Martin Reekers geeft in zijn boek EEN + EEN = DRIE - kenniscreatie in teams aan hoe Mathieu Weggeman aankijkt tegen kennis:

Over kennisontwikkeling

... Wat is kennis eigenlijk?

Kennis is het vermogen dat iemand in staat stelt om een bepaalde taak uit te voeren door het taakafhankelijk (inclusief context) selecteren, interpreteren en waarderen van aanwezig data waardoor (nieuwe) taakrelevante informatie ontstaat. Voor dat selecteren, interpreteren en waarderen van data, is theoretische ('oude' informatie) of praktische vertrouwdheid (ervaring) nodig met het domein waarbinnen de taak speelt, dan wel met de processen (vaardigheden) die voor de uitvoering van het type taak van belang zijn. Informatie die niet kan reageren, die niet verbonden wordt met ervaring, vaardigheden en attitude levert geen kennis op evenmin als ervaring, vaardigheden en attitude die niet geladen worden met informatie (Weggeman, 2000).

Betekenisgeving bestaat uit het selecteren, interpreteren en waarderen van data die voortkomen uit het effect van de actie en kennis die is opgeslagen in bestaande informatie, opgedane ervaringen, vaardigheden en attitude. Door die betekenisgeving wordt kennisin de opvatting van Weggeman voortdurend opnieuw geconstrueerd en bestaat dan niet alleen ui het expliciete weten, maar ook uit impliciete kennis (in de literatuur ook wel tacit knowledge of taciete kennis genoemd) die is opgedaan en, vaak onbewust, wordt opgeslagen in, ervaring en die zichtbaar wordt tijdens de actie. Tacit of taciet betekent stilzwijgend.

Kennisontwikkeling in deze zin bestaat uit veel meer dan het aanreiken van data.

Bron: EEN + EEN = DRIE - kenniscreatie in teams, Martin Reekers

Martin Reekers beschrijft in zijn boek EEN + EEN = DRIE - kenniscreatie in teams zeven leerklimaat bevorderende dimensies:

Pearn, Roderick en Mulroone (1997) geven zeven dimensies die het leerklimaat van de organisatiebepalen:

1. Managementstijl en relationele kenmerken van managers.

2. De voor leren beschikbare tijd.

3. Autonomie en verantwoordelijkheid.

4. Teamstijl.

5. Gelegenheid tot ontwikkeling.

6. Beschikbare hulp.

7. Tevredenheid.

Bron: EEN + EEN = DRIE - kenniscreatie in teams, Martin Reekers

In het boek Liefde voor leren beschrijft Manon Ruijters wat zij verstaat onder leren:

Als definitie voor leren kies ik voor een definitie van Claxton e.a. (1996):

Leren komt vanuit de 'zone van het niet-weten/het onbekende' en leidt via allerlei fysieke en mentale activiteiten, tot het ontdekken van begrip en bekwaamheid.

Wat mij aanspreekt is de vaststelling 'learning starts in the zone of the unknow'. Leren is moeilijk te typeren. Dit beginpunt is echter heel eenduidig. Al het leren begint met de simpele vaststelling: ik weet het niet. Leren gaat daarmee altijd over iets nieuws. Elders heeft Claxton (1999) het leren getypeerd als: The things you do when you don't know what to do.' Het nadeel van deze beschrijving is dat leren niet altijd uit een vraag vertrekt. niet altijd uit het gevoel van niet weten. Immers, hoe vaak loop je niet ergens tegenaan en realiseer je je ineens: oké, zit dat zo, dat wist ik niet. Er is dan iets toegevoegd aan je repertoire zonder op het punt te zijn gekomen niet te weten wat te doen.

Het tweede punt dat me aantrekt in deze definitie is de simpele vaststelling: allerhande mentale en fysieke activiteiten: denken en doen dus!

Ten slotte beschrijft zij het doel niet in termen van kennis, inzichten, gedrag, vaardigheden, attitudes en/of perspectieven, maar simpelweg in het ontdekken van begrip en bekwaamheid. Uiteindelijk is dat ook waar het leren over gaat.

