Fifty Quick Ideas to Improve Your User Stories
Gojko Adzic & David Evans

Bij Bol.com

Dan Roam stelt in zijn boek Visueel presenteren dat het idee achter het maken van een overtuigende presentatie eigenlijk heel simpel is:

De drie regels

Ons doel als presentator is simpel:
Anderen helpen te zien wat wij zien.

Om dit te doen:
- Entertainen
- Onderwijzen
- Overtuigen
- Motiveren
we ons publiek om ze uiteindelijk te
- Veranderen

Met andere woorden, we creëren en brengen ons verslag, onze uiteenzetting, onze pitch of ons verhaal zo pakkend over dat ons publiek de dingen net zo wil zien als wij.

(...)

De drie regels van laten zien en vertellen
1. Ga uit van de waarheid, en het hart zal volgen.
2. Ga uit van een verhaal, en het begrijpen zal volgen.
3. Ga uit van het oog, en het brein zal volgen.

Bron: Visueel presenteren, Dan Roam

Karl Erik Sveiby beschrijft in zijn boek Kennis als bedrijfskapitaal wat hij verstaat onder competentie en kennis:

De competentie van een individu bestaat uit vijf onderling afhankelijke elementen:

1. Expliciete kennis: kennis van feiten. Expliciete kennis wordt voornamelijk verworven door informatie, vaak in de vorm van officiële opleiding en onderwijs.

2. Vaardigheid: kunst van het 'weten hoe'. Betreft praktische bekwaamheid - fysiek en mentaal - en wordt hoofdzakelijk verworven door training en praktijkervaring. Het omvat kennis van procedurele regels en communicatieve vaardigheden.

3. Ervaring: ervaring wordt vooral verkregen door bezinning op fouten en successen in het verleden.

4. Waardeoordelen: percepties van wat het individu juist vindt. Waardeoordelen fungeren als bewuste en onbewuste filters voor elk kenproces van het individu.

5. Sociaal netwerk: het sociale netwerk bestaat uit de relaties van het individu met anderen in een omgeving en een cultuur die via tradities overgedragen wordt.

(...)

Een definitie van kennis

[I]k definieer kennis als het vermogen om te handelen. ... Aan het vermogen te handelen ligt altijd een kenproces ten grondslag. Met andere woorden, het is situatiegebonden. Kennis kan niet gescheiden worden van de context. Het idee impliceert ook een teleologisch doel. Ik ben van menig dat het menselijk kenproces door de natuur ontworpen is om ons te helpen overleven in een vaak vijandige omgeving.

De 'handeling' uit de definitie kan heel praktisch zijn, bijvoorbeeld houthakken en wandelen, of juist intellectueel, bijvoorbeeld praten en analyseren. ... [H]et woord dat de aspecten van praktische kennis het best weergeeft is competentie.

Bron: Kennis als bedrijfskapitaal, Karl Erik Sveiby

In het artikel Waarom veranderen zo lastig is (en wat wél werkt) beschrijft Ben Tiggelaar de rol van gedrag bij verandering:

Waarom zou ik me verdiepen in verandering?

Iedereen met een beetje levenservaring weet dat veranderen ingewikkeld is. Soms lees of hoor je iets waardoor je geïnspireerd raakt en denkt: dat wil ik ook proberen. Maar als je dan een jaar later opnieuw wordt geconfronteerd met je plan, realiseer je je vaak dat er niet veel van is terechtgekomen.

Gewoontegedrag speelt bij veel veranderingen een essentiële rol. De meeste mensen realiseren zich dat één keer ander gedrag vertonen meestal niet genoeg is om blijvende verbeteringen te realiseren. Om te veranderen, moeten we streven naar nieuwe gewoontes die we kunnen volhouden. Maar juist dat is ingewikkeld.

Gedragsonderzoek laat zien dat zelfs het ontwikkelen van hele eenvoudige, zelfgekozen nieuwe gewoontes – zoals voortaan fruit eten bij de lunch of een paar fysieke oefeningen doen voor het ontbijt – ons gemiddeld al meer dan twee maanden kosten. Moeilijker gedrag kost nog meer tijd.

Wat maakt veranderen zo moeilijk?

Gedrag is de zwakke schakel bij veranderingen. Een eerste belangrijke belemmering: in ons brein werken twee soorten processen tegen elkaar in. Enerzijds maken we bewuste plannen. Maar anderzijds is ons brein primair ingericht op de volautomatische herhaling van gedrag dat ‘werkt’ en weinig moeite kost: gewoontegedrag. Psychologen zeggen: ons brein streeft naar ‘cognitief gemak’: het is gericht op voldoende bereiken met weinig moeite.

