Binnen Lean Six Sigma is standaardisatie belangrijk bij het inbouwen van kwaliteit. In het boek Organisatiestructuren beschrijft Henry Mintzberg - vanuit een andere invalshoek - drie vormen van standaardisatie als onderdeel van zijn beroemde vijf coördinatiemechanismen. Ter achtergrond hieronder een beknopte weergave van de mechanismen waarmee organisaties hun werkzaamheden (kunnen) coördineren:

Vijf coördinatiemechanismen verklaren de fundamentele wijzen waarop organisaties hun werkzaamheden coördineren:

• Onderlinge aanpassing
• Direct toezicht
• Standaardisatie van werkprocessen
• Standaardisatie van output
• Standaardisatie van vaardigheden

'Echte' competeties bestaan uit persoonlijkheidskenmerken, kennis en vaardigheden die succesvol functioneren voorspellen. Succesvol wil zeggen een bijdrage leverend aan de organisatiedoelstellingen. Wat is nu eigenlijk 'competent'?

Competentie

Het woord 'competentie' vindt zijn oorsprong in het Latijn: competentie, wat betekend: bevoegd tot oordelen, recht van spreken. Daaruit volgde het Franse compétent, wat betekent: bevoegd, bekwaam. Het Nederlandse woord competent betekent ook: bevoegd, bekwaam.

Om tot competentie te komen is in eerste instantie aanleg nodig. Zodra die aanleg wordt herkend, is sprake van 'talent'. Als dit talent wordt ingezet ten behoeve van het succesvol vervullen van een taak is sprake van 'competent'. Bij 'competentie' is sprake van verschillende niveaus: persoonlijkheid, kennis en vaardigheden.

(...)

Twee soorten competenties

Om het competentiebegrip gemakkelijk herkenbaar en hanteerbaar te maken worden verschillende indelingen gebruikt. Een vaak gebruikte indeling is die waarbij gemakkelijk zichtbare competenties worden onderscheiden van minder zichtbare competenties.

• De gemakkelijk zichtbare competenties spelen op het niveau van kennis en vaardigheden en worden ook wel 'essentiële' competenties genoemd.
• Daarnaast kennen we de 'differentiërende' competenties. Deze zijn niet zo gemakkelijk herkenbaar, omdat ze iemands persoonlijkheid vormen. Zij bepalen voor een groot deel hoe iemand zijn kennis en vaardigheden inzet.

Beschrijvende statistiek

Bij elk onderzoek verkrijgt men een veelheid van waarnemingen waarmee - in de ongeordende vorm waarin zij zijn verzamel en vastgesteld - nog weinig te beginnen i. Het waarnemingsmateriaal moet daarom bewerkt, alvorens het toegankelijk is voor analyse en interpretatie.

Dit is het terrein van de beschrijvende statistiek, die tot taak heeft het waarnemingsmateriaal zodanig te ordenen en te bewerken, dat een samenvattend beeld verkregen wordt.

Binnen de beschrijvende statistiek wordt gewoonlijk een onderscheid gemaakt tussen ordening en reductie.

Het ordenen van de waarnemingsuitkomsten geschiedt vooral door het maken van frequentietabellen en de weergave daarvan in grafieken. Een andere wijze van ordening is het groeperen van de gegevens in samenhang met een tweede kenmerk - zoals ziekteverzuim in relatie tot leeftijd - in een spreidingsdiagram. Tenslotte kan ook het weergeven van het cijfermateriaal in de vorm van historische reeksen of tijdreeksen worden beschouwd als een vorm van ordenen.

Onder reductie wordt een verdere samenvatting van het waarnemingsmateriaal verstaan in de vorm van enkele kengetallen die de meest karakteristieke aspecten van de waarnemingsreeks beschrijven. Het meest bekend zijn de centrummaten voor de ligging of het niveau van de waarnemingsuitkomsten en maatstaven voor de spreiding of variabiliteit. Daarnaast bestaan kengetallen of coëfficiënten die de samenhang tussen twee variabelen karakteriseren.

