In zijn boek Het probleem met problemen beschrijft Wouter Fioole het Cirkel van invloed en betrokkenheid-model van Stephen Covey:

Invloed en betrokkenheid

Steven Covey heeft in zijn Zeven eigenschappen van effectief leiderschap twee heel simpele, maar zeer bruikbare cirkels bedacht voor het bepalen van de vraag of je iets aan een probleem kunt doen: de cirkel van invloed en de cirkel van betrokkenheid. Er zijn mensen, situaties en dus ook problemen waar jij direct invloed op kunt uitoefenen. Je kunt ze direct aan- en oppakken, desnoods helemaal in je eentje. Deze problemen vallen in de cirkel van invloed. Om de cirkel van invloed heen bevindt zich de cirkel van betrokkenheid. Dit zijn de mensen, situaties en dus ook problemen die je wel kunt beïnvloeden, waar je wel impact op kunt hebben, maar die je niet in je eentje kunt oplossen. Het minste wat je in deze cirkel kunt doen, is anderen activeren om het probleem aan te pakken.

Buiten deze cirkels ligt een (enorm) gebied waar je helemaal niets aan hebt als het gaat om het aanpakken van problemen. Wanneer het mij niet lukt om anderen de door mij gesignaleerde problemen te laten (h)erkennen, ligt dit blijkbaar buiten mijn cirkel van invloed. Vaak weet je niet van tevoren of iets of iemand in je cirkel van betrokkenheid zit, het kan ook per situatie verschillen. Het is dus altijd belangrijk om het te proberen.

Bron: Het probleem met problemen, Wouter Fioole

Gebruik NIVEA

... Iedereen die communicatietrainingen heeft gehad zal dit acroniem herkennen... NIVEA staat voor: Niet Invullen Voor Een Ander. [Iedereen] kijkt op een andere manier tegen een probleem aan. Het is dan ook belangrijk om al die verschillende manieren te benutten als je het probleem bekijkt. Als we ons brein niet in de juiste kleur of het juiste systeem hebben staan, vinden we dat maar knap lastig. In de psychologie staat dit bekend als de projection bias: we hebben de neiging om onze gedachten, ons geloof en onze overtuigingen op anderen te projecteren. Tegelijk nemen we aan dat anderen precies zo denken, werken en voelen als wijzelf. Als je je hier niet van bewust bent, is de kans groot dat je belangrijke informatie mist en onterecht denkt dat iedereen op dezelfde manier tegen het probleem aankijkt

Bron: Het probleem met problemen, Wouter Fioole

Systeemarchetypen

Het systeemdenken als managementaanpak heeft onder andere het inzicht opgeleverd dat bepaalde systeemstructuren steeds weer optreden. Talloze systemen groeien enige tijd, stuiten vervolgens op problemen en houden op te groeien - of storten geheel in - voordat zij de intrinsieke groeigrens bereiken. Veel andere systemen raken in vicieuze spiralen, waar iedereen steeds harder moet lopen om niet terug te vallen. Weer andere systemen nodigen uit tot plaatselijke oplossingen waaronder het geheel uiteindelijk te leiden heeft.

Enkele algemeen relevante systeemarchetypen zijn:

(1) Stabiliserend proces met vertragingen

In dit archtetype zijn beslissers zich niet bewust van de vertraging van de maatregelen. Zij schieten hun doel voorbij en brengen zo gemakkelijk een spiraalcyclus op gang. Een klassiek voorbeeld vormen onroerend-goedontwikkelaars die nieuwe projecten blijven starten tot de markt verzadigd is. Tegen de tijd dat de vele projecten in aanbouw hun voltooiing naderen, hebben ze een groot overschot opgebouwd.

(2) Grenzen aan de groei

Een versterkende groeicyclus komt tot stilstand, en kan zich zelfs omkeren, wanneer het systeem in de buurt van de grenzen komt. Deze grenzen kunnen zijn: beperkte middelen, interne of externe reacties op de groei. Klassieke voorbeelden zijn productcycli die voortijdig hun hoogtepunt bereiken door slechte kwaliteit of service, de groei en neergang van communicatie in een managementteam en de verspreiding van een nieuwe beweging.