Een tweede belangrijke belemmering in gedragsverandering is de sterke neiging die we hebben om pijn, ongemak en verlies te vermijden. Dit belemmert in veel gevallen onze motivatie om te leren, experimenteren en veel andere vormen van verandering. ‘Fouten maken mag’, klinkt bijvoorbeeld wel mooi op een managementconferentie. Maar diep in ons brein klinkt een oeroude, angstige stem die waarschuwt: ‘Fouten maken is gewoon fout. Niet doen!’

Derde belangrijke belemmering voor gedragsverandering is de fysieke en sociale omgeving waarin we ons bewegen. Een paar voorbeelden: als mensen om ons heen vriendelijk knikken, praten we langer door; als we een grotere maaltijd of een groter bord voorgezet krijgen, dan eten we meer. Slechts weinig mensen realiseren zich hoeveel invloed hun directe omgeving heeft. En in een gelijkblijvende omgeving proberen ze dan toch tot nieuw gedrag te komen.

(...)

Bron: Waarom veranderen zo lastig is (en wat wél werkt), Ben Tiggelaar

Om mezelf te verdiepen in de wondere wereld van witte wijn, hieronder een - groeiende - verzameling van (smaak)beschrijvingen van een aantal witte druivensoorten:

• Chenin Blanc
• Chardonay
• Grüner Veltliner
• Muscat
• Pinot blanc
• Pinot Gris
• Gewürztraminer
• Rías Baixas
• Riesling
• Sauvignon Blanc
• Torrontés
• Viognier

Chenin Blanc

Zeer veelzijdige druif. Er kunnen zowel droge, zoete als mousserende wijnen van gemaakt worden. De kleur varieert van transparant tot donkergeel. De Noord-Franse wijnen vinden we vooral in de Loire, ze hebben vaak hoge zuren en aroma's van appel, peer, citrus, nat stro, bloemen en een zweem van honing.

Rijpe wijnen ontwikkelen geuren van meloen, noten, boenwas en honing. De zoete dessertwijn uit dezelfde Loirestreek, hebben een heerlijke honingachtig aroma, aangevuld met limoen, gedroogde vruchten en toast. Met de jaren worden hier tonen van specerijen en hazelnoot aan toegevoegd. De hoge zuurgraad blijft hier altijd aanwezig. Dit maakt de chenin blanc ook bijzonder geschikt voor mousserende wijnen die zowel in de Loire als in Argentinië gemaakt worden.

De chenin blanc komt van oorsprong uit de Midden-Loire, waar hij sinds de negende eeuw wordt aangeplant. Ook zuidelijker in de Languedoc, wordt chenin blanc wel aangeplant, maar nergens behaalt deze druif zulke mooie resultaten als in de Loire. (...) In 1965 was de chenin blanc een van de eerste druiven die Jan van Riebeeck aanplante in Zuid-Afrika. De druif is daar bekend als steen. Dus als je dat op het etiket ziet staan weet je dat je een chenin blanc te pakken hebt. Het is Zuid-Afrika's meest aangeplante witte druif. In de negentiende eeuw deed de chenin blanc zijn intrede in Austratlië en in Californië is de chenin blanc inmiddels de derde meest aangeplante witte druif. Verder komen we hem ook tegen in Nieuw-Zeeland, Argentinië.

De laatrijpende chenin blanc doet het heel goed in warme klimaten waar andere druivenrassen het soms moeilijk hebben. Hij is immuun voor veel ziekten. In de nieuwe wereld is de chenin blanc zo geliefd vanwege zijn betrouwbare zuurgraad die hij weet te behouden in hete gebieden. Dit voorkomt dat deze, soms alledaagse, wijnen slap overkomen. Zuurgraad betekent niet dat de wijn zuur smaakt. Het geeft aan dat er naast zoet ook genoeg zuur in een druif zit om tot een mooie uitgebalanceerde wijn te komen.

Chardonay

Fruitige aroma's die variëren van appel in koelere wijngebieden tot tropische vruchten, met name ananas, in warmere gebieden. De chardonnay kan ook aardse aroma's hebben zoals paddestoelen of mineralen. Chardonnay heeft een redelijk hoog tot hoog zuurgehalte en kan rijk en vol van karakter zijn, afhankelijk van de plaats waar de druiven zijn geteeld en hoe de wijn is gemaakt.

Van oudsher zijn chardonnay-wijnen droog.

Chardonnay is de basis van champagne en Chablis, en van beroemde witte Bourgognes als Meursault. Chardonay kan heel verschillend smaken, afhankelijk van bodem, klimaat en productietechnieken.

Bekendste druivenras met brede, uitbundige charmes, relatief hoog alcoholgehalte, laag zurengehalte en gebrek aan krachtige geur.