Het samenvatten van cijferreeksen in kengetallen betekent, dat meer dan bij het ordenen in frequentietabellen of grafieken aan de inviduele aspecten van waarnemingsgegevens wordt voorbijgegaan.

Bron: Beschrijvende Statistiek, E.A.W. Bolle, F. Göbel & J.M.H. Lenoir

Brian Tracy beschrijft in zijn boek Slik die kikker! - verlos uzelf van getreuzel en doe meer met uw kostbare tijd het nut en de noodzaak van het Pareto-principe:

Pas de 80/20-regel overal op toe

Men heeft altijd tijd genoeg, als men hem goed weet te gebruiken.

Johann Wolfgang von Goethe

De 80/20-regel is één van de nuttigste concepten van time- en levensmanagement. Het wordt ook wel het 'Pareto-principe' genoemd naar de bedenker, de Italiaanse econoom Vilfredo Pareto, die er als eerst over schreef in 1895. Paereto merkte dat de mensen in de maaschappij zich van nature leken te splitsen in wat hij de 'paar essentiëlen' noemde, de bovenste twintig procent qua geld en invloed en de 'vele trivialen', de onderste tachtig procent.

Hij ontdekte later dat vrijwel alle economische activiteiten ook aan dit principe ionderheving zijn. Dit principe stelt bijvoorbeeld dat twintig procent van uw activiteiten leidt tot tachtig procent van uw resultaten, twintig procent van uw klanten levert tachtig procent van uw orders op, twintig procent van uw producten of diensten levert tachtig procent van uw winst op, twintig procent van uw taken levert tachtig procent op van uw toegevoegde waarde, enzovoort. Dit betekent dat als u een lijst heeft met tien dingen om te doen, twee van die taken vijf of tien keer meer waard zijn dan de andere acht taken samen.

Dit is een interessante ontdekking. Elk van de tien taken duurt wellicht even lang om uit te voeren. Maar één of twee van die taken levert vijf tot tien keer zoveel waarde op als de rest.

Vaak kan één ding uit een lijst van tien taken die u moet doen meer waard zijn dan de overige negen taken samen. Deze taak is zonder uitzondering de kikker die u al eerste moet doorslikken.

Kunt u raden welke zaken de gemiddelde mens het meest geneigd is uit te stellen! Het trieste feit is, dat de meeste mensen de tien tot twintig procent van de taken die het waardevolst en belangrijkst zijn, de 'paar essentiëlen', uitstelt. In plaats hiervan houden zij zich druk bezig met de minst belangrijke tachtig procent, de 'vele trivialen' die heel weinig bijdragen aan het resultaat.

(...)

De waardevolste taken die u elke dag kunt doen, zijn vaak ook de moeilijkst en meest complexe. Maar het resultaat en de eloning voor het efficiënt voltooien van deze taken kunnen aanzienlijk zijn. Daarom moet u pertinent weigeren om te werken aan taken uit de onderste tachtig procent als u nog taken uit de bovenste twintig procent te doen heeft.

Voordat u aan de slag gaat, moet u uzelf altijd afvragen: "Zit deze taak in de bovenste twintig procent van mijn activiteiten of in de onderste tachtig procent?"

Regel: Bied weerstand aan de verleiding om kleine dingen eerst te doen

Onthoud dat alles wat u steeds opnieuw doet uiteindelijk een gewoonte wordt die moeilijk te doorbreken is. Als u ervoor kiest om uw werkdag te beginnen met taken met weinig waarde, dan ontwikkelt u al snel de gewoonte om altijd te werken aan taken met weinig waarde. Dit is niet het soort gewoonte dat u wilt ontwikkelen.

(...)