(3) Afschuiven van de last

Een probleem wordt opgelost met een weinig duurzame oplossing, waarvan het directe resultaat bevredigend lijkt. Naarmate deze snelle remedie vaker wordt toegepast, heeft men steeds minder aandacht voor de fundamentele corrigerende maatregelen. De mechanismen van de fundamentele oplossing raken in onbruik, waardoor men steeds sterker op symptoombestijding gaat vertrouwen. Een klassiek vorobeeld: het inzetten van van medewerkers van het hoofdkantoor om plaatselijke personeelsproblemen op te lossen. Zo krijgen de plaatselijke managers nooit de gelegenheid hun contactuele vaardigheden te ontwikkelen.

(4) De doelen lager stellen

Als niets lijkt te werken, kunnen we de normen verlagen. Dit is een soort 'afschuiven van de last'. In dit geval wordt een fundamenteel doel - kwaliteitsnormen of het moreel van de medewerkers - opgeofferd aan een korte-termijnoplossing. Een klassiek voorbeeld is het bedrijf dat zijn problemen met levertijden probeert op te lossen door deze steeds ruimer te stellen.

(5) Escalatie

Twee mensen of twee organisaties die menen dat hun welzijn afhangt van een voorsprong op de ander, reageren constant op de zetten van de ander. Wanneer de één een voorsprong lijkt op te bouwen, voelt de ander zich bedreigd en zet alles op alles om het verloren terrein weer terug te winnen, waardoor de eerste zich weer bedreigd voelt, enzovoort... Klassieke voorbeelden zijn de wapenwedloop, rivaliteit tussen buurtbendes, prijzenslagen.

(6) De tragedie van het open veld

Mensen gaan een algemeen beschikbaar - maar beperkt - goed steeds intensiever gebruiken, met als gevolg dat iedereen daar steeds minder rendement van heeft. Klassieke voorbeelden zijn: herders die hun kudden groot laten worden, dat het open veld overbegraasd raakt; en divisies in een bedrijf die een gemeenschappelijk verkoopapparaat hebben en hun streefafzet steeds hoger stellen om meer vertegenwoordigers te kunnen claimen, tot het verkoopapparaat opgebrand raakt.

(7) Groei en onderinvestering

Snelle groei nadert een grens, die slechts met aggressieve investering in materieel en menselijk vermogen geëlimineerd kan worden, of naar de toekomst opgeschoven. Het verlagen van de normen leidt tot te zwakke of te trage investeringen en de klanten worden steeds ontevredener. De vraag zakt en op het oog lijkt de noodzakelijke investering overbodig of onmogelijk. Een klassiek voorbeeld: talloze geslaagde, groeiende bedrijven die de kwaliteit van hun product verwaarloosden en niet genoeg inkomsten konden genereren om te investeren in de remedie.

Het archetypesjabloon is een instrument waarmee managers de archetypen die in hun eigen strategisch veld opereren, kunnen onderkennen. Het sjabloon geeft de basisstructuur van het archetype aan, waarin de managers de variabelen van hun eigen situatie kunnen invullen.

In het bovenstaande sjabloon 'afschuiven van de last' zien we twee stabiliserende processen (S) om het probleemsymptoom onder controle te houden. Beide oplossingen hebben effect op het symptoom, maar slechts de fundamentele aanpak doet iets aan de oorzaak. De symptoombestrijding veroorzaakt een bijwerking (B) waardoor de fundamentele oplossing wordt vertraagd en steeds moeilijker uit te voeren wordt.

Bron: Peter Senge - Het nieuwe werk van de leider: lerende organisaties bouwen, Managementbriefing

De leider als leraar

"De eerste verantwoordelijkheid van een leider is de werkelijkheid te definiëren," aldus Max DePree. De strategische kracht die leidinggevenden kunnen uitoefenen ligt vooral in de steun die zij mensen geven in hun streven naar een accurater en diepgaander beeld van de werkelijkheid waarmee ze bovendien beter toegerust zijn om hun leven naar hun wensen in te richten.

De leider als leraar is geen autoritaire figuur die mensen de 'juiste' visie op de werkelijkheid bijbrengt. Het gaat erom gezamenlijk tot een dieper inzicht van de actuele realiteit te komen.