Gewürztraminer

Gewürtztraminer is Duits voor 'pikante druik uit Tramin, een plaats in het Duits-talige gebied in Noord-Italië. De Italianen zelf noemen de stad Terlano, maar de druif wordt door de hele wereld gewürztraminer genoemd.

De gewürtztraminer is een exotische druif waar diepgekleurde, aromatische wijnen van worden gemaakt. Het typerende van een gewürztraminer-wijnen is een aroma dat zweemt naar rozen en lychees. Hoewel de wijn ruikt naar bloemen en fruit en uitgesproken aroma's van exotisch fruit en bloemen heeft, is hij in feite droog.

De gewürtztraminer-druif heeft door de bank genomen een hoog suikergehalte maar een laag zuurgehalte. De wijnen die ervan worden gemaakt hebben daarom een hoog alcoholpercentage en zijn zacht.

Belangrijke wijnstok, over de hele wereld verbouwd voor de productie van diepgekleurde (dankzij de roze schillen), volle witte wijnen met de kenmerkende geur van lychees. Rijpt steevast tot een zeer hoog alcoholniveau en kan riskant inboeten aan zuren.

Witte wijn die zorgt voor goudgele wijnen met een zeer aanwezig bouquet. Gewürz betekent dan ook kruidig in het Duits. Gewürztraminer is een van de meest aromatische en geurige van alle witte druiven. Hij wordt wel als geparfumeerd omschreven: rijp, sappig en zeer geconcentreerd. Voor veel wijndrinkers is dit de eerste wijn die ze blind zullen herkennen aan zijn herkenbare geur van rozen, lychees, banaan (jonge wijn) , druiven, gekookt fruit, gerookt spek, kaneel, gember (gerijpte wijn), karamel en tropisch fruit. De wijnen heeft vaak een lange afdronk. Hij komt vooral uit de Franse Elzas, waar de Gewurztraminer (zonder umlaut) 'de Keizer' wordt genoemd. Oorspronkelijk is het echter een mutatie van de traminer druif. Deze druif komt uit het dorpje Tramin (Zuid-Tirol) in Noord-Italië, waar deze - vreemd genoeg - minder resultaten levert dan in de Elzas, met zijn rijke kalkbodem. De ijzersterke Gewürztraminer is vroegrijpend en geeft de beste resultaten in relatief koele gebieden. Wanneer deze druif te snel rijp wordt kan hij bitter en olieachtig worden. Buiten de Elzas wordt de gewürztraminer ook verbouwd in Duitsland, Italië, Spanje, Australië, Nieuw-Zeeland, Chili en Californië.

De Gewürztraminer is meestal rijk aan alcohol, vanwege zijn natuurlijke hoge gehalte aan suikers. Suikers in de druif zetten zich tijdens de vergisting om in alcohol en koolzuurgas. Als je alle suikers laat vergisten krijg je een droge wijn. Het aromatische karakter van deze druif betekent dus niet dat de wijnen per se zoet zijn; dat hangt van de wijnboer af. Wanneer hij de druiven laat oogst kan hij zoete wijn maken. De druiven zijn dan een beetje ingedroogd, waardoor het suikergehalte en de concentratie toenemen. De opbrengst, dus het aantal liters sap, is echter erg laag. Deze dessertwijnen zijn dan ook nooit goedkoop. Op het etiket staat dan: vendange tardive, hetgeen late oogst betekent. Dat is dus per definitie zoet wijn. Meestal wordt de Gewürztraminer als monocépage (geen andere druivenrassen erbij) gebotteld, omdat hij zo karakteristiek is. De druif heeft een roze tot lichtrood uiterlijk. Het voornaamste gevolg hiervan is dat de Gewürztraminer een van de donkerste wijnen is die er zijn.

Grüner Veltliner

Oostenrijkse druivenspecialiteit. Geeft verfrissende, peperige wijnen die echt kunnen sprankelen.

Bovenal de witte druif van Oostenrijk. Eenderde van alle Oostenrijkse wijngaarden is ermee beplant. Hoge rendementen en hoge zuren zijn de opvallendste eigenschappen. Dat levert dus bekkentrekkers op - aldus Nicolaas Klei, niet geschikt voor gevoelig tandvlees.

Muscat

Grote, sterke vertakte druivenfamillie die als een der weinige wijnen levert die echt naar druiven geuren en smake. Muscat-wijnstokken gedijen veelal in hete klimaten en geven druiven in allerlei tinten van groenig geel, via roze tot donkerbruin, maar ze leveren bijna allemaal wijn die althans in zijn jeugd wit is geweest. Ze gaven vroeger rijke, zware dessertwijnen, maar worden steeds meer verwerkt tot (vrij) droge tafelwijnen.

Pinot blanc

Een witte mutatie van de Pinot Gris en daarom verwant aan Pinoit Noir. Staat veel aangeplant in de Elzas, Noord-Italië en in Duitsland en Oostenrijk.

