Arjan Eleveld beschrijft in zijn boek Maak je organisatie FIT - verbeteren zonder reorganiseren het nut en de noodzaak van doelen die SMART geformuleerd zijn:

De kunst van het formuleren

Goede doelstellingen zijn natuurlijk 'SMART' geformuleerd. Alleen dan kun je objectief vaststellen of ze zijn gehaald of niet. SMART is een acroniem en staat voor: Specifiek, Meetbaar, Acceptabel, Realistisch en Tijdbepaald. Een voorbeeld van een SMART-doelstelling is: 'Over geheel 2011 is het klachtenpercentage voor de afdeling (gelijke meetmethode als vorig jaar) gedaald naar 0,7 procent'.

Allereerst: wat is vastgesteld is een beoogd resultaat, niet de acties die nodig zijn om het klachtenpercentage te verlagen. Verder is het resultaat Specifiek, het gaat niet over het gehele functioneren van de afdeling, maar over de klanttevredenheid en de daarmee samenhangende klachten. Blijkbaar is de tevredenheid nu te laag en moet het klachtenpercentage dus dalen.

De doelstelling is Meetbaar geformuleerd, de meetmethode staat er voor de zekerheid nog even bij genoemd. Het gaat om een verhoudingsgetal, bijvoorbeeld het aantal binnengekomen klachten op de website gedeeld door het totaal aantal bezoeken van klanten.

Aan de formulering is niet te zien of deze is overeengekomen en geaccepteerd door en daarmee dus Acceptabel voor de verantwoordelijke uitvoerder. Dat is echter een belangrijke voorwaarde, een doelstelling is niet motiverend en minder richtinggevend wanneer deze niet is overeengekomen.

Om tot overeenstemming te komen moet de doelstelling ook Realistisch zijn. Dat wil zeggen: haalbaar in de praktijk, maar ook voldoende uitdagend. Als het klachtenpercentage al jarenlang 2,0 procent zou zijn, is 0,7 procent waarschijnlijk geen realistische doelstelling. Hierbij kunnen ook bepaald randvoorwaarden behoren. Dit zijn omstandigheden die buiten de beïnvloedingssfeer van de uitvoerder liggen, maar die wel een grote invloed kunnen hebben op het resultaat. Indien bijvoorbeeld een nieuw automatiseringssysteem wordt ingevoerd, kan dit de te leveren kwaliteit van de afdeling sterk negatief beïnvloeden. Dit kan leiden tot een toevoeging op de eerder geformuleerde doelstelling. Bijvoorbeeld: 'Over geheel 2011 is het klachtenpercentage voor de afdeling (gelijke meetmethode als vorig jaar) gedaald naar 0,7 procent, tenzij in 2011 het nieuwe automatiseringssysteem voor de afdeling wordt ingevoerd.

Sommigen zijn van mening dat de R zou moeten staan voor Relevant. Realistisch hoef je, volgens deze opvatting, sowieso niet te noemen omdat je een doelstelling pas accepteert als deze realistisch is. En Relevant is ook van belang. Je wilt immers geen doelstellingen overeenkomen die er niet of nauwelijks toe doen, het moet gaan om de werkelijke hoofdzaken. Voor deze benadering is wat te zeggen.

Ten slotte, de doelstelling moet Tijdbepaald zijn, het moet duidelijk zijn op welke datum het resultaat moet zijn bereikt of over welke periode het functioneren wordt gemeten.

SMART is zeker niet het enige acroniem dat in dit verband de ronde doet. Inmiddels wordt ook gesproken over: AMORE (Ambitieus, Motiverend, Onderscheiden, Relevant, Echt), over MAGIE (Meetbaar, Acceptabel, Gecommuniceerd, Inspirerend en Echt) of over RUMBA (Realistic, Understandable, Measurable, Behaviour, Attainable).

In mijn optiek doet het er niet zoveel toe waarvoor je kiest. Het zijn grappige lijstjes die de kenmerken van een goede doelstelling proberen te pakken. De essentie is dat hierdoor wordt bereikt dat mensen in de organisatie een antwoord krijgen op die belangrijke vraag: 'What is my job?' Een goed hulpmiddel hierbij is de volgende vraag: 'Wat zou je als bewijs accepteren dat er uitstekend is gefunctioneerd?' Het (meetbare) antwoord op die vraag is de doelstelling waar je naar op zoek bent.