Bron: Liefde voor leren - over diversiteit van leren en ontwikkelen in en van organisaties, Manon Ruijters

Intervalmethoden

Een gemeenschappelijk kenmerk van alle intervalmethoden is de planmatige wisseling van belastings- en herstelfasen (intermitterende arbeid). In de herstelperioden wordt geen volledig herstel bereikt. De pauze kan afhankelijk van de belastingsintensiteit, de belastingsduur en de trainingstoestand tussen een halve minuut en meerdere minuten variëren.

Het criterium voor herstel is de hartfrequentie (120-130 HF/min.). Wordt met series gewerkt (bijv. 4-6 herhalingen) dan wordt tussen twee series een zogenaamde serie van langere duur gepland, om zich de snel ontwikkelende vermoeidheid uit te stellen. De winst van deze training is met name te zoeken in het voortdurend aan- en uitschakelen van de belastingsfase, en minder in de belastingsfase of herstelperiode zelf. Tijdens de belasting moet het hart veel arbeid tegen hoge druk verrichten (hartdrukarbeid, vanweg de verhoogde perifere weerstand) waardoor een hypotrofie van het hart ontstaat. Tijdens de herstelperiode overheerst hartvolumearbeid (vanwege de gedaalde perifere weerstand) wat leidt tot een grotere hartinhoud.

Over het algemeen wordt met de intervalmethode een verbetering van de functies van de afzonderlijke organen bereikt. Op het coördinatieve gebied resulteert deze training in een verfijnde (snellere, krachtiger) bewegingsuitvoering bij storende invloeden (zoals vermoeidhed vanwege verzuring of uitputting fosfaatvoorraden).

• Belastingintensiteit: submaximaal, 75-85% VO2max
• Belastingduur: 3-8 minuten, ook tot 15 min.
• Pauze: met gereduceerde activiteit tot HF onder 120 HF/min., richttijd 3 min. (niet langer)
• Belastingomvang: 50-60 min. (incl. pauze; 6-10 belastingen)

• Belastingintensiteit: submaximaal-maximaal, 80-105% VO2max
• Belastingduur: 1-3 minuten
• Pauze: met gereduceerde activiteit tot HF onder 120 HF/min., richttijd 2-3 min. (niet langer)
• Belastingomvang: 40-45 min. (incl. pauze; 9-15 belastingen)

Trainingseffecten o.a.

• Ontwikkeling van hart en vaatstelsels (hart, zuurstofcapaciteit)
• Capillarisatie (minder dan bij duurmethoden)
• Verbeterde anaeroob/aerobe stofwisseling via glycogeenverbruik
• Activering van de lactaatproductie (ST-vezels) en verbetering van de lactaateliminatie

Bron: Duurtraining - basisprincipes, methoden en trainingsbegeleiding, Fritz Zintl

In het artikel Operational Excellence (OpX) & Lean Six Sigma moderniseert Marcel van Assen het begrip Operational Excellence uit het model van Treacy & Wiersema. Van Assen verbreed hierbij de eenzijdige focus op efficiency naar het managen van variabiliteit, waarbij onnodige variabiliteit zoveel mogelijk moet worden beperkt.

Operational Excellence: een moderne definitie

De term Operational Excellence is voor het eerst verschenen als strategische waardediscipline in het model van Treacy & Wiersema (1995). Dit model stelt dat organisaties dienen te kiezen uit één van de drie waardedisciplines, operational excellence (concurreren op de allerlaagste kosten), product leadership (concurreren met het beste product) of customer intimacy (concurreren met de beste totale oplossing voor de klant) om in te excelleren. En daarnaast dienen organisaties minimaal dienen te voldoen aan de industriestandaard wat betreft de andere twee (niet gekozen) waardedisciplines.

Operational Excellence is daarbij gedefinieerd als de strategie om standaard producten en diensten tegen de laagste kosten te leveren (zie Treacy & Wiersema, 1995). Tegenwoordig is er echter algemene consensus dat Operational Excellence niet per se gericht is op het behalen van de allerlaagste kosten (of het streven naar de allerhoogste efficiëntie), maar dat het gaat om het betrouwbaar en op het juiste moment ontwikkelen, realiseren en leveren van de juiste klantwaarde tegen de laagst mogelijke kosten. Het bieden van de juiste klantwaarde impliceert het leveren van de juiste kwaliteit. Operational Excellence is dus niet alleen gericht op de kostenkant (verhogen van de doelmatigheid en efficiëntie) maar is ook gericht op de opbrengstenkant (verhogen van de doeltreffendheid en effectiviteit).