Time-management is eigenlijk levensmanagement, persoonlijk management. Het is eigenlijk de controle nemen over de volgorde waarin dingen gebeuren. Time-management betekent controle hebben over wat u als volgende gaat doen. En u bent altijd vrij om te kiezen welke taak u als volgende gaat doen. Of u kunt kiezen tussen het belangrijke en het onbelangrijke is de grootste bepalende factor voor uw succes in het leven en uw werk.

Bron: Slik die kikker! - verlos uzelf van getreuzel en doe meer met uw kostbare tijd, Brian Tracy

De Roos van Leary

De Amerikaanse psycholoog Timothy Leary hield zich bezig met gedragstypologie. Leary kwam er door onderzoek en observatie achter dat gedragspatronen voorspelbaar zijn. Dat fenomeen heeft hij uitgewerkt in wat bekend is geworden als de 'Roos van Leary'.

Het gedrag van de één heeft invloed op het gedrag van de ander. Het uitgangspunt van de Roos van Leary is dat iedere interactie tussen twee mensen kan worden beschreven als een onderhandeling over de positie die ieder wil innemen. Leary onderscheidde twee hoofdaspecten in het menselijk gedrag en bracht dit inzicht in beeld met behulp van een horizontale en een verticale as.

• Boven - Onder (dominant - onderdanig gedrag
• Alleen - Samen (taakgericht - relatiegericht)

Je kunt door je eigen gedrag invloed uitoefenen op het gedrag van de ander volgens de volgende regels:

• 'Boven'-gedrag initieert 'onder-gedrag
• 'Onder'-gedrag initieert 'boven'-gedrag
• 'Alleen'-gedrag initieert 'alleen'-gedrag
• 'Samen'-gedrag initieert 'samen'-gedrag

Bron: Zacht veranderen, Rogier Guns

Een groot, gedurfd en stoutmoudig doel

Als het probleem duidelijk is en de betrokkenen doordrongen zijn van het nut en de noodzaak van verandering, dan is het tijd voor een goed en strak plan.

Onderstaand citaat van Alice in Wonderland illustreert dit heel mooi.

Alice is de weg kwijt en vraagt aan de Kollumer Kat de weg:

- 'Kunt u me misschien vertellen welke kant ik op moet?'

- 'Dat hangt er heel erg van af waar je heen wilt,' zei de Kat.

- 'Dat kan me niet zoveel schelen...,' zei Alice.

- 'Dan doet het er niet toe welke kant je op gaat,' zei de Kat.

- '... als ik maar ergens kom,' voegde Alice er bij wijze van verklaring aan toe.

- 'Oh, dat zal wel lukken,' zei de Kat, 'als je maar lang genoeg doorloopt.'

De essentie is duidelijk: als je niet weet waarheen je wilt veranderen dan heeft verandering geen zin.

De kreet BHAG (Big Hairy Audacious Goal - oftewel: een groot, gedurfd en stoutmoedig doel) is bedacht door Jim Collins en Jerry Porras in hun artikel 'Building Your Company's Vision'. Een BHAG geeft een bedrijf een duidelijke eindstreep en prikkelt de fantasie.

John F. Kennedy had een probleem: de Russen hadden in de koude oorlog een technologische voorsprong verkregen op Amerika. Hij wilde bereiken dat de VS binnen vijf jaar technologisch superieur werden aan de Russen. Maar hoe 'breng' je dat? 'We moeten technologisch superieur zijn aan de Russen' zou niet tot de verbeelding spreken. Daarom koos hij ervoor zijn ambitie te verpakken tot een groot, gedurfd en stoutmoedig doel (BHAG): 'Nog voor het einde van dit decennium zetten wij een man op de maan en halen we hem ook weer veilig terug.' De rest van het verhaal is bekend.

Zie ook: Het egel-principe: succesvol ondernemen volgens Jim Collins

Bron: Zacht veranderen, Rogier Guns

Een ... mooie metafoor voor 'reactief en proactief' is 'bezorgdheid en invloed'. ...