Bron: Maak je organisatie FIT - verbeteren zonder reorganiseren, Arjan Eleveld

Een draaitabel is een hulpmiddel voor het samenvatten, ordenen of analyseren van gegevens uit een tabel.

De term 'draaitabel' is afgeleid van het feit dat je als het ware elke keer een nieuw beeld krijgt van de data door de kolomvelden met de rijvelden te wisselen, in de zin van: kolommen worden rijen, rijen worden kolommen (lees: draaien).

Met behulp van de volgende vier stappen maak je een draaitabel:

(1) Selecteer een cel in de tabel
(2) Selecteer de menu-optie "Invoegen"
(3) Selecteer de optie "Draaitabel"
(4) Klik op "OK" in het "Draaitabel maken"-scherm

Er verschijnt nu een nieuw werkblad met en Draaitabel-afbeelding. Zodra je hierop klikt verschijnen:

(a) Veldlijst: de lijst met draaitabelvelden, deze lijst is samengesteld uit de velden uit de te analyseren tabel
(b) Vier gebieden:

- Rapportfilter
- Kolomlabels
- Rijlabels
- -waarden

Door de velden te selecteren in de veldlijst en deze te slepen naar één van de vier gebieden, stel je een overzicht samen van de gegevens uit de tabel die je wilt analyseren.

Bron: Het nut van Draaitabellen

Marijke Lingsma geeft in haar CoachingWaaier - voor managers 10 regels om goed te coachen:

1. Wees een OEN (open, eerlijk, nieuwsgierig).

2. Gebruik LSD (luisteren, samenvatten, doorvragen).

3. Laat OMA thuis (oordelen, meningen, adviezen).

4. Wees 'lui' (eigenaarschap blijft bij de medewerker(s)).

5. Blijf een 'dom blondje' (nee, ik snap het niet, vertel...).

6. Storingen (rondom het proces) hebben voorrang.

7. Zwem onder de waterlijn (opvattingen, zelfbeeld, motivatie).

8. Wees duidelijk over de 'meetlat' (welk gedrag wens je te zien als resultaat).

9. Houd je petten uit elkaar (pet van de leider houd je altijd op: visie, missie, doelen en waarden van de organisatie, pet van de manager: structuur, controle, beoordelen etc., pet als coach: ontwikkelingsgericht op de medewerker).

10. Let op patronen in gedrag en opvattingen in de hier-en-nu-situatie (1x = toeval, 2x = opmerkelijk, 3x = patroon).

Bron: CoachingWaaier - voor managers, Marijke Lingsma en Situatie, Taak, Actie, Resultaat

In het bovenstaande schema zie je hoe Volkshuisvesting Referentie Architectuur (VERA) de hiërarchie om te komen tot meetbare doelstellingen baseert op de COrperatie Referentie Architectuur (CORA):

• Doelstellingen en kritische succesfactoren zijn op een redelijk abstractieniveau geformuleerd, zoals omzetvergroting of klantvriendelijk zijn.
• Terwijl in de vakliteratuur een kengetal wordt beschouwd als een samengesteld getal uit een of meer indicatoren, kiest CORA voor de indeling waarbij een indicator is samengesteld uit één of meer kengetallen en kengetallen enkelvoudig zijn.
• Binnen CORA wordt de term 'kengetal' gereserveerd voor een enkel waarde of getal terwijl de term 'indicator' wordt gebruikt voor eventueel samengestelde waarde. Daarmee wijkt CORA af van veel gangbare definities van kengetallen en indicatoren. In veel vakliteratuur wordt de term 'kengetal' juist veel gebruikt om een verhoudingsgetal aan te duiden, opgebouwd uit meerdere indicatoren.
• Een indicator is opgebouwd uit kengetallen. Dat kan één kengetal zijn, maar vaak zijn het er meer.
• De formule geeft aan hoe een prestatie-indicator wordt opgebouwd uit kengetallen.
• Bij kengetallen kunnen bedrijfsregels of rekenregels van toepassing zijn.
• Een rekenregel vertelt wat er geteld moet worden (bijv. het aantal eenheden of het totaalbedrag boekingen).
• Een bedrijfsregels vertelt welke selectie er moet worden gemaakt (bijv. de indicator "Aantal woningen" moet voldoen aan de bedrijfsregels: (1) De eenheid is een woning, (2) de eenheid is in exploitatie.