Van Assen, Notermans & Wigman (2007) definiëren Operational Excellence daarom als een praktische aanpak voor het ontwikkelen, realiseren en managen van een excellent voortbrengingssysteem met als doel het maximaliseren van de operationele winst. Daarmee geven ze aan dat het bij Operational Excellence gaat om zoveel mogelijk toegevoegde waarde te leveren aan de klant én het zo laag mogelijk krijgen van de operationele kosten. Daarmee staat impliciet de klant en klantwaarde centraal. Operational Excellence komt dan neer op “het optimaliseren en realiseren van een excellente bedrijfsvoering dat steeds weer in staat is efficiënt en effectief producten en diensten te maken en te leveren waar klanten om vragen”. Operational Excellence heeft daarom ook te maken met kwaliteit, snelheid, leverbetrouwbaarheid en innovatie.

We realiseren ons dat voor non-profit organisaties de doelstelling “maximaliseren van de operationele winst” niet zo evident is. Maar omdat tegenwoordig doelmatigheid én doeltreffendheid voor de meeste non-profit organisaties een belangrijk thema is, zijn we er van overtuigd dat Operational Excellence ook voor non-profit organisaties van groot belang is: meer doen met minder mensen en middelen door slimmer werken!

Operational Excellence is echter niet alleen een management paradigma, een filosofie over het inrichten, realiseren en managen van een operationeel excellente organisatie, maar ook een praktische aanpak om een voortbrengingssysteem van wereldklasse te ontwikkelen, te exploiteren en te behouden. In het geval van het voortbrengen van goederen gaat Operational Excellence om het ontwikkelen, managen en steeds verder perfectioneren van een excellent productiesysteem inclusief de ondersteunende operationele organisatie (dat wil zeggen inclusief een slanke, doelmatige en doeltreffende ondersteunende organisatie met de juiste indirect-directe functies en secundaire processen die nodig zijn om het primaire proces excellent te laten verlopen); voor dienstverleners gaat het om het realiseren en exploiteren van een excellent dienstverleningssysteem.

Bron: Operational Excellence (OpX) & Lean Six Sigma, Marcel van Assen

Intervaltraining en herhalingsloop

De intervaltraining is een klassieke trainingsvorm, waarbij bijvoorbeeld het geplande wedstrijdtempo over afzonderlijke trajecten met pauzes ertussen wordt afgelegd. In die pauzes wordt langzaam gerend, om de zuurstofvoorziening van de spieren te garanderen. Anaërobe intervaltraining zoals 10 keer de 400 meter of 5 keer de 1.000 meter verbetert de lactaattolerantie, het loopritme en de tempohardheid voor een kortere lange afstand (5.000 of 10.000 meter). Langer herhalingslopen zoals 3 maal de 3.000 meter of 5.000 meter in marathontempo kunnen op afgemeten afstanden over asfalt of in het bos worden gelopen. Het aandeel van die tempolopen mag bij een marathontraining echter niet meer dan vijf procent van de loopkilometers bedragen.

De intensiteit van de intervaltraining verschilt niet alleen door de snelheid, maar ook door het herhalingsaantal, de lengte van de pauzes en het soort pauzes (dus staan, lopen of rennen).

Bron: Praktisch handboek Marathon training, Herbert Steffny & Ulrich Pramann

Neil Webers, Lucas van Engelen & Thom Luijben beschrijven in hun boek Het groot verbeterboek - meer dan 120 tools en concepten voor procesverbeteraars en verandermanagers het stroomdiagram:

Het stroomdiagram  wordt ook wel stroomschema, flowchart of microprocesbeschrijving genoemd. Het is een techniek om een (werk)proces overzichtelijk en visueel weer te geven met gebruik van standaardsymbolen. Je kunt de volgende onderdelen van het proces weergeven: begin en eind van een proces, proces- en activiteitenstappen, procesbeslissingen, stroomrichting, noodzakelijke tijd en ruimte, betrokkenen, materialen, apparatuur en faciliteiten.