(...)

Allereerst brengt de leider-leraar de mentalle modellen ten aanzien van belangrijke zaken aan de oppervlakte. Niemand heeft een organisatie, een markt of een technologiein zijn hoofd, wel veronderstellingen. Deze mentale beelden van het functioneren van de wereld hebben een sterke invloed op onze perceptie van problemen en kansen, op de manier waarop we mogelijke handelwijzen vaststellen en onze keuzes maken.

Mentale modellen zijn vaak zo diep verankerd, omdat ze niet onder woorden worden gebracht.

(...)

Maar het werk met mentale modellen gaat verder dan het onthullen van verborgen veronderstellingen. De 'realiteit' betekent voor de meeste mensen in de meeste organisaties: onder druk staan, reageren op crises, beperkingen accepteren. De leider als leraar helpt mensen hun visie op een werkelijkheid te herstructureren, zodat zij verder kunnen kijken dan oppervlakkige omstandigheden en gebeurtenissen. Zo krijgen zij zicht op de onderliggende oorzaken van problemen en op nieuwe mogelijkheden om de toekomst gestalte te geven.

In concreto kunnen de leiders de realiteitsvisie van hun mensen op drie niveaus beïnvloeden: gebeurtenissen, gedragspatronen en systeemstructuren.

Systeemstructuur (generatief)

|

Gedragspatroon (responsief)

|

Gebeurtenissen (reactief)

(...)

Door de bank genomen concentreren leiders van de instellingen zich vandaag de dag op gebeurtenissen en gedragspatronen. Onder hun invloed doen organisaties hetzelfde. Daarom zijn de organisaties van deze tijd vooral reactief, of op z'n gunstigst responsief, maar slechts zelden generatief. In lerende organisaties besteden de leiders daarentegen aandacht aan alle drie de niveaus, maar vooral aan de systeemstructuur. Aan de hand van voorbeelden leren zij mensen in de hele organisatie hetzelfde te doen.

Bron: Peter Senge - Het nieuwe werk van de leider: lerende organisaties bouwen, Managementbriefing

Systeemdenken

We weten allemaal dat leiders mensen moeten helpen het grotere geheel te zien. Maar welke vaardigheden hierbij nu precies komen kijken, is minder bekend. In mijn ervaring zijn geslaagde leiders vaak 'gevorderde' systeemdenkers. Zij concentreren zich niet zozeer op de dagelijkse gebeurtenissen, maar veeleer op onderliggende trends en de krachten die veranderingen op gang brengen. Dit gaat vrijwel geheel intuïtief. Daarom kunnen ze vaak hun intuïtie moeilijk aan anderen uitleggen en voelen ze zich gefrustreerd dat de anderen de wereld anders bekijken.

(...)

(1) Onderlinge verbanden kunnen zien in plaats van losstaande zaken, processen in plaats van momentopnames

De meeste mensen zijn hun gehele leven geconditioneerd om zich op dingen te concentreren en om de wereld in statische beelden te bekijken. Daardoor hanteren ze lineaire verklaringen van systeemverschijnselen. In de bewapeningswedloop zijn beide partijen ervan overtuigd dat de ander de de oorzaak van de problemen is. Zij reageren op elke nieuwe zet als afzonderlijke gebeurtenis, niet als deel van een proces. In 0deze gedachtegang blijven ze gevangen, als ze niet het verband tussen deze handelingen gaan zien.

(2) Het zoeken naar zondebokken kunnen vermijden

We geven elkaar - of externe omstandigheden - vaak de schuld van problemen. Maar de meeste problemen in organisaties worden niet veroorzaakt door incompetentie of een gebrek aan motivatie, maar door slecht ontworpen systemen. Met systeemdenkers kunnen we zien dat er geen 'buiten' is: we zijn - mèt de oorzaak van onze problemen - onderdeel van hetzelfde systeem.