Bron: https://www.pin-oak.nl/resources/uploads/2017/05/CORA-versie-3.0.pdf en http://www.skarp.nl/2015/03/21/463/

In de beschrijvende statistiek werken we vrijwel uitsluitend met variabelen waarvan we eerst de waarden hebben bepaald. We kunnen een variabele daarom voorlopig het beste omschrijven als een geoperationaliseerd begrip: een begrip waarvan precies is aangegeven hoe het wordt gemeten. Met deze omschrijving willen we twee dingen benadrukken. In de eerste plaats dat het om kenmerken of begrippen gaat die verschillende waarden kunnen aanemen én dat bij de operationalisering precies is aangegeven hoe deze waarden moeten worden gemeten.

(...)

Als de gemeten waarde een getal is, wordt die ook wel de score van die variabele genoemd.

(...)

Variabelen worden vaak afgezet tegen hun tegenhangers: de constanten. Hiervan spreken we als een begrip binnen een bepaald onderzoek geen verandering vertoont.

Discrete en continu variabelen

Telt men het aantal graankorrels van verschillende typen korenaren, het aantal kinderen per gezin, of het aantal positieve antwoorden bij de bepaling van het belang van wiskunde, dan kan de variabele slechts gehele waarden aannemen. Het verschil tussen twee verschillende waarden van de variabele bedraagt steeds één of meer vaste eenheden (korrels, kinderen, aantal goed). Men spreekt dan van discrete variabelen. Meten we daarentegen 'lengte', dan kunnen wij ons bij het meten twee uitkomsten voorstellen die willekeurig weinig van elkaar verschillen. In zulk geval spreken we van een continue variabele. Een variabele is dus continu als de verschillen tussen twee waarden willekeurig klein kunnen worden.

Het onderscheid tussen discrete en continue variabelen duidt op het feit dat de uitkomsten tijdens het meten sprongsgewijs kunnen toenemen (bij discrete variabelen) of geleidelijk (bij continu variabelen).

Een variabele is iedere eigenschap of ieder kenmerk van een persoon, omgeving of (experimentele) situatie die van persoon tot persoon, van omgeving tot omgeving of van situatie tot situatie kan variëren. Gewicht, haarkleur, beroep, IQ en geslacht zijn variabelen, omdat zij verschillende 'waarden' kunnen aannemen wanneer verschillende personen geobserveerd worden. (...) Sommige ... kenmerken kunnen door middel van een getal worden vastgelegd: iemand heeft een gewicht van 76 kg, zijn leeftijd is 24 jaar; het percentage buitenlanders in stad A is 16%. Bij andere kenmerken is een dergelijke kwantificering niet mogelijk; hun uitkomst kan slechts door woorden worden weergegeven (zij het dat ten behoeve van computeranalyses er wel een willekeurige code aan kan worden toegekend). Iemands haarkleur is blond, zijn beroep is taxichauffeur. De psychiatrische diagnose van patiënt c is 'manisch-depresssief'.

Een eigenschap die bij waarneming een getal oplevert (zoals gewicht, lengte, levensduur van en gloeilamp) wordt een kanvariabele of random variabele of stochastische variabele of kortweg stochast genoemd. Een veelheid aan benamingen die door elkaar gebruikt worden.

De uitkomst van één concrete waarneming wordt de waarde van een variabele genoemd. Stel bijvoorbeeld dat we de duur van de ziekenhuisopname bij verschillende soorten patiënten willen onderzoeken. Onze stochast is dan het aantal dagen in het ziekenhuis. Als een bepaalde patiënt acht en een halve dag in het ziekenhuis ligt, is de waarde van de stochast 8,5. Een veelgehoorde uitdrukking is, dat de stochast hier de waarde 8,50 'aanneemt'.

Een kenmerk of eigenschap die in woorden beschreven wordt, heet een kwalitatieve variabele of attribuut. Voorbeelden zijn geslacht, haarkleur, beroep, psychiatrische diagnose. Omdat bij het waarnemen van dergelijke kenmerken vaak gebruik wordt gemaakt van een categorieënsysteem (haarkleur: blond, bruin, rood, zwart, grijs) spreekt men ook van categorische variabelen.