Pinot Gris

De pinot gris-druif is een van de druivenvariëteiten die pinot heten. Wijnen die van de pinot gris worden gemaakt, zijn vaak dieper van kleur dan de meeste witte wijnen. Ze zijn redelijk vol tot vol van smaak, hebben een tamelijk laag zuurgehalte en min of meer neutrale aroma's. Soms kan er van de geur en het aroma een suggestie van vruchtenschillen uitgaan, zoals perzik- of sinaasappelschil.

Steeds populairder lid van de pinot-familie, een versie met roze schil van pinot noir die diepgekleurde, volle, zachte, licht aromatische witte wijnen met massa's extract kan opleveren, al plegen de Italianen, die er, als pinot grigio, veel meer telen dan pinot blanco, hem te plukken voordat hij deze kenmerken kan ontwikkelen.

Rías Baixas

Het gebied Rías Baixas met zijn koele klimaat is vooral bekend om zijn witte wijnen, waarvan de meeste worden gemaakt van Albariño.
Het wijngebied ligt in Galicië, waar de druif Albariño domineert met een aanplanting van 90%.

De wijn kenmerkt zich door een goudgele kleur met groene nuances. De wijn heeft een aroma van tropisch fruit, zoals ananas en mango. Strakdroge en frisse smaak met een goede alans.

De wijn is vol en heeft een lange maar zachte afdronk.

Riesling

De riesling toont zijn klasse slechts op een paar plaatsen buiten Duitsland. De Elzas in Frankrijk is het enige gebied in Europa waar hij goed gedijt.

Riesling is vaak lichten verfrissend. Riesling-wijnen worden over het algemeen verondersteld zoet te zijn, en veel riesling-wijnen zijn dat oo, maar net zovel zijn dat niet.

Een hoog zuurgehalte, een laag tot redelijk laag alcoholpercentage, en aroma's die uiteenlopen van fruitig tot bloemachti tot mineraalachtig zijn de handelsmerken van riesling-wijnen.

Wijn op basis van Riesling bevat weinig alcohol, veel fruitige zuren. Riesling rijpt vrij vroeg, zodat het sap in een heet klimaat al lang overrijp en slap kan zijn voor er interessante smaken in de druiven zijn ontstaan. In een zeer koel klimaat wordt hij beschouwd als een laatrijpende verwant van de vele vroegrijpende variëteiten die speciaal voor deze korte zomers zijn gekweekt.

De riesling komt van oorsprong uit Duitsland. Nog steeds is de Riesling Duitslands belangrijkste en meest aangeplante druivenras. De bekendste Rieslings komen uit de West-Duitse Moezelstreek. Maar ook in Frankrijk, in de Elzas, staat veel Riesling en wordt hij wel de koning genoemd.

Zelfs in Noord-Italië, delen van Australië en de VS komen we de Riesling tegen. De Rieslingrank is bestand tegen kou en rijpt laat, meestal pas eind september of begin oktober. Hij is vooral geschikt voor de wat koelere streken. In te hete gebieden verliest de Riesling zijn frisheid en aroma. De druif heeft het vermogen het terroir heel goed uit te drukken in wijn. Dit uit zich bijvoorbeeld in de mineraliteit in de wijn.

In de jonge Rieslingwijnen proef je vaak citrus, bloemen en mineralen. Rijpere wijnen ruiken vaak een beetje naar diesel. De kenner herkent hem daar onmiddellijk aan. De Fransen noemen dit de goût de pétrol. Het klinkt misschien niet zo lekker, maar deze geur en smaak wordt door Rieslingliefhebbers hoog gewaardeerd. De Rieslings uit de Elzas zijn vaak wat voller van smaak en hebben een wat hoger alcoholpercentage dan de Duitse variant. Rieslings vind je in een heel scala van droog, via halfzoet tot echt zoete dessertwijnen.

Altijd, of je nu een droog of zoeter exemplaar proeft, wordt de Rieslin gekenmerkt door een zuurtje. dit zuurgehalte zorgt er ook voor dat de wijn bewaarpotentie heeft.

Sauvignon Blanc

Vaak kortweg sauvigon genoemd.

Hoog zuurgehalte.

Aroma's van deze druif kunnen sterk neigen naar kruiden of gras.

Sauvignon Blanc-wijnen zijn licht tot halfzwaar van karakter en meestal droog. Naast een kruidig karakter (soms grassig genoemd) wordt de sauvignon blanc gekenmerkt door minerale en groenteachtige aroma's, en in warmere klimaten door het fruitige karakter van bijvoorbeeld een rijpe meloen.

Staalachtige, droge ...

Sauvignon blanc gedijt het best in een vrij koel klimaat; in Frankrijk zijn de beroemdste voorbeelden Sancerre en Pouilly-Fumé uit het Loire-gebied.