(3) Onderscheid kunnen maken tussen detailcomplexiteit en dynamische complexiteit

Sommige soorten complexiteit zijn strategisch belangrijker dan andere. Met detailcomplexiteit hebben we te maken als er veel variabelen zijn. Van dynamische complexiteit spreken we, wanneer oorzaak en gevolg in ruimte en tijd ver van elkaar afliggen - wanneer de gevolgen van ingrijpen subtiel zijn en door veel deelnemers in het systeem niet worden opgemerkt. De strategische hefboomkracht in de meeste managementsituaties ligt in het inzicht van de dynamische complexiteit.

(4) Zich kunnen concentreren op terreinen met een sterke strategische hefboomkracht

Systeemdenken wordt door sommigen wel 'de nieuwe sombere wetenschap' genoemd. We leren immers dat de 'vanzelfsprekendste' oplossingen niet werken. Op z'n gunstigst wordt een korte verbetering bewerkstelligd, terwijl het lange-termijneffect juist negatief is. Maar er is nog een aspect van belang. Systeemdenken laat ook zien dat kleine, goed gerichte maatregelen aanzienlijke verbeteringen op lange termijn kunnen bewerken, mits we het juiste aangrijpingspunt kiezen. Systeemdenkers spreken van 'hefboomwerking' of strategische kracht. Het aanpakken van moeilijke problemen is vaak een kwestie van het juiste aangrijpingspunt, waar we - met minimale inspanning - een aanzienlijke en duurzame verbetering kunnen bewerkstelligen.

(5) Symptoombestrijding kunnen vermijden

Soms is er grote druk om in te grijpen in managementsystemen waar iets mis gaat. Gezien het lineaire denken dat in de meeste organisaties overheerst, is dit ingrijpen vaak een vorm van symptoombestrijding zonder dat de onderliggende oorzaken wordt opgelost. Daardoor is het respijt tijdelijk; de druk wordt alras nog groter dan voorheen. Als leiders toegeven aan deze druk, worden zij gemakkelijk meegezogen in een eindeloze spiraal van steeds sterker ingrijpen. De moeilijkste taak van een leider is soms: zich van ingrijpen onthouden, geen snelle remedie toepassen en iedereen stimuleren duurzamer oplossingen te zoeken.

Bron: Peter Senge - Het nieuwe werk van de leider: lerende organisaties bouwen, Managementbriefing

Creatieve spanning: het integrerende principe

Leiderschap in lerende organisaties berust op het principe van de creatieve spanning. Wanneer we duidelijk voor ons zien waar we heen willen - een duidelijke visie hebben- en eerlijk formuleren waar we zijn - onze actuele werkelijkheid - is er een kloof. Deze kloof genereert een natuurlijke spanning.

Creatieve spanning kan in principe op twee manieren worden aangepakt: de actuele realiteit naar het niveau van de visie tillen, of de visie omlaagbrengen tot het niveau van de actuele realiteit. Individuen, groepen en organisaties die leren omgaan met creatieve spanning, kunnen met de energie die daaruit voorkomt de realiteit beter benutten om hun visie te verwezenlijken.

Leiders zijn zich reeds lang bewust van het principe van creatieve spanning. Martin Luther King Jr. heeft eens gezegd: "Zoals Socrates meende dat het noodzakelijk was een spanning in de geest te creëren, zodat individuen zich aan mythen en halve waarheden kunnen ontworstelen ... zo moeten we ... een soort spanning creëren in de maatschappij waarmee we de mensen de duistere diepten van vooroordeel en racisme kunnen ontstijgen.

Zonder visie is er geen creatieve spanning. Creatieve spanning kan niet zonder meer gegenereerd worden uit de actuele werkelijkheid. Allle analyse van de hele wereld leidt nog niet tot een visie. Mensen met vele leidinggevende kwaliteiten blijken soms toch geen echte leiders, omdat zij visie vervangen door analyse. Als de mensen de actuele realiteit begrijpen - zo menen deze leiders - zijn ze vanzelf gemotiveerd om deze te veranderen. De leiders zijn dan teleurgesteld dat mensen zich verzetten tegen de veranderingen - persoonlijk en in de organisatie - die nodig zijn om de werkelijkheid te veranderen. Zij zien niet in dat de benodigde energie voortkomt uit het beeld dat mensen voor ogen hebben, een beeld van wat belangrijker is dan de huidige werkelijkheid.