(...)

Het begrip variabele wordt gebruikt in tegenstelling tot een constante, waarvan de waarde nooit verandert. Een bekend voorbeeld is pi, de verhouding tussen omtrek en doorsnede van een cirkel.

Bron:

• Toegepaste statistiek - beschrijvende technieken, A.A.J. van Peet, G.L.H. van den Wittenboer & J.J. Hox
• Statistiek in woorden, Anke Slotboom

Volgens Thanh Pham heeft elk doel vier aspecten:

1. Het doel zelf.

2. Het waarom achter het doel.

3. Het hoe van het doel.

4. Het criterium wanneer je het doel gehaald hebt.

Every goal has three (or four if you like) different aspects: the goal itself, the why behind the goal, the how of the goal, and the benchmark for when it’s done. While all these are important, you’ll notice that the why comes first. This is because the why represents the emotional pull behind the goal.

Thanh Pham

Bron: Goal Setting and Goal Getting: Having a Why, Thanh Pham

Bill Bryan, Michael Goodman en Jaap Schaveling beschrijven in hun boek Systeemdenken - van goed bedoeld naar goed gedaan de belangrijkste elementen van de taal van systeemdenken:

Systeemdenken is een manier van praten en denken (beeldvorming) over onderwerpen en problemen. Je zou het kunnen uitdrukken als een conversatie in termen van dynamische en circulaire systemen. En bij een manier van praten hoort een taal.

(...)

Variabelen en causale verbanden

De taal van systeemdenken bestaat in de eerste plaats uit zogenoemde variabelen. (...) Variabelen moeten schaalbaar zijn; dat wil zeggen dat ze groter of kleiner, meer of minder, hoger of lager moeten kunnen worden. ... Je kunt controleren of een grootheid schaalbaar is door te kijken of je er een gradatie aan toe kunt voegen zoals:

• het aantal...
• de mate van...
• de kwaliteit van...
• de hoogte van...
• de grootte van...
• de omvang van...

Het is soms even puzzelen om de juiste variabele te formuleren. Het kan handig zijn om variabelen op detailniveau te clusteren tot een wat hoger abstracteniveau. Maar pas ervoor op dat je niet zo hoog met de helikopterview gaat dat het beeld zijn toepasbaarheid voor jouw situatie verliest. Gesprekken hebben nog al eens de neiging om op en neer te schieten tussen een irrelevant diep detailniveau en een irrelevant hoog abstractieniveau. Meesterschap kenmerkt zich door het vinden van dát astractieniveau dat je boven het niveau van de dagelijkse beslommeringen uittilt om het onderliggende patroon te zien, maar dat de conclusies zo specifiek maakt dat ze in acties zijn te vertalen en toepasbaar zijn op jouw eigen doen en laten.

(...)

De variabelen zijn in eerste instantie de inhoud van je verhaal. Voor het formuleren van variabelen is de clustermethode het gemakkelijkst. Je begint met eerst je creativiteit de vrije loop te laten en alle factoren, die een rol zouden kunnen spelen in het onderwerp, ieder op een apart briefje op te schrijven. Vervolgens zet je de factoren die verwantschap hebben bij elkaar in een cluster. Streef ernaar om het aantal clusters tussen de 5 en 15 te brengen. Door dat te doen breng je wat ordening aan in het abstractieniveau. Benoem voor ieder van de clusters de variabele die het vertegenwoordigt en schrijf die op een apart briefje in de vorm van een positief, schaalbaar zelfstandig naamwoord of frase.

Kies nu de kernvariabele en plak die in het midden van het bord. Vaak is die kernvariabele de belangrijkste indicator voor groei of succes. Bepaal daarna welke variabelen invloed uitoefenen op de kernvariabele (de oorzaak zijn van ...) en geef dat causale verband aan met een pijl. Zoek vervolgens uit welke variabelen beïnvloed worden door de kernvariabele (het gevolg zijn van ...) en geef dat ook weer aan met een pijl. Tijdens dit deel van het proces koen vaak variabelen om de hoek kijken die nog niet eerder benoemd waren, maar dat hoort erbij.