Volgens [Stephen] Covey heb je drie cirkels. Jouw 'ik' cirkel, de cirkel van invloed direct om je heen met daarin dingen die je kunt beïnvloeden, en daarbuiten de cirkel die je niet kunt beïnvloeden, maar waar je bezorgd over kunt zijn (de buitenste ring wordt ook welde 'cirkel van betrokkenheid' genoemd). Tussen de ringen van 'invloed' en 'betrokkenheid' kunnen echter wel verschuivingen plaatsvinden; daar heb je zelf een keuze in. De prikkel voor die verschuiving is vaak chaos van buiten, waar je je terecht zorgen over kunt maken.

Bij verandering is er vaak sprake van chaos. Medewerkers maken zich daar zorgen over en nemen een afwachtende houding aan. ('De situatie is volstrekt onduidelijk, we weten niet waar dit allemaal op uitdraait, laten we maar afwachten.') Veel mensen beseffen niet dat de cirkel van invloed daardoor kleiner wordt en de cirkel van betrokkenheid groter. ....

Maar je kunt de situatie ook de andere kant op sturen. Er is veel onduidelijkheid ontstaan in je werkomgeving en het gaat er inmiddels behoorlijk chaotisch aan toe. Maar jij denkt: in troebel water is het goed vissen. En dus trek je een aantal zaken naar je toe die eigenlijk net aan de rand van jouw invloed liggen maar die niemand oppakt. En je raadt het al, als je die goed doet, dan ziet ook je chef dat, en die is aangenaam verrast: 'Goed werk! Weet je wat, als je toch zo lekker bezig bent, kun je dan ook eens naar dat of dat kijken?' Ziedaar, je cirkel van invloed breidt zich uit - je zit in de 'proactieve' spiraal.

Bron: Zacht veranderen, Rogier Guns

Daniel Simons en Christopher Chabris van de Universiteit van Illinois hebben een onderzoek gedaan naar Inattentional (change) blindness of veranderblindheid. Zij hebben ook een video gemaakt waarbij je dit zelf kunt ondergaan. ... In de video krijgt een groep mensen de opdracht het aantal ballen dat wordt overgegooid te tellen. De deelnemers aan de proef gaan zo op in hun taak (ballen tellen) dat ze niet meer opmerken dat er op een gegeven moment iemand in een gorillapak door het beeld loopt. Dit voorbeeld wordt in mijn eigen organisatie gebruikt als metafoor voor 'het grote geheel zien'. Iemand 'ziet de gorilla', zeggen we dan. Met andere woorden: die persoon heeft oog voor het grotere geheel. Van de driehonderd mensen zagen tweehonderd de gorilla overigens niet. Dat is een min of meer normale score, en het is ook helemaal niet erg als je die gorilla niet ziet. Immers, juist door het vermogen zich nadrukkelijk op één taak te concentreren is de mens in veel situaties bij uitstek efficiënt.

Bron: Zacht veranderen, Rogier Guns

Ben Tiggelaar beschrijft in zijn NRC-column (20 april 2018), getiteld Het beste idee ooit in de psychologie hoe je het gewenste gedrag kunt stimuleren door belemmeringen weg te nemen:

...

Kurt Lewin (1890-1947) was een fameuze Joods-Duitse psycholoog die emigreerde naar de Verenigde Staten en onderzoek deed naar onder meer groepsgedrag en verandering. Hij geloofde dat het al dan niet vertonen van wenselijk gedrag in hoge mate word bepaald door twee soorten krachten die in elke situatie een rol spelen: drijvende krachten en remmende krachten. Het gedrag dat we uiteindelijk laten zien is volgens Lewin een staat van evenwicht tussen deze twee soorten krachten.