Het stroomdiagram geeft een nauwkeurige beschrijving van de manier waarop een bestaand proces functioneert. Het stelt je in staat om een analyse te maken door het proces op te splitsen in verschillende onderdelen, zodat je in elk van de onderdelen afzonderlijk kunt zoeken naar mogelijke verbeteringen. Hierdoor kun je kijken naar de toegevoegde waarde van elke stap en naar de behandelings- en doorlooptijd van elk stap. Daarnaast is het stroomdiagram goed te gebruiken als communicatiemiddel.

Een stroomdiagram wordt gebruikt voor de volgende zaken:

• om informatie over een proces te verzamelen;
• om de relaties tussen verschillende processtappen te onderzoeken;
• om inzicht en begrip van het gehele proces te krijgen;
• om verschillende manieren van procesvoering met elkaar te vergelijken, om zo ook te komen tot een gewenste standaardprocesvoering;
• om vertragingen en verspillingen van het proces inzichtelijke te maken;
• om te komen tot procesverbetering, door vanuit de huidige situatie naar een gewenste situatie te werken.

Bron: Het groot verbeterboek - meer dan 120 tools en concepten voor procesverbeteraars en verandermanagers, Neil Webers, Lucas van Engelen & Thom Luijben

In zijn boek Integrale kwaliteitsbeheersing beschrijft Erik Demeulemeester de zeven basistechnieken voor kwaliteitsverbetering:

1. Stroomschema.

2. Controleblad (checklist, turflijst).

3. Histogram.

4. Pareto-analyse.

5. Oorzaak- en gevolgdiagram.

6. Spreidingsdiagram.

7. Regelkaarten.

(3) Histogram

Een histogram is een grafische voorstelling van de variatie in een set gegevens. Het toont de frequentie of het aantal observaties van een bepaalde waarde of binnen een bepaald interval. Het is een standaardtechniek voor het samenvatten, analyseren en weergeven van gegevens. Een histogram geeft informatie over de populate waaruit de steekproef wordt genomen en zet de observaties vaak uit tegenover die specificaties. Bepaalde controlebladen tekenen in feite een histogram.

(4) Pareto-analyse

Het Pareto-principe rangschikt kwaliteitsproblemen in volgorde van prioriteit, d.w.z. volgens de kosten die ze veroorzaken, en suggereert dat een klein aantal verbeteringen veel effect kunnen hebben: 80% van de problemen worden veroorzaakt door 20% van de machines, operators, grondstoffen, enz. Het doel van deze techniek is te selecteren welk probleem het eerst moet worden aangepakt. Het Pareto-diagram vormt het verlengstuk van het controleblad en het histogram.

(...)

(5) Oorzaak- en gevolgdiagram

Het oorzaak- en gevolgdiagram (ook visgraatdiagram omwille van zijn structuur of Ishikawa-diagram naar zijn uitvinder) is een techniek ontworpen om problemen te analyseren. Het is een eenvoudige, grafische methode om een keten van oorzaken en gevolgen voor te stellen en om het logische verband tussen variabelen voor te stellen. Het diagram genereert mogelijke oorzaken en stelt deze visueel voor om het probleem beter te structuren.

(...)

(6) Spreidingsdiagram

In veel gevallen beschikken we over gegevens die kunnen worden gerelateerd tot een productkarakteristiek of tot andere gegevens. Deze relatie kunnen we visueel evalueren door gebruik te maken van een spreidingsdiagram. Het spreidingsdiagram heeft als doel oorzaak en gevolg te relateren door een variabele op een grafiek uit te zetten tegen een andere variabele om te zien of er een relatie is tussen beide variabelen.

(...)

Bron: Integrale kwaliteitsbeheersing, Erik Demeulemeester

In zijn boek Integrale kwaliteitsbeheersing beschrijft Erik Demeulemeester het belang van metingen binnen kwaliteitszorg door te stellen dat zonder metingen planning, beheersing of verbetering onmogelijk is. Hij onderkent hierbij vier mogelijke meetschalen:

Meten kan worden gedefinieerd als het kwantificeren van de hoeveelheid van een bepaalde karakteristiek in een bepaald iets. Meten is niet gelijk aan tellen, alhoewel beide belangrijke kwantitatieve gegevens verschaffen. Tellen is het registreren van het aantal artikelen die de karakteristiek vertonen en het aantal artikelen die de karakteristiek niet vertonen.