Als je deze configuratie hebt, ga je na welke van de gevolgen invloed hebben op de oorzaken. Ook hier komen vaak weer nieuwe variabelen tevoorschijn. Op die manier bouw je een systeem van loops op. Dit opbouwen van causale verbanden wordt de loopingstechniek genoemd.

Zo'n schema kan groeien, doordat oorzaken zelf oorzaken hebben en gevolgen zelf weer gevolgen. Het resultaat van deze oefening is dat je een veel beter gedeeld beeld van het onderwerp krijgt, waardoor je ontdekt hoe dat beïnvloed kan worden.

(...)

Een causaal verband geeft aan, dat er een relatie is tussen twee variabelen; als de één verandert, verandert de andere ook. ... Alss de ene variabele omhoog gaat en de andere gaat vervolgens ook omhoog, of de een gaat naar beneden en de andere gaat naar beneden, noemen we het verband gelijk of same. Beide variabelen bewegen dus in dezelfde richting: als A omlaag dan B omlaag, als A omhoog dan B omhoog. In de tekening zetten we dan een S neer. In Engelse literatuur wordt vaak een S gebruikt, om aan te geven dat de variabelen dezelfde (same) kant op bewegen.

(...)

Als de ene variabele echter omhooggaat en de andere daardoor omlaag, of de ene gaat omlaag en de andere omhoog, dan geven we dat aan door de O van opposite ('tegengesteld').

(...)

In het bepalen van de aard van de koppeling (same of opposite mogen alleen de variabelen aan het begin en eind van de pijl in beschouwing worden genomen. Je zet daar als het ware een hok omheen. Dan bepaal je wat er gebeurt met B als A omhoog- of omlaag gaat. Beweegt B mee met A, dan is het een S; beweegt B tegengesteld, dan is het een O.

(...)

Aan de variabelen en de S- en O-relaties kunnen de elementen versterkende en balancerende feedbackloops worden toegevoegd. ... Er zijn twee soorten feedbackprocessen, namelijk versterkende en het bealancerende feedbackproces. In de versterkende loop, aangegeven met een R (van reinforcing 'versterkend') versterkt het gevolg de oorzaak en heeft de loop de neiging ongeremd omhoog of omlaag te lopen tot hij tegen een systeemgrens aanloopt. In de balancerende loop, aangegeven met een B (van balancing 'in evenwicht brengend') vermindert het gevolg de oorzaak en loopt het systeem asymptotisch naar een streefwaarde toe of schommelt eromheen.

Daar waar je in een situatie bent waarin dingen groeien, kun je er zeker van zijn dat er sprake is van versterkende feedback. Versterkende feedbackprocessen zijn de machines van groei. Als je in een versterkend feedbackssysteem zit kun je er soms blind voor zijn hoe kleine acties grote consequenties (zowel ten goede als ten slechte) kunnen hebben. Managers zien bijvoorbeeld vaak niet hoe hun eigen verwachtingen de prestaties van hun medewerkers beïnvloeden. We noemen dit ook wel de selfullfilling prophecy. Hierdoor treden sneeuwbal- of spiraaleffecten op: van klein naar groot, van groter naar nog groter. Als een product goed is, betekent dat meer verkopen, dat betekent meer tevreden klanten, wat weer meer positieve mond-tot-mondreclame oplevert, wat weer tot meer verkoop leidt....

(...)

Naast de versterkende loops kent de taal van systeemdenken zogenoemde balancerende loops. In een balancerende loop wordt naar aanleiding van een variabele die afwijkt van een impliciete of expliciete norm een corrigerende maatregel genomen om die variabele weer aan de norm te laten voldoen.

(...)

We realiseren ons niet eens dat we een sturende actie ondernemen om een ongewenste variabele bij te sturen. Overal waar sprake is van stabiele systemen, zijn balancerende loops.

Balancerende feedbackprocessen zijn overal en liggen ten grondslag aan een stabiel systeem. Ons lichaam kent er bijvoorbeeld duizenden van. In biologietermen heet het homeostasis, het bestaan van onderling op elkaar afgestemde processen die voor het leven noodzakelijke toestanden constant houden. Bijvoorbeeld: ons lichaam blijft binnen heel nauwe grenzen op een constante temperatuur. De balancerende loop is dat de verbranding in het lichaam toeneemt, als het verschil tussen het gevoelde en de gewenste lichaamstemperatuur toeneemt en dat het verschil kleiner wordt als de verbranding toeneemt. Dit proces verloopt zonder bewuste ingreep van onszelf.