Stel dat je elke week drie keer wilt hardlopen. Een drijvende kracht kan daarbij zijn: informatie over hoe gezond regelmatig rennen is. Een remmende kracht kan zijn: teveel andere verplichtingen. Kahneman: „Lewins inzicht was dat wanneer je een verandering wilt in gedrag, er een goede en een slechte manier is om dat aan te pakken. De goede manier is door het verminderen van de remmende krachten, niet door het vergroten van de drijvende krachten.”

Vraag: wat kan ik doen om het makkelijker te maken voor deze persoon om in beweging te komen?

Volgens deze krachtenveldtheorie van Lewin grijpen we dus vaak naar het verkeerde instrument. We gaan duwen. We proberen de drijvende krachten te vergroten, vaak door middel van communicatie. In bedrijven klimt bijvoorbeeld de baas op de zeepkist en legt uit wat er moet gebeuren en waarom. Maar volgens Lewins theorie roept dat in de regel hooguit meer remmende krachten op. Niet handig.

Volgens Lewin - en Kahneman - moeten we ons niet afvragen: hoe krijg ik ze zover? Maar: waarom doen ze het nu nog niet? Kahneman: „Je vraagt: wat kan ik doen om het makkelijker te maken voor deze persoon om in beweging te komen?” Vaak draait het daarbij om het wegnemen van belemmeringen in de fysieke of sociale omgeving, stelt Kahneman.

Veel van de mensen die ik ontmoet in mijn werk, geloven in de trits ‘kennis - houding - gedrag’. Hun overtuiging is dat mensen eerst anders moeten gaan denken en iets anders moeten willen voordat ze ander gedrag zullen vertonen. Of het nu gaat om stoppen met roken, gezonder eten, meer sparen of een nieuwe manier van werken. Maar volgens Kahneman begint echte verandering juist met de realisatie dat deze aanpak in de regel weinig effectief is.

Bron: Het beste idee ooit in de psychologie, Column Ben Tiggelaar

Lothar Seiwert beschrijft in zijn boek Timemanagement het belang van het stellen van duidelijke doelen:

Nadat we het doel voorgoed uit het oog verloren waren,

verdubbelden we onze inspanningen.

- Mark Twain

Doelen, planning, prioriteiten

Stel motiverende doelen

Doelen zijn een maatstaf waarnaar elke activiteit te beoordelen is. Ze maken u duidelijk waarom u iets doet en wat er te bereiken is. Zonder doelen heeft zelfs het beste tijdschema of de beste werkmethode geen enkel nut, want het eindresultaat van elke handeling blijft onduidelijk als u het vooraf niet hebt vastgelegd.

Alleen wie een definitie of duidelijke formulering heeft gegeven aan zijn doelstellingen, bewaart overzicht in de jachtigheid van de dagelijkse gebeurtenissen en taken. Hij stelt ook onder de grootste werklast de juiste prioriteiten en weet zijn capaciteiten optimaal te gebruiken en toe te passen om snel en zonder risico te bereiken wat hij wenst. Dit geldt zowel beroepsmatig als privé.

Wie duidelijke doelen nastreeft, richt ook zijn onbewuste krachten op zijn activiteiten (zelfmotivatie en zelfdiscipline).

Doelstellingen zijn bevorderlijk voor de concentratie van uw krachten op het echte zwaartepunt. Het is niet belangrijk wat u doet, maar waarvoor u iets doet.

Indien het leven in zijn totaliteit een succes moet zijn, dan moeten duidelijke doelstellingen, zowel professioneel als privé, bewus t nagestreefd worden. Alleen zo kan er een samenhang worden gecreëerd tussen de veelsoortige activiteiten en taken van vandaag en het succes en de tevredenheid van morgen.

Een ononderbroken verloop van doelstellingen voltrekt zich in vier stappen:

1. Doelen definiëren.

2. Maatregelen plannen.

3. Activiteiten realiseren.

4. Bereikte doel controleren.

Bron: Timemanagement, Lothar Seiwert