Creatieve spanning kan ook niet gegenereerd worden uit een visie alleen. Men heeft ook een accuraat beeld van de actuele realiteit nodig. King had niet alleen een droom, hij probeerde ook constant de schandelijke toestand van racisme en vooroordelen te dramatiseren, zodat deze niet langer genegeerd konden worden. Visie zonder inzicht in de actuele realiteit leidt eerder tot cynisme dan tot creativiteit. Het principe van creatieve spanning leert ons dat een accuraat beeld van de actuele realiteit even belangrijk is als een dwingend beeld van een gewenste toekomst.

Leidinggeven via creatieve spanning is niet hetzelfde als probleemoplossing. Bij probleemoplossing komt de energie voor de veranderingen voort uit de wens om een ongewenst aspect van de actuele werkelijkheid uit de weg te helpen. Bij creatieve spanning komt de energie voor de verandering uit de visie, uit hetgeen we willen  creëren, gesteld tegenover de realiteit. Het onderscheid lijkt misschien klein, de gevolgen zijn groot. Veel mensen en organisaties zijn slechts tot veranderingen gemotiveerd wanneer de problemen ernstig genoeg zijn. Men brengt enige verbeteringen aan, maar het veranderingsproces verlies vaart zodra de ergste problemen verholpen zijn. Bij probleemoplossing komt de motivatie van buitenaf, bij creatieve spanning van binnenuit. Het onderscheid vormt een afspiegeling van het verschil tussen adapatief en generatief leren.

Bron: Peter Senge - Het nieuwe werk van de leider: lerende organisaties bouwen, Managementbriefing

In het boek Praktisch competentiemanagement beschrijft Margriet Guiver-Freeman wat zij verstaat onder competenties en kerncompetenties.

Competenties en kerncompetenties

Voor dit boek hanteren we de volgende (functiegerichte) definitie.

Een competentie is de omschrijving van (een) (gespecialiseerde) kennis, vaardigheid of persoonskarakteristiek waardoor de effectieve medewerker zich onderscheidt van een minder of niet effectieve medewerker.

Dat wil zeggen dat allerlei aspecten als competentie worden omschreven: werk- en denkniveau, kennis, vaardigheden, houding en gedrag. Onder houding en gedrag kan men bijvoorbeeld ook omschrijvingen vinden van persoonskenmerken, persoonlijke eigenschappen of motivatiefactoren.

Overigens kunnen bijvoorbeeld de kennis- en vaardigheidscompetenties niet echt los worden gezien van de gedragscompetenties: ze beïnvloeden elkaar.

De meeste functies vergen drie soorten competenties:

• De competenties die nodig zijn voor het technisch/vakinhoudelijk goed functioneren in de functie;
• De competenties die nodig zijn voor het organisatorisch goed functioneren in de functie: het eigen werk en eventueel dat van anderen organiseren, enz.;
• De competenties die nodig zijn voor het relationeel/commercieel goed functioneren in de functie.

Vereenvoudigde taxonomie van Romiszowski

De meeste taken die een leerling moet uitvoeren, omvatten twee componenten: enerzijds de inhoud waarmee hij iets moet doen, en anderzijds de activiteit (gedrag) op die inhoud.

(1) Inhoud

Over welk soort informatie gaat het bij het uitvoeren van een taak? Deze taakinhoud kan onderverdeeld worden in de volgende soorten: feiten, begrippen, procedures en principes.

(1.1) Feiten

Feiten zijn gegevens betreffende concrete gebeurtenissen, toestanden, personen of zaken. Het gaat om de meest eenvoudige informatie die men opdoet via observatie. Zij kunnen enkel verworven worden door ze waar te nemen. Op zichzelf zijn ze niet betekenisvol, maar zij krijgen betekenis in hun context. Concreet gaat het bijvoorbeeld om historische feiten, numerieke gegevens, technische specificaties, namen, enz.

Voorbeeld: de Tweede Wereldoorlog eindigde in 1945 (gelezen of gehoord van de leraar).