(...)

Van de bouwstenen van de taal van ssteemdenken kennen we nu inmiddels variabelen, S- en O-relaties, en versterkende en balancerende feedbackloops. We voegen daar nu de bouwsteen tijdsvertraging aan toe. ... Als er een wat grotere vertraging zit tussen actie en effect kan een tijdsvertragng ontstaan, waarbij de variabele om de gewenste waarde heen blijft schommelen. Dat 'schommelen' komt door het 'doorschieten' doordat je te veel actie ondernomen hebt voor de noodzakelijke correctie (overshoot). ... Er zit natuurlijk altijd een tijdsvertraging in een causale relatie, maar met het teken // geven we aan dat die tijdsvertraging in het betreffende systeem relevant of significant is. Als je die onderschat, krijg je een overshoot.

Het overshooteffect wordt erger naarmate de tijdsvertraging tussen actie en resultaat groter is. Als je niet op tijd in de gaten hebt, welke tijdsvertragingen een rol spelen, kan het systeem om de gewenste waarde heen blijven schommelen of oscilleren. In extreme gevallen wordt het systeem instabiel of crasht het, doordat de grenswaarden worden overschreden.

(...)

De vertraging leidt ertoe dat de oorzaken vaak moeilijk te achterhalen zijn, vooral als er ook nog een paar variabelen tussen oorzaak en effect zitten. (...) Vertragingen kunnen er voor zorgen dat je je doel voorbijschiet, maar ze kunnen ook een positief effect hebben als je ze herkent en ermee werkt. Een van de beste hefbomen voor het verbeteren van prestaties is het minimaliseren van de vertragingen.

Bron: Systeemdenken - van goed bedoeld naar goed gedaan, Bill Bryan, Michael Goodman & Jaap Schaveling

Rick Anderson beschrijft in het boek In control of uit de hand - planning en control in de publieke praktijk de plannings- en controlcyclus

De formele planning- en controlcyclus

Waar planning te maken heeft met doelformulering, strategiebepaling en het geven van richting, garandeert een goede control dat doelstellingen worden gehaalden de uitgezette koers wordt vastgehouden. Planning vindt vaak vooraf plaats en mondt uit in begrotingen, planningen, programma's, akkoorden en afspraken. Control wordt tijdens de rit uitgeoefend aan de hand van managementrapportages, bestuursrapportages, kwartaalrapportages en verantwoordingen aan het einde van het jaar. Planning en control zijn dan ook te zien als twee kanten van dezelfde medaille en maken sturen en beheersen van organisaties mogelijk. Zonder planning is control niet mogelijk, terwijl planning zonder control geen zin heeft.

(...)

Per cyclus dooroopt iedere planning- en controlfunctie ... de volgende stappen:

1. Normeren.

2. Realiseren.

3. Meten van realisatie.

4. Vergelijken.

5. Corrigeren en sturen.

(...)

De veronderstellingen van planning en control in de praktijk

Ad (1) Normeren: het budgetteren

De eerste veronderstelling in de planning- en controlfunctie betreft het formuleren van doelstellingen en het vertalen van deze doelstellingen naar concrete activiteiten en budgetten.

(...)

Ad (2) Het meten in de praktijk

Een volgende veronderstelling van de planning- en controlfunctie is dat de realisatie adequaat gemeten kan worden.

(...)

Ad (3) Het vergelijken van realisatie met norm

De volgende veronderstelling van de planning- en controlfunctie is de gedachte dat na meting een vergelijking plaatsvindt tussen meting en norm. De realisatie wordt immers niet voor niets gemeten. Zij wordt afgezet tegen de norm om te bezien of de organisatie nog wel op schema ligt, of de processen conform planning verlopen.

(...)

Ad (4) Het corrigeren

De laatste veronderstelling van de planning- en controlfunctie, is de gedachte dat kan worden ingegrepen in een organisatie, dat kan worden bijgestuurd. Als de realisatie uit de pas gaat lopen en de planningen en beoogde doelstellingen niet gehaald dreigen te worden, zal moeten worden gecorrigeerd. Dit is de essentie van managen. 

Bron: In control of uit de hand - planning en control in de publieke praktijk, Rick Anderson