Sauvignon is frisser dan Chardonnay. Sauvignon staat bekend om zijn aroma's van pasgemaaid gras, zwartebessenblad, kruisbessen en , opmerkelijk maar onmiskenbaar, kattenpis.

Zeer populaire variëteit die in de hele wereld in verfrissende, droge, aromatische en zeer kenmerkende wijnen geeft. De geur is scherp en doordringend (anders dan die van chardonay) en wekt bij proevers zulke uiteenlopende impressies als kruisbessen, brandnetels, gekneusd zwartebessenblad en af en toe kat. Gaandeweg kunnen er andere aroma's ontstaan die herinneren aan asperge uit blik.

Torrontés

Galicische variëteit en een specialiteit van Ribeiro, maar veel meer verbouwd in Argentinië, waar hij volle, verfrissende wijnen geeft met een kenmerkend en zelfverzekerd aroma niet ongelijk muscat. Het is waarschijnlijk, maar niet bewezen dat de wijnstok door Galicische immigranten naar Argentinië is gebracht.

Viognier

Druif uit het Rhônedal
Bloemenaroma's, subtile abrikozen smaak, halfzwaar tot zwaar.

Fruitige witte wijn met hinten van vers geplukte bloemen, rijpe abrizoen en ananas, in de smaak indrukken van verse noten, rijpe abrikoos en ananas.

BLoemige en fruitige smaken

Intense droge witte wijn.

Stevigheid van het aroma en de pikante smaak doen denken aan Gewürztraminer.

Goede Viogniers zijn volumineuze schoonheden met bekoorlijke, maar vluchtige perzik- en abrikozengeuren. De stevigheid van het aroma en de pikante smaakt doen denken aan Gewürztraminer.

De wijnstok kan pover presteren in koelere klimaten. De volle wijnen ervan hebben een kenmerkend parfum van gedroogde abrikozen en bijna niets van muskus. De wijn laat zich het best jong drinken. Door zijn krachtige aroma blijf hij goed overeind in melanges.

DO in Galicië, NOORDWEST-SPANJE, berucht om z'n regen, beroemd om z'n Albarino-wijn. In Galicië spreekt men van galego, dat klinkt als gaelic. Dit is keltenland, compleet anders dan de rest van Spanje.

Bron:

• Wijn voor dummies, Mary Ewing-Mulligan & Ed McCarthy,
• Rood, Wit, Rosé - de druif, de streek en meer onmisbare wijnfeiten, Jonathan Ray,
• Jane's Robinson's Wijncursus
• Tot op de bodem, Nicolaas Klei

Ernest C. Huge beschrijft in het boek Total Quality - wat alle managers nu en in de toekomst moeten weten en toepassen van de 'nieuwe filosofie' van kwaliteitsverbetering het 7-ledige basisinstrumentarium voor het oplossen van problemen:

Veel problemen kunnen opgelost worden met behulp van wat bekend is geworden als de 'zeven basisinstrumenten voor probleemoplossing'. Deze instrumenten zijn de Pareto-analyse, het proces-stroomdiagram, de checklijst, het oorzaak-en-gevolgdiagram, het histogram, het spreidingsdiagram en de regelkaart.

(1) De Pareto-analyse past de 80/20-regel toe om de paar belangrijke oorzaken te identificeren die grotendeels verantwoordelijk zijn voor het probleem. Het onderscheidt de 'vital few' van de 'trivial many'. Alle potentiële oorzaken of variatieproblemen worden gerangschikt naar hun bijdrage aan kosten, variatie of andere maatstaven.

(2) Het proces-stroomdiagram geeft de belangrijke stappen van een proces aan en helpt een proces te begrijpen.

(3) De checklijst of het controleblad geeft kwantitatieve gegevens over de frequentie van gebeurtenissen. Het kan bijvoorbeeld gebruikt worden om te bewijzen dat wat mensen als een probleem voelen, ook werkelijk een probleem is.

(4) Het oorzaak-en-gevolgdiagram organiseert en geeft in grote categorieën de mogelijke oorzaken aan van gewenste of ongewenste effecten.

(5) Het histogram geeft de spreiding weer van een aantal werkelijke variabelen, zoals gewicht, in frequentievorm Het is een middel om gegevens visueel te evalueren.

(6) Het spreidingsdiagram helpt bij het onderzoeken van de relatie tussen gegevens.

(7) De regelkaart wordt gebruikt om de aard te bepalen van de oorzaak van variatie (gewone of bijzondere oorzaken).

