld overdragen aan de klant door een onderzoek te doen of een presentatie te geven. Deze kennis of expertise wordt als het ware ingekocht door de klant, nadat de laatste zijn informatiebehoefte zelf heeft vastgesteld. Hierin verschilt het expertisemodel van het artspatiënt model, waarin hij wordt gevraagd om de ‘boel eens na
te laten kijken’ (Schein, 2005, p. 11). In dit model heeft de adviseur de volledige verantwoordelijkheid.

Hij voert de diagnose uit en bepaalt de oplossing voor het probleem. Hoewel hij hiervoor informatie inzamelt bij leden van de organisatie, hebben deze personen geen verantwoordelijkheid voor de diagnosestelling en de gekozen oplossing. Het derde model dat Schein onderscheidt is het model van procesadvisering. Hij definieert dit model als volgt:

‘Procesadvisering is het creëren van een relatie met de cliënt die het hem mogelijk maakt datgene wat zich in het proces in het interne en externe milieu van de cliënt voordoet te onderkennen, te begrijpen en ernaar te handelen; dit alles om verbetering te brengen in de situatie zoals deze door de cliënt is gedefinieerd.’ (Schein, 2005, p. 20)

Wanneer een adviseur volgens dit model werkt, gaat hij ervan uit dat de klant eigenaar is van het probleem. Het model is er op gericht een relatie op te bouwen met de klant en de klant in staat te stellen inzicht te verschaffen in zijn situatie en oorzaken van het probleem. Dit inzicht moet leiden tot het ontwikkelen van een oplossing, waarvan de klant eveneens eigenaar is. Dit laatste is van groot belang, omdat de klant het beste weet wat er wel en niet werkt binnen zijn organisatie.

Het belangrijkste doel van procesadvisering (of, zoals Schein het noemt, de ‘functie van procesadvisering’) is ´doorgifte van de vaardigheden in het diagnosticeren en constructief interveniëren,
om de cliënt beter in staat te stellen zelf de organisatie te verbeteren’ (Schein, 2005, p. 19).

Bron: Succesvol adviseren door jezelf in te zetten - een onderzoek naar kennisproductieve adviestrajecten, Frank A. Hulsbos (pdf)