(...)

Vier schalen van meting zijn mogelijk:

(1) Nominale schaal

Meetschaal die objecten een naam of een andere identiteit geeft (bijv. nummers). De schaal is niet-dimensioneel, d.w.z. heeft geen betekenis. Bedoeling is alleen de identiteit van de objecten te kennen, bijv. het serienummer van een product.

(2) Ordinale schaal

Meetschaal die de objecten ordent volgens een bepaalde karakterisitiek of dimensie. De rangschikking zegt evenwel niets over de 'afstand' of het 'verschil' in de gemeten karakteristieken tussen twee opeenvolgende objecten. De lijst met de studenten van een bepaald jaar gerangschikt volgens hun percentage is een voorbeeld van een dergelijke schaal

(3) Intervalschaal

Meetschaal die gelijke intervallen vereist tussen twee opeenvolgende objecten, maar de oorsprong van de schaal mag willekeurig worden vastgelegd. Een goed vorbeeld is de temperatuur, op de schaal van Celsius is de oorsprong het vriespunt van water, op de schaal van Kelvin is de oorsprong (- 273 graden Celcius), het absolute nulpunt van de temperatuur, waar de atomen zich in hun minimale energietoestand bevinden.

(4) Ratioschaal

Meetschaal waarbij sprake is van gelijke intervallen tussen twee opeenvolgende objecten met een absoluut nulpunt, bijv. zoals bij de afstand of het gewicht.

Meten en tellen zijn typische activiteiten waarbij het gebruik van instrumenten wordt gekoppeld aan een waarneming door de menselijke zintuigen (gezicht, gehoor, gevoel, smaak of geur). Vele instrumenten worden gebruikt om de kwaliteitskarakteristieken van een object te bepalen. Voor producten zijn dit typisch verschillende soorten meettoestellen. In diensten zijn het eerder percepties omdat vaak abstracte begrippen worden beoordeeld.

Bron: Integrale kwaliteitsbeheersing, Erik Demeulemeester

In het artikel Wat is een zwembaandiagram geeft Lucidchart uitleg van een belangrijk instrument voor het visualiseren en analyseren van processen: het zwembaandiagram (swimming lanes diagram):

Wat zijn zwembaandiagrammen

Een zwembaandiagram  is een soort stroomdiagram dat in kaart brengt wie wat doet in een proces.  De metafoor van zwembanen  in het zwembad wordt gebruikt om duidelijk te maken wie waarvoor verantwoordelijk is, door de stappen van een proces binnen de horizontale of verticale "zwembanen" te plaatsen, die elk toebehoren aan een specifieke werknemer, werkgroep of afdeling. Tussen de banen worden verbindingen, communicatie en overdracht weergegeven. Deze diagrammen kunnen helpen verspilling, overbodigheid en inefficiëntie in processen te identificeren en voorkomen.

(...)

Dit type diagram is ook gekend als een Rummler-Brache-diagram of een functiestroomdiagram (zwembanen worden  soms ook functionele banden genoemd).

(...)

In combinatie met de standaard symbolen die voor deze soorten diagrammen worden gebruikt, kunnen zwembanen een gemakkelijk te begrijpen visuele weergave bieden van wie waarvoor verantwoordelijk is in een proces.

(...)

In 1990 publiceerden Geary Rummler en Alan Brache hun boek Improving Processes, dat zwembaandiagrammen in de kijker zette. De diagrammen worden nu soms Rummler-Brache-diagrammen genoemd, naar de auteurs van het boek. Bij Microsoft Office Visio worden ze functiestroomdiagrammen genoemd.


(...)

Zwembaandiagrammen, en zwembanen die in andere soorten diagrammen worden gebruikt, maken duidelijk welke processtappen of subprocessen een bepaalde persoon of groep personen krijgt toegewezen.

Bron: Wat is een zwembaandiagram