Bron: Total Quality - wat alle managers nu en in de toekomst moeten weten en toepassen van de 'nieuwe filosofie' van kwaliteitsverbetering, Ernest C. Huge

In het boek Business Process Management - in beeld als managementgebied beschrijven Piet Koorevaar en Peter Noordam de Net Promoter Score (NPS) als instrument voor het in kaart brengen van de klantbeleving:

Net Promoter Score (NPS)

[B]ij een procesgerichte opzet van bedrijfsvoering gaat het in essentie om de mogelijkheid de beste prestatie aan de klant te leveren. Daarvan afgeleid geldt dat procesinrichting en procesverbetering moeten leiden tot een stelsel van bedrijfsprocessen waarmee de klant het best bediend kan worden.

(...)

De term Net Promoter Score (NPS) wordt gehanteerd als Kritische prestatie-indicator (KPI) waarmee de klantbeleving het best in beeld kan worden gebracht.

De NPS is een term die door Frederick Reicheld (2007) is geïntroduceerd en die met één getal weergeeft wat het antwoord is op de vraag (de ultieme vraag): "In welke mate beveelt u (op een schaal van 0 tot 10) ons bedrijf aan bij vrienden of collega's?". In deze meting wordt onderscheid gemaakt naar drie groepen respondenten: 'promotors' (score 9-10), 'passief tevredenen' (score 7-8), 'criticasters' (score 0-6). Het percentage promotors wordt vervolgens verminderd met het percentage criticasters en het resultaat is de NPS.

Bij de organisaties die de NPS hanteren, is deze KPI in de strategische doelstellingen opgenomen en is het regel dat in elke business case voor procesvernieuwing en elke actie tot procesverbetering uitdrukkelijk en vooraf het beoogde effect op de NPS wordt aangegeven.

Zie ook: Net Promotor Score (NPS) volgens Frederick F. Reichheld

Bron: Business Process Management - in beeld als managementgebied, Piet Koorevaar & Peter Noordam

... Volgens Peter Senge zijn vijf disciplines essentieel voor een lerende organisatie:

1. Systeemdenken: je moet aandacht hebben voor het geheel en niet alleen voor de onderdelen. [Het is] belangrijk je bewust te zijn van de onderliggende systeemstructuren.

2. Persoonlijke meesterschap: individuele medewerkers moeten de drive hebben zich steeds verder te ontwikkelen en zich continu in te zetten voor het aanleren van nieuwe kennis en vaardigheden.

3. Mentalle modellen: we reageren op situaties op basis van ons idee hoe de wereld in elkaar steekt. Door onze plaatjes van de werkelijkheid met anderen in de organisatie te delen, leren we nieuwe perspectieven en onze eigen beperkingen.

4. Gemeenschappelijke visie: naast een missie hebben organisaties ook een visie nodig. 'Een visie is een besmettelijke droom' luidt een rake omschrijving. Een visie heeft betrekking op wat de organisatie wil bereiken en medewerkers dienen hierin te geloven en bereid te zijn zich hiervoor in te zetten.

5. Teamleren: het afstemmen en ontwikkelen van de capaciteiten van een team om de resultaten te realiseren die de leden wensen.

“Lerende organisaties worden geschapen en versterkt door het praktiseren van vijf elkaar versterkende disciplines: teamleren, persoonlijk meesterschap, gedeelde visie, explicitering
van mentale modellen en, als een soort centrale dimensie, systeemdenken.

Het systeemdenken ... vormt de kerndiscipline, het hart van de lerende organisatie.

Ik geloof dat op dit moment vijf technologieën een punt bereikt hebben waarbij ze gecombineerd kunnen worden voor de innovatie van lerende organisaties. Ieder van deze technologieën zal, denk ik, hoewel afzonderlijk ontwikkeld, toch essentieel blijken voor het succes van de ander. Ieder op zijn beurt vormt een onmisbare dimensie bij de opbouw van organisaties die werkelijk kunnen 'leren', wier vermogen om hun hoogste ambities te realiseren te verwezenlijken gestaag blijft groeien.

(1) Systeemdenken

Bedrijven en andere menselijke activiteiten zijn systemen. ... Onze daden zijn onderling verbonden door onzichtbare weefsels en het kan vaak jaren duren voor het effect van de ene actie op de andere zichtbaar wordt. (...) Systeemdenken is een verworvendheid, een geheel van kennis en instrumenten dat ons in staat stelt de grote patronen duidelijker te zien en effectiever te veranderen.

(2) Persoonlijk meesterschap

Meesterschap zoals hier bedoeld wordt, heeft niets te maken met het ergens heer en meester over zij, maar met meesterschap, de hoge graad van beheersing, van de meester-vakman. Mensen met een hoge graad van persoonlijke meesterschap zijn in stat om constistent gestalte te geven aan de ideeën die zij werkelijk belangrijk vinden - wat zij eigenlijk doen is hun leven aanpakken zoals een kunstenaar een kunstwerk. Dat doen ze door zichzelf te verplichten hun leven lang te leren.