(1.2) Procedures (stappen, algoritmen)

Procedures zijn taken die volgens bepaalde opeenvolgende stappen moeten worden uitgevoerd. Het gaat onder meer om voorschriften die gegarandeerd leiden tot de juiste oplossing of uitvoering (algoritmen). Ook processen en ontwikkelingsfasen worden beschouwd als procedures.

Voorbeelden: Het algoritme van de deling, de vermenigvuldiging; de opeenvolgende stappen om een boormachine te bedienen.

(1.2) Begrippen (klassen, categorieën, soorten)

Begrippen zijn namen (woorden of symbolen) die ontstaan vanuit een groepering van een aantal observaties. De naam is dan een overkoepelende eenheid of klasse. Bijvoorbeeld: tafel, hond, democratie, metabolisme. Zo betekent het begrip 'hond' dat men eender welke soort hond waar ook ter wereld onder kan brengen onder de klasse 'hond'. Tegelijkertijd kan men alle andere dieren als niet behorend tot deze klasse onderscheiden.

Er wordt onderscheid gemaakt tussen concrete begrippen, abstracte begrippen en begrippenkaders.

• Concrete begrippen kunnen in de werkelijkheid worden waargenomen, bijvoorbeeld dieren (hond, vis), mensen (man, vrouw, bejaarde), zaken (tafel, stoel).
• Abstracte begrippen kunnen niet worden waargenomen, maar vragen een omschrijving (definitie), bijvoorbeeld intelligentie, vrijheid, wilskracht, saamhorigheid.
• Begrippenkaders: dat zijn schema's en structuren die in het geheugen zijn gestockeerd, bijvoorbeeld een taxonomie, een classificatie van diersoorten.

Ben Kuiken beschrijft in zijn boek De zinmakers - nieuw organiseren in tijden van complexiteit en onzekerheid het Cynefin framework van David Snowden:

Navigeren in complexe systemen

David Snowden, een consultant uit Wales, ontwikkelde in het begin jaren negenti bij IBM een framework for decision making: het Cynefin framework. Cynefin (spreek uit ki-nè-fin) is een woord uit het Welsh en betekent zoveel als 'bekend', 'gebruikelijk'  of 'leefgebied' (Heimat in het Duits).

Snowden gebruikt heel bewust de term 'framework', die een manier van kijken suggereert, en niet de term 'model'. Zijn framework onderscheidt vier domeinen: simpel, gecompliceerd, complex en chaos. Later gebruikte Snowden ook andere termen, zoals het bekend (known), het te kennen (knowable), complex en chaos.

Volgens hem is het voor leiders belangrijk om te weten in welk gebied zij zich met hun organisatie bevinden, zodat ze hun handelingen hieraan kunnen aanpassen. Het simpele gebied is bijvoorbeeld het bekende terrein, waar regels en best practices heersen. Ook is hier de relatie tussen oorzaak en gevolg duidelijk: als je x doet, dan krijg je y. Het advies van Snowden aan leiders is om in dit gebied eerst de feiten vast te stellen, deze te categoriseren en dan te handelen volgens een bepaalde regel of best practice (senze, categorize, respond).

Ook in het gecompliceerde domein is de relatie tussen oorzaak en gevolg nog intact, maar vergt het expertise om de juiste handeling te vinden. Dit dan ook het domein van de experts, die met hun kennis en ervaring de beste handeling kunnen kiezen. Hier adviseert Snowden leiders om te beginnen met waarnemen, de waarnemingen te analyseren en dan te handelen (sense, analyze, respond).

In complexe situaties - volgens Snowden de meest voorkomende situatie in organisaties - bestaan er geen eenduidige antwoorden of oplossingen meer. Oorzaak en gevolg kunnen alleen achteraf worden vastgesteld. Het enige dat leiders volgens Snowden dan ook nog kunnen doen, is experimenteren: 'Als de leider experimenten uitvoert die veilig kunnen mislukken.' Het advies is hier dan ook: probeer, neem waar en reageer (probe, sense, respond).

In het chaotische domein tenslotte moet de leider gewoon handelen: stelp het bloeden en probeer zo snel mogelijk weer terug te komen op bekend terrein (act, sense, respond).

Bron: De zinmakers - nieuw organiseren in tijden van complexiteit en onzekerheid, Ben Kuiken