Voortdurend onze persoonlijke visie verhelderen en verdiepen, onze inspanningen blijvend gericht houden, geduld ontwikkelen en een objectieve kijk op de werkelijkheid houden, dat is de discpline die tot persoonlijk meesterschap leidt. Dat maakt persoonlijk meesterschap tot een hoeksteen van de lerende organisatie - het geestelijke fundament van de organisatie. De inzet en het vermogen van een organisatie om te leren kan nooit groter zijn dan die van zijn leden.

(3) Mentale modellen

'Mentale modellen' zijn diepgewortelde veronderstellingen, generalisaties of zelfs plaatjes of beelden die van invloed zijn op hoe wij de dingen zien en hoe we erop reageren. Meestal zijn we ons niet bewust van zo'n mentaal model of op het effect dat het op ons gedrag heeft. ... De discipline van het werken met mentale modellen begint met het in eigen boezem kijken; we moeten leren onze eigen onbewuste beelden bloot te leggen en kritisch te onderzoeken. De discipline houdt ook in dat we 'leerzame' gesprekken moeten kunnen voeren, waarbij we zowel ons eigen denken als dat van de ander duidelijk maken en waarbij dat denken ontvankelijk gemaakt wordt voor de invloed van anderen.

(4) Een gemeenschappelijke visie opbouwen

Als er al één idee is over leiderschap dat het een bron van inspiratie is geweest door de jaren heen, dan is dat wel het vermogen van een organisatie om een beeld van de toekomst te scheppen dat door al zijn leden wordt gedeeld. Het zal niet makkelijk zijn om een organisatie te bedenken die op enigerlei wijze groots was zonder dat een streven, bepaalde waarden en missies, door iedereen in de organisatie gedeeld werd. ... [Een organisatie moet] in staat zijn mensen bij elkaar te brengen rond een gemeenschappelijke identiteit en een gemeenschappelijk gevoel van bestemming.

Wanneer er een werkelijke visie bestaat (en niet alleen maar een 'kreet'), dan presteren en leren mensen, niet omdat ze dat gezegd wordt, maar omdat ze dat willen. Veel leiders hebben echter een persoonlijke visie die nooit de gemeenschappelijke visie wordt die de organisatie zou kunnen inspireren. Maar al te vaak is de gemeenschappelijke visie van een bedrijf niets meer dan de uitstraling van zijn leider, of het tijdelijke gevolg van een crisis. Toch, als ze de keuze hebben verkiezen mensen het een hoger doel na te streven, niet alleen tijdens crises, maar op elk moment. Wat eraan ontbrak was een discipline die individuele visie in gemeenschappelijke visie omzet - geen 'kookboek', maar een verzameling principes en leidende praktijken.

De praktijk van de gemeenschappelijke visie brengt met zich mee dat we moeten leren gemeenschappelijke 'toekomstbeelden' te vinden, die een echt engagement en een echte inzet in de hand werken, niet gewoon volgzaamheid. Leiders die deze discipline leren beoefenen, ondervinden hoe averechts het werk om een visie, hoe diepgemeend ook, op te leggen.

(5) Teamleren

... De discipline van het teamleren begint met de 'dialoog', waarbij de leden van een team lern om 'samen te denken' zonder daarbij te vertrekken van hun eigen vooroordelen. Voor de Grieken betekent dialogos de vrije doorstroom van gedachten door een groep, wat het mogelijk maakte voor die groep om inzichten te verwerven waartoe men individueel niet zou geraken. (...) De discipline van de dialoog houdt ook in het leren herkennen van die interactiepatronen in een team die het leerproces juist ondermijnen. Defensief gedrag is vaak een belangrijke  factor in de werking van een team. Als het niet herkend wordt, ondermijnt het het leren. Als het wel onderkend wordt en op creatieve wijze aan het licht gebracht, kan het leerproces juist versnellen.

Teamleren is van essentieel belang, omdat het teams en niet individuen zijn die in een moderne organisatie de leerkernen vormen. Hier vinden veranderingen hun oorsprong; pas als de teams kunnen leren, kan de organisatie leren.

(...)

De vijfde discipline

Het is van essentieel belang dat de vijf disciplines als een geheel ontwikkeld worden. Dat is een hele uitdaging, want het is veel moeilijker nieuwe middelen meteen te integreren dan ze alleen maar afzonderlijk toe te passen. Maar het loont absoluut de moeite.

Dat is de reden dat systeemdenken de vijfde discipline is. Het is de discipline die de disciplines integreert, ze samensmelt tot een samenhangend geheel van theorie en praktijk. De vijfde discipline voorkomt dat de andere maar handigheidjes zijn of alleen de laatste mode in organisatorische aanpak. Zonder deze nadruk op het systeem zouden we niet zien hoe de disciplines onderling op elkaar inwerken. Doordat de vijfde discipline elk van de andere disciplines versterkt, worden we er steeds aan herinnerd dat het geheel groter kan zijn dan de som van de delen.

Bron:

• De vijfde discipline - de kunst & praktijk van de lerende organisatie, Peter M. Senge
• Leerarchitectuur, Marc J.J. Coenders
• Innovatie Management, Eelko Huizingh

Vaak bevatten whitepapers te weinig relevante inhoud om interessant te zijn. Zo niet de whitepaper Datavisualisatie: 11 best practices voor goede datavisualisaties van Mirjam Hulsebos.

De hele whitepaper is de moeite waard, maar hieronder een paar fragmenten die te linken zijn aan het inzetten van datavisualisatie voor het op gang brengen van verandering. In bovenstaand filmpje en het Youtube-filmpje legt Ben Tiggelaar hoe je Kotteriaans urgentie kunt creëren door mensen iets te laten ervaren, zien en voelen: See, feel, change. Ben Tiggelaar stelt het als volgt: "Mensen moeten het zien, mensen moeten het voelen, en dan komt de neiging, de wil om te veranderen komt op gang."

Communiceer met beelden
Organisaties zijn niet op zoek naar meer data, maar naar meer inzichten: data van hoge kwaliteit, toegespitst op de vragen die ze willen beantwoorden. Beelden lenen zich daar veel beter voor dan tekst, simpelweg omdat ons brein plaatjes sneller en beter kan verwerken dan lange teksten. Een beeld communiceert het best als het in één oogopslag het inzicht uit de data vertelt. Dat is makkelijk gezegd, maar veel moeilijker gedaan.

Vertaal analysegrafieken in communicatiegrafieken
Analyseren en communiceren zijn twee verschillende vakgebieden. Een analist haalt inzichten uit analysegrafieken: complexe grafieken met meerdere informatielagen. Voordat de analist het inzicht vindt, heeft hij of zij de data al op allerlei wijzen gekneed en bekeken. De data en de analist zijn goede bekenden van elkaar geworden. Daardoor is zo’n analysegrafiek voor een data-analist eenvoudig te interpreteren.

Voor de ontvanger, degene die iets met het inzicht moet doen, ligt dat anders. Hij of zij was niet bij de uitgebreide kennismaking en heeft ook geen tijd of behoefte om dat alsnog te doen. Zijn of haar startpunt is het inzicht dat de data-analist verkregen heeft. Vertaal de analysegrafiek daarom naar een communicatiegrafiek.
Een communicatiegrafiek bevat altijd maar één boodschap. Bevat je complexe analysegrafiek drie boodschappen, haal dan deze gelaagdheid eruit en ontwikkel drie eenvoudige communicatiegrafieken, voor iedere boodschap één.

(...)

Wat wil je laten zien?
Bedenk goed wat je met je visualisatie precies wilt laten zien. Stel dat je een grafiek hebt met daarin de target en de realisatie. Wil je dan dat lezers vooral letten op het verschil tussen beide, of wil je de nadruk leggen op het gerealiseerde resultaat?

(...)

Benadruk je boodschap
Als je weet wat je wilt laten zien, zorg dan dat je de juiste tools gebruikt om je boodschap te benadrukken. Als je de ‘less is more’-tip goed toepast, ontstaat er visuele ruimte om met kleur en accenten de boodschap te benadrukken. Denk bijvoorbeeld aan het toevoegen van een highlight, zoals de meest relevante lijn in de grafiek een opvallende kleur geven.
Het kan soms helpen om tekst toe te voegen. Zet bijvoorbeeld in een staafdiagram het bijbehorende getal (bijvoorbeeld een percentage) eens in de staaf in plaats van links ernaast. Dan beklijven de cijfers veel beter.

Geef je grafiek tot slot een beschrijvende titel, zodat ook mensen die behoefte aan tekst hebben aansluiting vinden.


Bron: Datavisualisatie: 11 best practices voor goede datavisualisaties, Mirjam Hulsebos

In zijn boek De enzymfactor geeft Hiromi Shinya zeven richtlijnen voor een goede gezondheid:

(1) Een goed voedingspatroon

1 85-90% plantaardig voedsel:

• 50% volkorengranen, bruine rijst, volkorentarwepasta, gerst, muesli, volkorenbrood en bonen zoals bijvoorbeeld sojabonen, nierbonen, kikkererwten, linzen, pintobonen, duivenbonen, zwarte, witten en roze bonen.
• 30% groene en gele groenten, knol- en wortelgewasse zoals bijvoorbeeld aardappelen, wortelen, yams en bieten, en zeegroenten
• 5-10% fruit, zaden en noten